Gesto Estratgica

Prof. Adm. Rayme

Vasconcellos Soares
E-mail: raymesoares@gmail.com
Planejamento
Os dogmas do passado no funcionaro num futuro turbulento. Como
nossa causa nova, tambm precisamos de ideias e aes novas.
(Abraham Lincoln)
 Planejamento

Processo que leva ao

estabelecimento de um
conjunto coordenado de aes
(pelo governo, pela direo de
uma empresa, etc.) visando
consecuo de determinados
objetivos. AURLIO (1999).
 Planejamento

um processo que considera

vrias dimenses e que se
desenvolve para o alcance de
uma situao desejada, de
modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com melhor
concentrao de esforos e
recursos pela organizao.
 Por que planejar?

"O planejamento no diz respeito

a decises futuras, mas s
implicaes futuras de decises
presentes" - PETER DRUCKER
 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
NVEL ESTRATGICO

PLANEJAMENTO TTICO

NVEL TTICO

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
NVEL OPERACIONAL
 Tipos de Planejamento
Planejamento Estratgico Global
Planejamento Ttico RH,
Financeiro, Produo, etc. (Trabalha
com decomposies dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos
no Planejamento Estratgico.
Planejamento Operacional
Estoque, Despesas (Planos de ao
e Planos operacionais).
 Tipos de Planejamento

Os trs tipos de planejamento se

diferenciam no que se refere ao Prazo
(quanto mais alto o nvel mais longo o
prazo), a Amplitude (quanto mais alto
o nvel mais amplo o campo de ao),
aos Riscos (quanto mais alto o nvel
maiores os riscos), s Atividades
(inerentes ao nvel) e a Flexibilidade
(quanto mais baixo o nvel maior a
flexibilidade).
 Planejame Conted Extenso
Amplitude
nto o do tempo
Macro
Genrico,
Longo orientado. Aborda
Estratgico sinttico e
prazo a empresa como
abrangente
uma totalidade.
Menos Aborda cada
genrico e Mdio unidade da
Ttico
mais prazo empresa
detalhado separadamente.

Microorientado.
Detalhad
Operaciona Curto Aborda cada tarefa
o, especfico
l prazo ou operao
e analtico
apenas.

 Plano

o documento formal que consolida

o processo de planejamento.
Estratgia
Algumas perguntas podem ser suscitadas, quando
nos referimos ao termo "Estratgia":

A estratgia uma manobra deliberada para o

alcance de um determinado objetivo?
um guia para se atingir um determinado
objetivo?
A estratgia no necessariamente planejada,
mas ocorre em funo da anlise (racional e
otimizada) de comportamentos e atitudes do
concorrente?
A estratgia pode surgir em funo de
Henry Mintzberg (2001) desdobra a estratgia em 5P, como
veremos a seguir:

Plano - A estratgia como plano uma direo, um guia

apara se atingir um determinado objetivo. Nesta definio, a
estratgia previamente preparada e desenvolvida de
maneira consciente e deliberada.
Ploy (Estratagema/Manobra) - A estratgia aqui vista
como um movimento que pretende enganar o concorrente,
como um blefe. Nesta definio, da mesma forma como em
plano, estratgia algo deliberado, consciente.
Padro - Nesta definio, a estratgia entendida ao se
avaliar comportamentos e atitudes ao longo do tempo.
Dessa maneira, ela no necessariamente planejada como
nas duas definies anteriores.
Posio - A estratgia a posio que a organizao
assume no mercado em que est inserida. um conjunto de
variedades, atores e padres de relacionamento que nos
permite entender como um dado contexto est estruturado.
Perspectiva - A estratgia como perspectiva a percepo
que o ator estratgico tem do contexto onde atua ou
 Estratgia
A palavra estratgia vem do grego
strategos, que significa chefe do
exrcito, e durante sculos os
militares usaram esta palavra no
sentido do caminho que era dado
guerra, visando a vitria militar.
 Com o tempo esta palavra deixou de ser
utilizada apenas pelos militares e passou a
ter um uso comum.
Estratgia um conjunto de diretrizes e
regras que orientam as decises,
posicionam a organizao no seu ambiente
e criam condies para estimar o futuro.
Muitos profissionais no sabem a
diferena entre um planejamento e
um planejamento estratgico. Muitos
os tratam como sinnimos e apenas
utilizam a expresso planejamento
estratgico para qualquer atividade
de estabelecimento de objetivos,
previso de atividades e
oramentos.
No entanto, o planejamento estratgico
algo muito mais complexo. Enquanto no
planejamento apenas projeta-se de
forma ordenada um plano de aes, no
planejamento estratgico, utiliza-se de
uma anlise prvia ampla dos fatores
ambientais, externos e internos a uma
instituio, que contribuiro para o
alcance de suas metas.
 Planejamento Estratgico

