Introduccion A La Ingenieria Concurrente

Desarrollo de Nuevos Productos vs.
Competitividad y Estrategia Empresarial

La competitividad de una empresa esta determinada por
su capacidad de producir y vender productos mas baratos,
por dotar a dichos productos de unas cualidades requeridas
por el mercado para satisfacer alguna necesidad y por la
habilidad de hacer que estos productos sean diferenciados a
los productos de su competencia.
Una manera de lograr lo anterior es mediante un adecuada
gestin del proceso de Desarrollo de Nuevos Productos
(DNP). Es aqu donde el diseo de nuevos productos puede
llegar a tener un gran impacto sobre la competitividad de la
empresa.
El uso adecuado de estrategias de diseo no solo pueden
reducir el costo final del producto sino que permiten la
diferenciacin de un producto y la introduccin de valores
simblicos, estticos y obviamente funcionales que
justifiquen ante el consumidor mayores precios deJosventa.
Departamento de Ing. Industrial, Ingeniera Concurrente A. Gonzlez Gmez, MSIE
Para que un producto sea competitivo en el mercado tiene
que poseer las siguientes caractersticas:
1. Deben ser altamente confiables.

2. Fciles de mantener.
3. Tienen que ser fciles de fabricar.
4. Deben cumplir con los requisitos del consumidor.
5. Deben poderse entregar en los plazos pactados.
6. El precios de venta debe ser el justo de acuerdo a
lo
anterior.
Se puede observar que cada uno de los componentes

anteriores es afectado profundamente desde la etapa de
desarrollo de producto. Por lo tanto podemos concluir que el
proceso DNP es critico para la competitividad de una
empresa.
Departamento de Ing. Industrial, Ingeniera Concurrente Jos A. Gonzlez Gmez, MSIE
Un proceso bien estructurado y aceptado de DNP se puede
convertir en un instrumento que afecta las siguientes tres
funciones de una empresa:1
1. El DNP debe permitir racionalizar el proceso productivo.

2. El DNP debe aumentar la calidad y los valores formales
del producto.
3. El DNP debe favorecer la venta de los productos.
El primer punto racionalizar el proceso productivo esta

quizs mas ntimamente relacionado con la funcin
productiva de la empresa. Es ac donde se logra reducir el
numero de piezas, disminuir las fases del proceso productivo,
permitiendo as la simplificacin de las operaciones y
reduciendo o abaratando el consumo de materias primas.
1
Ivaez J.M., La gestin del diseo en la empresa, McGraw-Hill

Una estrategia empresarial implica un plan de cmo la
empresa lograr sus objetivos sujetos a las caractersticas del
entorno en el que se desempea y a su propia estructura
interna. La idea central es la identificacin y evaluacin de
sus puntos fuertes y dbiles, permitiendo as aprovechar sus
ventajas y reducir los efectos negativos de las desventajas.
Todo lo anterior con el animo de hacer la empresa mas
competitiva.
Segn Michael Porter existen tres posibles estrategias para
lograr que una empresa sea mas competitiva, estas son:
1. El liderazgo de costos.
2. La diferenciacin de productos.
3. La concentracin en uno o mas de los segmentos del
mercado.
Cada una de las estrategias anteriores puede ser afectada
porDepartamento
el proceso de DNP.
de Ing. Industrial, Ingeniera Concurrente Jos A. Gonzlez Gmez, MSIE
Un proceso bien estructurado de DNP tiende a generar
innovacin en las siguientes reas que de una manera u otra
afectan la competitividad de una empresa y de sus
productos:
1. Introduce calidad y esttica en el producto
potencialmente
generando su diferenciacin.
2. Contribuye a la racionalizacin de los procesos
productivos,
as colaborando hacia un liderazgo en costos.
3. Permite diversificar la oferta de productos a partir de la
tecnologa existente, generando diferenciacin y
reduciendo
costos.
4. Contribuye a mejorar la comunicacin e imagen de la
empresa en el mercado.
Toda estrategia competitiva enfocada hacia el producto debe
lidiar con el siguiente paradigma:
la mecanizacin y la produccin en serie
Vs.
la variacin constante de los productos ofrecidos por la empresa
Un lado del paradigma es necesario para lograr la reduccin de
los costos de fabricacin. Mientras que el contrario es necesario
para lograr la diferenciacin de los productos de la empresa con
respecto a los de sus competidores.
Una empresa que adopte el proceso de DNP como instrumento
competitivo debe realizar los siguientes cambios internos:
1. La adopcin del diseo como variable estratgica como va

