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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS


DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS
CURSO DE CINCIAS CONTBEIS
DISCIPLINA: ANLISE E GESTO DE CUSTOS

CUSTOS RELEVANTES
PARA A TOMADA DE
DECISO
CONCEITOS DE CUSTOS PARA A
TOMADA DE DECISO

Diferenciais: qualquer custo que, numa situao de


deciso, muda de acordo com as alternativas.
Evitveis: custos que, numa situao de deciso, podem
ser evitados, em razo da preferncia de uma
alternativa a outra.
De oportunidade: benefcio relegado em decorrncia da
escolha de uma outra alternativa.
Custos irrecuperveis: por j terem sido incorridos e
sacramentados no passado, no devem influir em
decises para o futuro por serem irrelevantes.
IDENTIFICAO DOS CUSTOS E
BENEFCIOS RELEVANTES

Somente os custos e os benefcios que se


comportam de modo diferente nas alternativas
interessam a deciso
IDENTIFICAO DOS CUSTOS E
BENEFCIOS RELEVANTES

Duas categorias de custos que nunca so


relevantes em uma deciso: custos
irrecuperveis (sunk costs) e custos futuros que
no diferem de uma alternativa para outra.
IDENTIFICAO DOS CUSTOS E
BENEFCIOS RELEVANTES

Para identificar os custos evitveis (relevantes para uma deciso), podem-


se dar os seguintes passos:
1. Eliminar custos e benefcios que no se comportam de modo diferente
entre duas alternativas.
2. Utilizar, na deciso, os custos e benefcios restantes, que mudem de acordo
com as alternativas.
OS CUSTOS IRRECUPERVEIS
NO SO RELEVANTES

Uma das lies conceituais mais difceis que os


administradores tm que aprender que os
custos irrecuperveis nunca so importantes
para uma deciso.
OS CUSTOS IRRECUPERVEIS
NO SO RELEVANTES
MQUINA ATUAL
Ex.: De acordo Custos histricos $175.000
com os dados ao Valor contbil remanescente $140.000

lado, a mquina Vida til remanescente 4 anos


Valor atual da venda $90.000
atual deve ser
Valor da venda ao final dos 4 anos 0
vendida e Dsp. var. anuais de funcionamento $345.000
substituda Receita anual de vendas $500.000
pela nova? MQUINA NOVA
Preo de tabela $200.000
Expectativa de Vida til 4 anos
Valor da venda ao final dos 4 anos 0
Dsp. var. anuais de funcionamento $300.000
Receita anual de vendas $500.000
CUSTOS FUTUROS QUE NO
DIFEREM ENTRE AS ALTERNATIVAS
Ex.: Uma empresa est cogitando a compra de um
novo equipamento, que economizar mo-de-obra,
custar $30.000 e ter vida til de 10 anos.
SITUAO C/ NOVO
ATUAL EQUIP.
Produo e venda (em un.) 5.000 5.000
Preo de venda (em un.) $40,00 $40,00
Custo do MD (em un.) $14,00 $14,00
Custo da MOD (em un.) $8,00 $5,00
Custo indireto var. (em un.) $2,00 $2,00
Demais Custos fixos $62.000 $62.000
Custos fixos do novo equipamento - $3.000
POR QUE ISOLAR OS CUSTOS
RELEVANTES

1. S muito raramente existiro informaes suficientes para o


levantamento de um demonstrativo de resultado para ambas
as alternativas; e
2. Misturar custos relevantes e custos irrelevantes pode causar
confuso e desviar a ateno dos assuntos realmente crticos.
Situaes para anlise
1- INCLUINDO E EXCLUINDO LINHAS DE
PRODUTOS E OUTROS SEGMENTOS