Segundo Kreinkenbaun, apud Cunha

(2001), Planejamento Estratgico
"um processo que consiste na anlise
sistemtica dos pontos fortes e fracos
da empresa e das oportunidades e
ameaas do meio ambiente com o
intuito de estabelecer objetivos,
estratgias e aes que possibilitem
um aumento da competitividade
empresarial".
Para Kotler (1975, p. 71), "o planejamento
estratgico uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, visando maior grau de interao
com o ambiente".
Planejamento Estratgico

[...] processo gerencial de

desenvolver e manter um ajuste
vivel entre os objetivos,
experincias e recursos da
organizao e suas oportunidades
de mercado mutantes. Seu propsito
moldar e remoldar os negcios e
produtos da empresa com o objetivo
de crescimento e lucro. (KOTLER,
 COSTA, 2002
O TRINGULO ESTRATGICO
Planejamento Estratgico
O QUE QUEREMOS
VISO, MISSO,
SER
PROPSIT PRINCPIOS E
O VALORES,
POSICIONAMENT
O, ABRANGNCIA

ESTRATGI
A
O QUE
CAPACIDA FAREMOS AMBIENT
DE E
O QUE SABEMOS O QUE D PARA
FAZER
COMPETNCIA FAZER
MERCADO,
ORGANIZACIONAL e
DEMANDA,
GERENCIAL, SIST.
FORNECEDORES,
GESTO, MO DE OBRA
COLABORADORES,
CAPACITADA/
NOVAS
MOTIVADA, PRODUTOS,
TECNOLOGIAS,
TECNOLOGIA ETC.
CONCORRENTES,
 Formulao da Estratgia
Organizacional
Realimenta Realimenta
o o

Anlise
Interna
Viso Formulao Implem Controle
e das entao Estratg
Miss Estratgias ico
Anlise
o
Ambien
tal
Realimenta Realimenta
o o

BATEMAN,
 Estratgias Deliberadas e
Estratgias
PP
Emergentes
rere
tete
ndnd
idid
aa
DD
eleilbib
ereard
ad a
aa iza
a d
da
Reeaalliz
R

Reconhecend
o a existncia
Estratgias Estratgias de Fatores
no Emergentes Controlveis
realizadas e No-
Controlveis

MINTZBERG,
O Planejamento Estratgico surgiu a partir de 1945
e fundamentava-se na simples extrapolao de
dados do passado, o que na poca funcionava
relativamente bem, pois no havia grandes
modificaes no ambiente. No entanto, na
anlise do ambiente, como j foi abordado, que se
lastra o Planejamento estratgico.
 Gesto Estratgica
O plano o documento formal que
consolida o processo de planejamento.
Contudo, a execuo do Planejamento
Estratgico a forma como executado
esse planejamento; gerido esse
planejamento, ou seja, a Gesto
Estratgica.
A Gesto Estratgica mantm a empresa
atenta s oportunidades abertas pelas
mudanas nas expectativas dos clientes.

Planejamento
Gesto Estratgica
Estratgico

Determina e descreve a
postura a ser tomada perante Capacita
o ambiente estrategicamente


Lida com fatos, ideias e Pessoas tomam posturas
probabilidades rpidas em funo das
mudanas no ambiente

Concludo com um Plano Possibilita novos
Estratgico comportamentos


Sistema de
Sistema de ao
comportamento

QUESTO PARA REFLEXO
As organizaes esto inseridas em um ambiente
onde as mudanas ocorrem ininterruptamente; as
variveis so diversas. A percepo de que algo
pode ser estanque, certamente, inviabilizar o
desenvolvimento de qualquer negcio.
No que se refere s mudanas, ao planejamento
estratgico e postura proativa em uma gesto,
que relao voc pode fazer com o texto a seguir?
"Se voc pensa que basta querer e fica no querer
que querendo acontece, voc no faz e o verbo
fazer. Se voc fica inerte, a vida o esquece. D o
passo, ocupe o espao, arme o lao, lace o
NEGCIO, MISSO, VISO E VALORES
(CONCEITOS E FUNDAMENTOS)
 Negcio
A origem da palavra "Negcio" vem do Latim NEGOTIUM,
"atividades de compra e venda", literalmente "ausncia de
folga", formada por NEC, no, mais OTIUM, cio, folga.