hacia
la competitividad.
2. Compromiso de la direccin y del personal con el diseo.
3. Cambios en la estructura de la organizacin.
Finalmente, la finalidad de cualquier producto nuevo es su
fabricacin industrial. Por tal motivo desde el inicio del
proceso de DNP se debe planear la racionalizacin del
proceso de fabricacin. Es durante esta que las
caractersticas y propiedades de la manufacturabilidad se le
incorporan al producto que se esta desarrollando.
La utilizacin del proceso de DNP debe producir los
siguientes efectos sobre el sistema productivo de la empresa:
1. Debe aumentar la productividad de la empresa.
2. Debe aumentar la calidad del producto.
3. Debe velar por la optima utilizacin de los recursos
productivos.
4. Contribuye a la homologacin/estandarizacin de los
productos
y sus componentes.
Introduccin a la Ingeniera Concurrente
La gestin y operacin de una mediana y pequea compaa
siempre ha sido un reto, pero hoy con el peligro de competidores
extranjeros y las necesidades cambiantes del mercado hacen que
todo sea mas difcil.
Cuando una de estas compaas tiene una participacin
significativa en el mercado puede tener la tentacin de seguir
haciendo las cosas como en el pasado. Por algo se tiene dicha
participacin.
Sin embargo lo que tal vez no se ve tan claramente es que cada
vez el mercado esta cambiando en forma mas rpido y que es de
suprema importancia reducir el tiempo de desarrollo de productos,
mientras mantenemos una alta calidad y reducimos nuestros costos.
Ser que si seguimos haciendo las cosas de la misma manera
vamos a mantener nuestra participacin en el mercado?
La Ingeniera Concurrente es una metodologa usada justamente
para ayudarle a las compaas lograr sus nuevos objetivos
competitivos.
Conceptualmente los cambios necesarios para lograr un procesos

de desarrollo mas eficiente son fciles, pero su implementacin es
un reto completo, ya que la naturaleza humana es una de resistir el
cambio a no ser que se enfrente a la adversidad.
La implementacin de una metodologa como la Ingeniera

Concurrente no sucede de la noche a la maana, generalmente es
un proceso que puede tomar meses e incluso aos. Lo que si es
claro es que el direccionamiento de la alta gerencia y la
participacin de todos los empleados es necesaria.

Cmo lo hacen ustedes?

Por lo general las medianas y pequeas compaa se caracterizan
por los siguientes atributos:
1. Recursos limitados.
2. Tiempo de ingeniera repartido en varios proyectos.
3. Comunicaciones informales con poca o ninguna informacin de
manufactura hacia
el proceso de desarrollo.
4. Poco sentido de pertenencia.
5. Uso de mtodos de diseo empricos.
6. Poca documentacin de diseos y experiencias pasadas.
7. Pocas habilidades de planeacin y gestin de proyectos.
8. Baja prioridad en el manejo/desarrollo de prototipos.
9. Concentracin en metas de corto plazo (bombero). Falta de foco en el
futuro.
Ser que nuestras empresas se pueden identificar con algunas de

estas caractersticas?