Essas decises ficam na dependncia do seu


impacto sobre o lucro operacional.
Situaes para anlise
2- DECISO DE FAZER OU COMPRAR
Uma firma integrada menos dependente dos
fornecedores e pode assegurar um fluxo mais
suave de peas de materiais para produo do
que uma no integrada;
Centralizando a demanda de certo nmero de
empresas, o fornecedor pode usufruir da
economia de escala na P&D e na fabricao;
A companhia precisa manter o controle das
atividades essenciais para a manuteno de sua
posio competitiva.
DECISO DE FAZER OU COMPRAR
Ex.: A Cia das Bicicletas produz o cmbio de marchas de
foras empregado na sua linha mais popular de bikes. Cujos
custos so:
Por Unid. 8.000 unid.
Custo do MD $6,00 $48.000,00
Custo da MOD $4,00 $32.000,00
Custo indireto varivel $1,00 $8.000,00
Salrio do supervisor $3,00 $24.000,00
Depreciao do equipamento esp. $2,00 $16.000,00
Alocao Geral do Custo indireto $5,00 $40.000,00
TOTAL $21,00 $168.000,00

Um fornecedor props vender 8.000 cmbios por ano, por


$19 cada. A companhia deve interromper a produo e
comear a compr-los?
O PROBLEMA DO CUSTO DE
OPORTUNIDADE

Ex.: Suponha que o espao atualmente empregado na


produo desse tipo de cmbio pela empresa pudesse ser
utilizado na produo de uma nova bicicleta e que gerasse
uma margem por segmento anual de $60.000.
Situaes para anlise
3- PEDIDOS ESPECIAIS

Os gerentes muitas vezes tm que avaliar se um pedido especial de produo deve ser
aceito, e, se aceito, qual o preo que deve ser cobrado. Pedido especial o pedido que
ocorre um s vez e que no faz parte dos negcios rotineiros da companhia.
PEDIDOS ESPECIAIS
Ex.: A Cia das Bicicletas acabou de receber um pedido
para a produo de 100 bicicletas especialmente
adaptadas, ao preo unitrio de $179. A empresa, para
atender ao pedido, pode adaptar facilmente o modelo
urbano cujo preo normal de venda $249 e custo
unitrio $182, como mostrado a seguir:
Por Unid.
Custo do MD $86,00
Custo da MOD $45,00
Custo indireto fabricao $51,00
TOTAL $182,00

A parte varivel do custo indireto $6/un. O pedido no


afetar o CI fixo. A modificao exigir custo var. incremental
de $17 e ter que pagar $1.200 para colocar o logotipo do
cliente.
Situao para anlise

4-UTILIZAO DE UM RECURSO LIMITADO

Quando um recurso limitado de qualquer natureza restringe a capacidade


da companhia de atender demanda, diz-se que h uma restrio.
MARGEM DE CONTRIBUIO POR
UNIDADE DE FATOR LIMITATIVO

Para maximizar a margem de contribuio total, a companhia deve vender produtos


e aceitar pedidos que proporcionem maior relao entre a margem de contribuio
unitria e recurso limitado.
MARGEM DE CONTRIBUIO POR
UNIDADE DE FATOR LIMITATIVO
Ex.: A Cia das Bicicletas fabrica uma linha de bagageiros
para bicicletas. H dois modelos: de passeio e de
montanhismo, cujos dados so:
Montanhismo Passeio
Preo de venda $25,00 $30,00
Custo Varivel por un. $10,00 $18,00
Margem de contribuio unitria $15,00 $12,00
Margem de contribuio 60% 40%

A fabrica tem como gargalo uma mquina de costura. O


bagageiro de montanhismo requer 2 minutos dessa
mquina e o de passeio, 1. Nessa situao qual o produto
mais lucrativo?
GERENCIAMENTO DAS
RESTRIES

A capacidade do gargalo pode ser aumentada:

Investindo em mquinas adicionais;


Remanejando operrios de tarefas que no representem
gargalo para as que representam;
Adoo de iniciativas de melhoria do processo no ponto
de gargalo, como TQM e Reengenharia de Processo;
Reduo de unidades com defeito evitando retrabalhos.