A concepo clssica de cio, entre gregos e romanos, est

associada s ideias de contemplao. O filsofo Sneca
elaborou uma distino entre "otium" e "negotium": "o cio,
para ele, se contrape ao negcio, ou seja, o homem ocupado
com diversas atividades - exrcito, comrcio, Estado - encontra
seu descanso e diverte-se pelo cio." (BACAL, 2003, p. 46)
 Negcio
Onegciode umaempresasignifica entender todas as razes que levam

os clientes a eleg-la como fornecedora preferencial de um insumo.

O negcio de uma organizao no deve ser confundido com o produto

(tangvel ou intangvel), pois est ser uma percepo mope; miopia

estratgica.

Para Drucker (1989), negcio algo que nunca deve ser respondido pelo

produtor, mas pelo consumidor.

Uma noo ntida do negcio ajuda a empresa a determinar seu

diferencial competitivo, orientar seus investimentos e conquistar

mercados, ou seja, definir o que importante.

Empresa Viso Viso
mope estratgica
AVON Perfumes Presentes

Mc Donald's Hambrguer Comida de

convenincia
OAKLEY culos Atitude

Nestl Leite Sade

No me oferea coisas
(Autor desconhecido)

"No me oferea coisas.

No me oferea sapatos.
Oferea-me comodidade para meus
ps
E o prazer de caminhar.
No me oferea casa.
Oferea-me segurana, conforto,
E um lugar que prime pela limpeza
E felicidade.
No me oferea livros.
Oferea-me horas de prazer
E o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.
Oferea-me lazer e a sonoridade
Da msica.
No me oferea mveis.
Oferea-me conforto e tranquilidade
De um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas.
Oferea-me ideias, emoes,
ambincia,
 Misso
A Misso a razo de ser da empresa perante a

sociedade. Diferentemente da viso, que define "aonde

queremos chegar", a misso busca determinar "o que

estamos fazendo para chegar".

A Misso procura responder s perguntas:

Quem somos?
O que fazemos?
Por que fazemos?
Pra quem fazemos?
Para que fazemos?
Como fazemos?
 MISSO DA NESTL

Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente
lderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma
alimentao mais saudvel e agradvel, gerando sempre
oportunidades de negcios para a empresa e valor compartilhado com
a sociedade brasileira.

Fonte: www.nestle.com.br

MISSO DA WALMART DO BRASIL

Vender por menos para as pessoas viverem melhor.

Fonte: www.walmartbrasil.com.br
 Viso
A Viso explicita o ideal da empresa, como pretendemos v-

la no futuro. A Viso identifica o limite de alcance do "objetivo

maior da organizao" em um determinado perodo de

tempo, ou seja, o que os responsveis conseguem vislumbrar

para um futuro mais longo, considerando uma abordagem

mais ampla. Trata-se, desta forma, de um dos elementos

mais importantes do planejamento estratgico a ser

desenvolvido e implementado pela empresa.

 WALMART BRASIL

Ser o melhor varejista do Brasil na mente e no corao dos
consumidores e funcionrios.

Fonte: www.walmartbrasil.com.br
 Valores
Os valores refletem a postura da organizao em relao
a assuntos genricos, como responsabilidade social,
desenvolvimento econmico, meio ambiente, dentre
outros. Os valores so como uma espcie de filosofia e
remetem ndole da organizao. As organizaes so,
logicamente, formadas por pessoas, deste modo
importante que os valores da instituio no destoem
muito dos valores pessoais de cada colaborador.
 VALORES DA WALMART DO BRASIL

Nossos valores visam a atender s boas prticas do
mercado varejista. So eles:

- respeito ao indivduo, seja funcionrio, cliente, fornecedor

ou membro da comunidade em geral, independentemente
de etnia, gnero ou opo sexual;
- atendimento ao cliente, superando as expectativas de
nossos consumidores;
- busca pela excelncia, inovando sempre na seleo e
promoo de produtos e servios.