Ingeniera concurrente definida

La ingeniera concurrente es un enfoque sistmico para el
desarrollo integrado y concurrente de productos y los procesos
relacionados con los mismos, incluyendo manufactura y actividades
de apoyo. La intencin de este enfoque es el de hacer que el
equipo de desarrollo considere todos los elementos del ciclo de vida
del producto, desde la concepcin hasta la disposicin final del
producto. Teniendo en cuenta la calidad, costos, programacin y
requerimientos del usuario. Extrado del Institute of Defense Analysis, Report R-338
La ingeniera concurrente es una filosofa de gestin e ingeniera

usada para mejorar la calidad y reducir los costos y el lead time
desde la concepcin de producto hasta el desarrollo de productos
nuevos y productos modificados. Extrado del Cost Modeling for Concurrent Engineering, Cost Engineering,
Vol.1, 1990

Tpicamente un proceso de desarrollo de nuevos productos

basado en la ingeniera concurrente esta caracterizado por:
1. Enfoque y participacin del cliente.
2. Participacin temprana y permanente de proveedores en el proceso de
desarrollo.
3. Equipos de desarrollo empoderados, auto-dirigidos y multi-funcionales.
4. Uso compartido de informacin.
5. Enfoque hacia el ciclo de vida del producto.
6. Enfoque sistmico e integrado.
7. Equipos de desarrollo concurrentes.
8. Utilizacin temprana de herramientas Diseo Para X (DFX).
9. Utilizacin de herramientas modernas tales como CAE, CAD, CAM, etc.
10. Mejoramiento continuo de todos los procesos.

Desarrollo Secuencial vs. Ingeniera Concurrente
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Desarrollo de Diseo Diseo del Pruebas y Iniciacin de
Planeacin Conceptos Detallado Sistema Ajustes Produccin
tiemp
o
Mercadeo Diseo Diseo Manufactura Planeacin

Finanzas Industrial Ingeniera Manufactura Ctrl. de Calidad y Control de
Inv. & Desarrollo Ventas Produccin
reas Funcionales
Desarrollo Secuencial Usado Para El Desarrollo De Nuevos

Productos

Fase 0
Planeacin
Fase 1
Desarrollo de Conceptos
Fase 2
Diseo del Sistema
Fase 3
Diseo Detallado
Fase 4
Pruebas y Ajustes
Fase 5
Iniciacin de Produccin
tiemp
Mercadeo - Lder Fase 0
Diseo Industrial - Lder Fase 1 o
Diseo Ingeniera - Lder Fase 2
Manufactura - Lder Fase 3
Planeacin y Control de Produccin - Lder Fase 5
Cliente/Consumidor
Finanzas
Investigacin & Desarrollo reas Funcionales
Compras
Control de Calidad
Ventas
Logstica
Ambiental
Jurdico
Desarrollo De Nuevos Productos Empleando Ingeniera

Concurrente
Por lo general el numero de cambios de diseo en etapas
avanzadas cuando se esta usando la ingeniera concurrente son
mnimos ya que todas las personas involucradas en el ciclo de vida
del producto estn incluidas en el proceso de desarrollo desde el
comienzo.
La razn de lo anterior se puede entender claramente cuando se
observa que tpicamente el porcentaje de tiempo dedicado a la
planeacin del proyecto bajo ingeniera concurrente es del 33%,
mientras que bajo un enfoque de desarrollo secuencial este
porcentaje es del 3%. Grficamente, esto se puede ver en la
3% figura.
siguiente
Planeacin
DS 37% 45% 15%
Diseo de Producto
8%
IC 33% 22% 37% Diseo de Proceso
Manufactura
Tiemp 40% Ahorro en Tiempo
o
El cambiar de una forma secuencial de desarrollar productos a una filosofa

basada en la ingeniera concurrente requiere cambios en la estructura
organizacional, en la gestin de personal y las practicas de negocio de una
empresa. Las organizaciones deben cambiar en enfoque que tienen respecto
al desarrollo de productos y procesos, la forma como sus empleados
interactan y las relaciones que tienen con sus clientes y proveedores.
Para lograr los cambios mencionados anteriormente se requiere cierto

grado de modificacin en la cultura organizacional de la empresa,
modificaciones que solo se pueden lograr con el apoyo y dedicacin de la
alta gerencia.
El primer componente que se debe estudiar para cambiar la estructura

organizacional de una empresa es la misma estructura. Aqu bsicamente lo
que se busca es que la estructura de la empresa permita el uso de equipos
empoderados y la comunicacin y cooperacin entre las reas funcionales.
Existen cuatro tipos de estructuras organizacionales que se prestan para el
desarrollo de productos, estas son:

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional
Mercadeo Ingeniera Manufactura Mercadeo Ingeniera Manufactura
Gerente de
Proyecto
Equipo de Desarrollo de Producto
Organizacin Funcional Estructura Organizacional Ligera
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional
Mercadeo Ingeniera Manufactura Mercadeo Ingeniera Manufactura
Gerente Equipo de Gerente Equipo de

de Desarrollo de Producto de Desarrollo de Producto
Proyecto Proyecto
Estructura Organizacional Pesada Estructura Organizacional Autnoma

El segundo componente que se debe estudiar para cambiar la estructura
organizacional de una empresa son las polticas relacionadas con el personal.
Aqu bsicamente se busca que la comunicacin y cooperacin fluya. Los
gerentes de proyecto deben estar en capacidad de comunicarse
directamente tanto con la alta gerencia como con los gerentes funcionales.
Los esquemas de compensacin pueden ser revisados, buscando que el
desempeo del equipos sea el motivo de compensacin, a su vez los equipos
deben estar en libertad para premiar el desempeo individual de cada uno
de sus miembros.
Para que los equipos puedan funcionar adecuadamente es importante

brindarle el entrenamiento necesario para que estos puedan obtener las
siguientes capacidades:
1. Creatividad
2. Experticia en temas especficos siendo tratados a un proyecto.
3. Liderazgo.
4. Organizacin.
5. Gestin de recursos.
6. Herramientas de anlisis y solucin de conflictos.

Es recomendable que en el momento de seleccionar las personas que van
a conformar el equipo de desarrollo, estas personas puedan desempearse
en los siguientes papeles:
Papel en el equipo Definicin
El que organiza Persona confiable, quien se preocupa por los aspectos prcticos del
procesos de desarrollo.
El que motiva Persona a la quien se le confa la programacin y metas del equipo.
El que talla Persona dinmica, que en un momento dado talla para que las cosas
se hagan mas rpido.
El que soluciona Persona creativa, quien esta generando soluciones constantemente.
El que busca Persona extrovertida, encargada de buscar informacin y comunicarse

con personas externas al equipo de desarrollo.
El que escucha Persona perceptiva, encargada de percibir y combinar las ideas de
otros.
El que completa Persona concienzuda, encargada de eliminar las ultimas fallas del
diseo.
El especialista Persona dedicada con conocimiento extenso en un campo especializado.
El que evala Persona con pensamiento estrategico, quien debe estar pensando en
soluciones alternas.

El tercer componente que se debe estudiar para cambiar la estructura
organizacional de una empresa estn relacionada con la forma en que la
organizacin se relaciona con su clientes y proveedores.
La idea aqu es sencilla, tanto los proveedores como los clientes juegan un
papel crtico en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Por esta razn
su participacin en el equipo de desarrollo desde las primeras etapas se
debe dar, as logrando obtener soluciones competitivas, de alta calidad, con
el menor costo y en el menor tiempo posible.

Finalmente, como en toda actividad humana que involucre el cambio,
siempre vamos a encontrar barreras de resistencia a dicho cambio. En este
caso las barreras pueden ser:
1. Falta del sentido de urgencia (la gerencia debe ver la necesidad de
cambio).
2. Falta de apoyo al nuevo enfoque.
3. Falta de visin organizacional (los empleados no entienden hacia donde va
la
empresa).
4. Falta de comunicacin y del deseo de compartir conocimientos (reas
funcionales
obtienen conocimiento y lo ocultan).
5. Falta de sentido de pertenencia (los empleados no consideran que le
contribuyen
algo a la empresa).
6. Falta de participacin de los cliente (se ignora la voz del cliente).
7. Falta de participacin de los proveedores.