Fonte: www.walmartbrasil.com.br
 Objetivos
Objetivo um resultado esperado, definido, que deve ser

alcanado. Os objetivos podem ser encarados como um

conjunto de resultados cruciais para que a viso, pautada

na misso, se torne realidade e devem, dessa forma, estar

determinado de forma realista, ou seja, exequvel. O

objetivo deve ser organizado do mais importante para o

menos importante. fundamental que os objetivos sejam

consistentes e, de modo algum, conflitantes.

Todo objetivo deve representar uma real necessidade para a

organizao. Em termos prticos, os nveis superiores no

conseguiro o apoio dos nveis hierarquicamente inferiores se

estes no sentirem a efetiva necessidade do alcance dos

objetivos estabelecidos. Todo objetivo representa uma

mudana que exige esforo e persistncia de todos. Ningum

muda por mudar, toda mudana s se faz quando as pessoas

sentem necessidade de realiz-la. Estabelecer prioridade

uma postura bsica para o xito do alcance dos objetivos. O

critrio de prioridade deve ser:

O que vai trazer mais vantagem para a organizao com o

Os objetivos gerais de uma organizao so os mais amplos e no

quantificveis, os objetivos funcionais esto relacionados com as

grandes reas funcionais e, no raramente, compem os

planejamentos tticos da organizao. Podemos citar como exemplos

de reas funcionais o marketing, a produo e as finanas.

Exemplos de objetivos:

Introduzir novos produtos no Mercosul, iniciando pela Argentina e

Chile;

Alcanar e manter volume de faturamento, compatvel com o

investimento realizado;

Minimizar custo desnecessrio objetivando a maximizao dos

resultados;

Contribuir para a preservao do meio ambiente e melhoria das

 Metas
De acordo com a explicao e os exemplos anteriores, fica claro que os

Objetivos no so quantificados, no entanto, as Metas so os objetivos

quantificados. As metas devem atender a uma nica e fundamental

caracterstica: estar coordenadas e integradas aos objetivos. Isto quer dizer

que, como um objetivo deve ser considerado para todos, para a equipe, os

seus superiores, e mesmo para os colaboradores, as metas devem estar

igualmente claras representando aquilo que foi definido e acordado pelo

grupo. A meta deve ser quantificada e no deve pautar-se em adjetivos,

apenas em nmeros. necessrio estabelecer metas realistas. Fica claro,

portanto, que as metas devem ser proveniente dos objetivos traados pela

organizao.
Exemplos de Metas:

Aumentar as receitas totais, em relao ao

exerccio anterior, em, no, mnimo, 10%.
Diminuir as despesas em "Gesto" em 20% em
um ano.
Aumentar o lucro lquido em 6% anualmente.
Ampliar o "market share" em 20% at o prximo
ano.
Realizar 06 seminrios internos durante o prximo
ano.
 Macroambiente e
Microambiente
OMacroambienteconsiste em foras sociais
maiores que afetam todo o microambiente foras
demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas,
polticas e culturais.
O Microambiente se compe de um conjunto de
elementos que vai denotar fora ou fraqueza por
parte da organizao, considerando se a maneira
como interferem na realizao dos processos
positiva ou negativa. Este se compe da empresa,
dos fornecedores, dos intermedirios (aqueles que
vendem e distribuem seus bens) e dos
concorrentes.
 Matriz de S.W.O.T.
A matriz SWOT uma ferramenta de
gesto amplamente utilizada nas
empresas para a definio da estratgia.
SWOT significaForas (S - Strengths),
Fraquezas (W - Weaknesses),
Oportunidades (O - Oportunities) e
Ameaas (T - Threats).
Fatores Internos e Fatores
Externos
AsOportunidades
devemser
aproveitadaseas
Oportunidades
estratgiasdevem
eAmeaas
sertraadaspara
(Externos) vencerouse
precaverdas
ameaas

OsPontosFortese
osPontosFracosso

fatoresinternos,
PontosFracos portanto,jfazem
ePontosFortes parteda
(Internos) organizao,
diferentementedas
Oportunidadese
Ameaas
 A Matriz e a Anlise de
S.W.O.T.