En forma general cuando una compaa decide implementar la

ingeniera concurrente los siguientes beneficios son logrados:
1. Mejoramiento en la calidad de sus productos.
2. Reduccin en el costo y lead time del producto.
3. Menores costos de evaluacin e inspeccin.
4. Reduccin en el numero de cambios de ingeniera.
5. Aumentos en las ganancias de la empresa.
6. Mejoramiento en la competitividad de la empresa.
7. Mayor grado de pertinencia por parte de los empleados.
8. Mayor satisfaccin por parte de los clientes.
La implementacin exitosa de la Ingeniera Concurrente solo se

logra con el apoyo y el establecimiento claro de cmo se efectuaran
los cambios en la forma de hacer las cosas por parte de la alta
gerencia.

Hechos y Definiciones:
El xito de una compaa productora de bienes depende no solo

de la identificacin oportuna de las necesidades de los clientes
potenciales sino tambin de la rpida introduccin/lanzamiento de
un producto a bajo costo que satisfaga dichas necesidades.
La tarea antes mencionada solo ser exitosa si recordamos que
no solo depende de mercadeo, produccin, o diseo sino mas bien
de un esfuerzo en equipo para lograr un producto que sea
econmicamente aceptado y exitoso.
Un producto es algo vendido por una compaa a unos clientes.
El desarrollo de nuevos productos (DNP) es un conjunto de
actividades iniciando con la identificacin de una oportunidad en el
mercado y terminando con la fabricacin, venta y distribucin de
dicho producto.

Caractersticas de un Proceso de DNP Exitoso
Las siguientes cinco dimensiones pueden ser usadas para medir
el xito econmico de un nuevo producto:
1. Calidad del Producto: Qu tan bueno ha resultado el producto,
desde el punto de vista de desarrollo? Va a satisfacer las
necesidades del cliente? El producto es robusto y confiable?
2. Costo del Producto: Cul es el costo de manufactura, de
distribucin, uso y disposicin final del producto? Importante para
determinar la margen de utilidad del producto.
3. Tiempo de Desarrollo (Respuesta): Qu tanto se demoro el
equipo en terminar el esfuerzo de desarrollo? Esta dimensin es
crtica porque mide qu tan rpido la organizacin puede reaccionar
a factores competitivos y tecnolgicos.
4. Costos de Desarrollo: Qu tanto le costo a la organizacin
desarrollar el nuevo producto? Este costo puede ser una fraccin
significante de la inversin hecha para lograr obtener ganancias.
Caractersticas de un Proceso de DNP Exitoso
(Cont.)
5. Capacidad de Desarrollo: Esta la organizacin mejor preparada
para ejecutar proyectos de desarrollo de nuevos productos? Esta
dimensin se puede convertir en un factor competitivo.
Otros factores que se deben tener presentes en el xito de un
nuevo producto:
- Generacin de nuevos empleos.
- Altos estndares de seguridad del producto.
- Desarrollo de productos ecolgicamente amigable.

Quin Disea y Desarrolla Nuevos Productos

A pesar que casi todas las reas de una organizacin se ven
envueltas en el desarrollo de nuevos productos tres de stas son las
que tienen mayor impacto:
1. Mercadeo: Como es conocido esta funcin es la encargada de

interactuar con el cliente. Mercadeo muchas veces facilita la
identificacin de oportunidades de negocios de la compaa, as
como define los segmentos del mercado. En resumidas cuentas
esta funcin permite la comunicacin con los clientes existentes y
futuros de la compaa.
2. Diseo: Esta funcin tiene el papel crtico en la definicin de la

forma fsica del producto, permitiendo satisfacer las necesidades del
cliente. Esta funcin incluye actividades tales como diseo a nivel
de ingeniera (mecnico, elctrico, software, etc.) y diseo industrial
(esttica, ergonoma y interfase con el usuario).

Quien Disea y Desarrolla Nuevos Productos (Cont.)
3. Manufactura: Esta funcin principalmente esta encargada de

disear y operar el sistema de produccin necesario para producir
en forma econmica el nuevo producto. Muchas veces esta funcin
incluye las actividades de compras, distribucin y algunas veces
instalacin del producto.
Grficamente, un equipo de desarrollo de nuevos productos puede

estar conformado de la siguiente manera:

Quien Disea y Desarrolla Nuevos Productos (Cont.)
Medio
Ambiente
Finanzas
Ventas
Legal
Ing. De
Manufactura
Profesional Esp. en
Mercadeo Compras
Lder
Equipo
Diseo Diseo
Industrial Electrnico
Diseo
Equipo
Mecnico
Extendido
Incluye Proveedores Equipo
Principal

Los Retos del Desarrollo Nuevos Productos

A continuacin se mencionan algunas de las caractersticas que
hacen que el desarrollo de nuevos productos sea un reto:
1. El reconocimiento, entendimiento y gestin de las posibles

negociaciones
entre variables de decisin del producto.
2. El mundo siempre esta cambiando, no hay nada esttico
(tecnologa,
la competencia, factores econmicos, etc.).
3. El detalle de la estructura/elementos de la arquitectura del
producto
puede implicar ahorros considerables.
4. Presin de tiempo, nunca existir suficiente y muchas veces se
tendrn
que tomar decisiones sin contar con toda la informacin.
5. Siempre existir la necesidad de hacer un balance entre lo que
desea el
Los Retos del Desarrollo Nuevos Productos (Cont.)
Estos son otros atributos del DNP que los hacen una tarea
interesante:
1. Es una actividad que requiere un alto grado de creatividad, es la

posibilidad de crear objetos nuevos e innovadores.
2. La posibilidad de participar en un equipo de desarrollo multi-
disciplinario.
3. El haber participado en un equipo de desarrollo el cual por lo
general es
altamente motivador, permitiendo establecer vnculos de
compaerismo.

Comentarios Finales
La Ingeniera Concurrente es estructurada por naturaleza, en
otras palabras se sigue un proceso sistemtico para lograr el DNP.
Las razones de lo anterior son:
1. Garantizan que el proceso de toma de decisiones sea explcito.
2. Permite el uso de listas de chequeo que sirven para evitar olvidarse
de
aspectos crticos en el desarrollo del nuevo producto.
3. La filosofa permite dejar una bitcora del proceso que se llev a
cabo y de
cmo o porque se tomaron ciertas decisiones.

Procesos de Desarrollo
Un Proceso Genrico Para El DNP
Un proceso moderno de DNP esta compuesto por una secuencia
de pasos ejecutados concurrentemente que una organizacin
emplea para concebir, disear y comercializar un producto.
Algunas organizaciones siguen un mismo proceso predeterminado,
(preciso y detallado) mientras que algunas no pueden definir dicho
proceso, otras dependiendo del producto adoptan alguna variacin
de un proceso estndar.
Razones por las cuales se justifica utilizar un proceso de DNP bien
definido:
1. Aseguramiento de la Calidad: El proceso ayuda a establecer
puntos de
verificacin y estos a su vez contribuyen al aseguramiento de la
calidad
del nuevo producto.
2. Coordinacin: El proceso tiende a resultar como un plan
maestro que le
indica a cada participante cuando y con quien debe interactuar.
3. Planeacin: Permite establecer los milestones necesarios para
controlar
el avance del proceso.
Un proceso de DNP genrico se puede representar grficamente
de la siguiente manera:
Desarrollo Diseo Detallado Diseo Detallado Pruebas y Escalada en