Pontos Fortes Pontos Fracos

(fatores internos) (fatores internos)


-Experincia no mercado -Equipamentos obsoletos em
relao aos utilizados na indstria
-Utilizao de ferramentas
de gesto atuais -Relaes interpessoais

Oportunidades Ameaas
(fatores externos) (fatores externos)


-Demanda maior que a -Crise internacional
oferta
-Sistema scioeconmico
-Acesso facilitado vigente no pas
tecnologia utilizada no
processo produtivo do negcio

 Stakeholders
Stakeholders, traduzindo para o
portugus temos: "Stake", interesse;
e "holder", aquele que possui.
A utilizao do termo "Stakeholders",
pela primeira vez, atribuda ao
filsofo Robert Edward Freeman que
entende serem os "Stakeholders
elementos fundamentais para a
elaborao de um Planejamento
Estratgico.
 Stakeholders
Na prtica, os stakeholders so todos aqueles que
influenciam de algum modo uma empresa (aqueles
que possuem interesse pelos projetos,
gerenciamento e produtos). So os colaboradores,
clientes, planejadores, consumidores, acionistas,
fornecedores, governo e demais instituies que de
maneira direta ou indireta exera interferncia nas
atividades e nos resultados de uma organizao.
 Stakeholders
Cada um dos "stakeholders" tem um determinado
tipo de interesse no processo, no entanto, o
envolvimento de todos os interessados no
significa, necessariamente, a maximizao do
processo, contudo, possibilita encontrar o
equilbrio e, dessa forma, o que ocorre a
mitigao dos riscos e impactos negativos em
sua execuo.
 Tipos de Estratgia
Oliveira (1999) afirma que, com base
nos fatores internos e os fatores
externos, a empresa tem condies de
estabelecer a sua estratgia. As
estratgias podem estar voltadas
sobrevivncia, manuteno,
crescimento e desenvolvimento.
Tipos de Estratgia

Oliveira (1999, p. 130)

Estratgia de Sobrevivncia
Esta estratgia deve ser adotada quando a empresa
estiver em situao de extrema desvantagem no
contexto no qual atua. Nesse caso, predominam os
pontos fracos e as ameaas, ou seja, os fatores internos
e os fatores externos no so favorveis. Vale salientar,
no entanto, que esta postura no deve ser mantida por
muito tempo, considerando a grande possibilidade de a
organizao ser "engolida" pelo ambiente.
Estratgia de Sobrevivncia
A sobrevivncia pode ser uma situao
adequada como condio mnima para atingir
outros objetivos mais tangveis no futuro, como
lucros maiores, vendas incrementadas, maior
participao no mercado etc.; mas no como
um objetivo nico da empresa, ou seja, estar
numa situao de "sobreviver por sobreviver."
(OLIVEIRA, 1999, p.181)
 Conforme Oliveira (1999), a
postura de sobrevivncia se
caracteriza por:
1. Reduo de custos - a estratgia mais utilizada em perodo de
recesso. As seguintes posturas podem ser adotadas pelo gestor: reduzir
nveis de estoque, reduzir nmero de compras, efetuar leasing de
equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoo
dentre outros;

2. Desinvestimento - Estratgia utilizada quando as empresas se encontram

em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes, isto ,
quando um produto ou uma linha de produtos passa a comprometer a
empresa como um todo, e, ento, a melhor alternativa desinvestir para
no sacrificar todo o portflio;

3. Liquidao de negcio - uma estratgia usada em ltimo caso, quando

no existe outra opo que no seja fechar a empresa. Isso pode ocorrer
quando uma empresa se dedica a apenas um nico negcio ou produto, e
este, depois de seu estgio de declnio, no foi substitudo ou reativado.
 Estratgia de Manuteno
A estratgia de manuteno adotada quando da anlise

dos fatores internos e externos conclui-se que, apesar de

haver a predominncia de ameaas, evidente o grande

nmero de pontos fortes. Trata-se de uma postura defensiva

diante das ameaas e consistente em resguardar os pontos

fortes, considerando que a organizao est lastrada na

existncia clara de pontos fortes (exemplo: equipamentos

adequados produo, disponibilidade financeira, pessoal

qualificado dentre outros).