Planeacin de Conceptos (Producto) (Integral) Mejoramiento Produccin
Una forma de ver un proceso de desarrollo es como la creacin

inicial de una gama de alternativas para el concepto de un
producto, que luego de seguir una secuencia de pasos se reduce
pero a su vez el nivel de especificaciones de las alternativas
sobrevivientes aumenta. Lo anterior continua hasta llegar a un
producto que se puede producir sujeto a ciertas condiciones
preestablecidas.
A continuacin se da una breve descripcin de las seis etapas que
componen el proceso:
1. Planeacin: Esta fase inicia con la estrategia de la organizacin
e
incluye elementos de desarrollo tecnolgico y objetivos de
mercadeo.
El resultado es la declaracin del proyecto, que especifica;
mercado
objetivo del proyecto, metas del negocio, supuestos y
restricciones.
2. Desarrollo de concepto: Esta etapa incluye la identificacin de
las
necesidades del mercado objetivo, diferentes alternativas de
conceptos
para el producto son generadas, seleccionando una o mas
alternativas
para seguir en el proceso de desarrollo.
OJO, Un concepto se define como la descripcin de la forma,
funcin
y caractersticas de un producto. Por lo general incluye un
conjunto de
especificaciones, anlisis comparativo de los productos de la
A continuacin se da una breve descripcin de las seis etapas que
componen el proceso:
4. Diseo Detallado: Esta etapa contempla el desarrollo detallado
de las
especificaciones geomtricas, de materiales y tolerancias de
todos las
piezas nicas del producto y la identificacin de todas las piezas
estndar
que se van adquirir de proveedores. Los planes de proceso son
establecidos y las maquinas/herramientas necesarias para el
sistema de
produccin son diseadas y construidas. El resultado final incluye
toda
la documentacin de control para el producto dibujos (CAD) que
describen el producto y las maquinas/herramientas necesarias
para su
fabricacin, lista y especificacin de componentes comprados y
finalmente
planes de fabricacin y ensamble.
5. Pruebas y Mejoramiento: El objetivo de esta etapa es la
construccin
y evaluacin de mltiples versiones pre-produccin del producto.
Un segundo tipo de prototipo conocido como beta tiene como
objetivo
validar el proceso de fabricacin real, pero no necesariamente
contempla
el proceso de ensamble real. Prototipos beta son evaluados
por los
usuarios finales en las condiciones para las cuales fueron
diseados. Esto
sirve para contestar preguntas de confiabilidad del producto y si
es
necesario hacer cambios en el producto final.
6. Escalada en Produccin: Durante esta etapa el producto es
fabricado
y ensamblado en el sistema propuesto. Este es el momento de
entrenar
a la mano de obra y de eliminar cualquier problema existente en
el
sistema. Muchas veces los primeros productos en salir del
sistema
nuevo son entregados a ciertos clientes preferidos con el
propsito de
Por lo general la etapa de desarrollo de conceptos nunca es secuencial,
siempre implica una simultaneidad entre actividades y adicionalmente existe
la posibilidad de ciclos entre actividades. Las razones de lo anterior son la
disponibilidad de nueva informacin generada por mercadeo o por la
evaluacin de prototipos.
La siguiente figura es una representacin grafica de los componentes en el
desarrollo de conceptos.
Identificacin Establecer Generaci Seleccin Prueba Fijar Planeacin

Misin del Necesidades Especificacion Especificacion Plan
Proyecto del Cliente es
n de de es
Actividade Desarrollo
(QFD) Iniciales de Concepto( Concepto( Finales s
(QFD) Conceptos s) s) Desarrollo
Anlisis Econmico
Comparacin Competitiva de Productos (QFD)
Construccin y Prueba de Modelos y Prototipos
Componentes de la etapa de desarrollo de conceptos