 Estratgia de Manuteno
Estratgia de estabilidade - uma estratgia que procura a manuteno de um estado de

equilbrio ameaado, ou ainda, o seu retorno em caso de perda;

Estratgia de nicho - Neste caso, a organizao procura dominar um segmento de

mercado em que atua, concentrando os seus esforos e recursos em manter algumas

vantagens competitivas, ou seja, esta estratgia visa identificar um nicho propcio, onde a

empresa trabalhar para que os seus produtos e/ou servios tornem-se diferenciados e

com recursos especficos que atendam e superem as necessidades dos consumidores,

fazendo da distino dos seus produtos e/ou servios a sua grande vantagem competitiva

sustentvel;

Estratgia de especializao - A principal vantagem da especializao a reduo dos

custos unitrios pelo processamento em massa. Essa estratgia somente conveniente

para a empresa que possui grandes vantagens sobre seus concorrentes, como por

exemplo, uma tecnologia aprimorada.

 Estratgia de Crescimento
A estratgia de crescimento
adotada quando h predominncia
de pontos fracos e o ambiente
apresenta elementos que, ao serem
cuidadosamente analisados, podem
ser reais oportunidades.
 Estratgia de Crescimento
Estratgia de inovao - Neste caso, a empresa est numa
constante procura por antecipar-se aos seus concorrentes atravs de
frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e
servios, resultando no desenvolvimento de uma nova tecnologia ou
no desenvolvimento de um produto indito, ou ainda, num produto
com algum atributo;
Estratgia de internacionalizao - uma estratgia voltada para
as empresas que possuem um sistema logstico e de comunicao
evoludo, com a possibilidade de estenderem suas atividades para
fora do pas de origem;
Estratgias de joint-venture - Consiste numa estratgia de
associao entre duas empresas para produzir um produto, com
objetivo de entrar num novo mercado. Normalmente, uma empresa
entra com a tecnologia e a outra com o capital. Essa postura
bastante comum em pases onde as empresas multinacionais sofrem
restries;
Estratgia de expanso - Normalmente, a deciso em investir na
expanso mais adeqada que na diversificao, pois esta ltima
envolve mudana mais radical dos produtos e dos seus usos atuais,
enquanto que a expanso aproveita uma situao de sinergia
potencial muito forte. A empresa deve tentar levar em conta, na hora
de optar pela expanso, que esta no coincida com a expanso de
outras empresas pertencentes mesma indstria (setor). Por outro
lado, a no expanso, no memento certo, pode provocar tamanha
 Estratgia de
Desenvolvimento

O uso dessa estratgia deve ser

efetivado em virtude de uma
situao favorvel, ou seja, h a
predominncia de pontos fortes e
oportunidades.
 Estratgia de

Desenvolvimento
Desenvolvimento de mercado - Ocorre quando a empresa
procura aumentar suas vendas, levando os seus produtos a
novos mercados geogrficos ou a outros segmentos do
mercado que j est sendo explorado pela corporao;
Desenvolvimento de produtos ou servios - Ocorre
quando a empresa procura aumentar suas vendas mediante o
desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para seus
mercados atuais, atravs de novas caractersticas para seus
mercados atuais, atravs de novas caractersticas para seus
produtos e/ou servios, como por exemplo, variaes de
qualidade ou diferentes modelos e tamanhos;
Desenvolvimento financeiro - Ocorre quando duas
empresas associam-se ou se fundem em uma nova empresa,
numa condio onde uma das empresas apresenta poucos
recursos financeiros (ponto fraco) e grandes oportunidades no
ambiente, e a outra empresa apresenta o inverso, ou seja, seu
ponto forte so os seus recursos financeiros, mas, por outro
lado, dispe de poucas oportunidades ambientais. Ento,
 Estratgia de Desenvolvimento
Desenvolvimento de capacidades - Ocorre quando a
associao realizada entre uma empresa que apresenta
como seu ponto fraco a tecnologia, mas, por outro lado,
possui um alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou
potenciais, e a outra empresa, por sua vez, tem como
ponto forte a tecnologia, aliada a um baixo nvel de
oportunidades no ambiente;
Desenvolvimento de estabilidade - Corresponde a uma
associao ou fuso de empresas que procuram tornar as
suas evolues uniformes, principalmente quanto ao
aspecto mercadolgico, ou seja, a unio de duas
empresas com posturas estratgicas idnticas;
Diversificao - Segundo Ansoff (1977 apud OLIVEIRA,
1999), normalmente, uma empresa procura oportunidades
no ambiente para iniciar um processo de diversificao
quando ocorre:
Falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;
Saturao de mercados;
Queda da taxa de retorno dos projetos de expanso;
Identificao de taxa de retorno para os projetos de diversificao
maiores do que para outras estratgias;