A continuacin se da una breve descripcin de los diferentes
componentes del proceso de desarrollo de conceptos:
1. Identificacin de las necesidades del cliente (QFD): Se
pretende
comunicar en forma efectiva las necesidades del cliente al equipo
de
desarrollo. Por lo general implica la elaboracin de un lista
ponderada de
necesidades. (Organizada jerrquicamente)
2. Establecimiento de las especificaciones objetivo (QFD): Es
la
traduccin de las necesidades del cliente a un conjunto de
especificaciones
tcnicas que permitirn medir el desempeo esperado del
producto. Estas
especificaciones muy probablemente cambiaran en el tiempo.
3. Generacin de conceptos (Tormenta de ideas): Implica un
esfuerzo
creativo por parte del equipo de desarrollo. Lo anterior tambin
incluye
Desarrollo de Conceptos (Cont.)
5. Evaluacin de conceptos: En esta etapa si los resultados no
son los
esperados el equipo puede optar por terminar el proyecto o por
regresar
a una etapa anterior.
6. Determinacin de especificaciones finales: En esta etapa el
equipo
ya tiene una idea relativamente firme del producto, por esta
razn
ahora se pueden definir formalmente las especificaciones finales
del nuevo
producto.
7. Planeacin del proyecto: El resultado de esta etapa es el
contrato
del proyecto, documento que especifica con se compromete el
equipo
ante la alta gerencia de la organizacin.
8. Anlisis econmico: Esta etapa es decisiva en la negociacin
entre las
decisiones relacionadas con los costos de desarrollo y los costos
de
manufactura.
Variaciones del Proceso de Desarrollo de Conceptos
El proceso de DNP que se ha tratado hasta el momento ha sido
genrico, sin embargo pueden existir fuerzas que requieran modificar
dicho proceso, estas se clasifican de la siguiente manera:
1. Productos impulsados por tecnologa: En estos caso la
organizacin
inicia el proceso con una nueva tecnologa de su propiedad y
busca un
mercado apropiado donde esta se pueda aplicar. En otras
palabras es la
tecnologa que impulsa del desarrollo.
Ejemplos de productos exitosos incluyen la aplicacin de algn
material
bsico o una tecnologa bsica de proceso.
La diferencia con el proceso genrico es que en la etapa de
identificacin
de oportunidades de negocio la variable de tecnologa se elimina.
2. Productos de plataforma: En este caso una plataforma (familia)
de
productos es desarrollada sobre la base de una tecnologa ya
comprobada. Esto se hace necesario por las elevadas inversiones
hechas para desarrollar
dicha
Departamento tecnologa.
de Ing. Industrial, Ingeniera Concurrente Jos A. Gonzlez Gmez, MSIE
Planeacin de Producto
Introduccin
El proceso de planeacin de un producto se lleva a cabo antes de
la aprobacin formal de continuar con un proyecto de desarrollo de
nuevo producto.
Esta actividad pretende establecer un portafolio de proyectos que
en un momento dado pueden ser de inters para una organizacin
durante un tiempo determinado.
Se trata de identificar y relacionar los proyectos de DNP que
apoyen la estrategia de negocio de la organizacin.
El resultado final de esta etapa es la declaracin del proyecto,
que debe contestar las siguientes preguntas:
1. Qu segmentos de mercadeo se deben considerar al disear el
nuevo
producto y sus caractersticas?
2. Qu nuevas tecnologas (si alguna) se deben incorporar en el
nuevo
producto?
3. Cules son las metas y restricciones de manufactura y servicio?
4. Cules son los objetivos financieros del proyecto?
5. Cul es el presupuesto y lmite de tiempo para el proyecto?
El Proceso de Planeacin del Producto
El objetivo primordial del proceso de planeacin del producto es el
de identificar qu producto o portafolio de productos y en qu
momento se deben introducir al mercado.
El proceso inicia con la identificacin de oportunidades de nuevos
productos segn varias fuentes; mercadeo, investigacin, clientes,
proyectos en desarrollo y anlisis comparativos (benchmarking).
Este plan debe considerar el entorno competitivo de la
organizacin, esto incluye; las metas, las capacidades y
restricciones de la organizacin.
La falta de detalle a este nivel puede tener las siguientes
consecuencias:
1. Cobertura inadecuada de mercados objetivos con productos
competitivos.
2. Introduccin de productos en momentos no adecuados.
3. Falta de sincronizacin entre la capacidad agregada de desarrollo
y el
nmero de proyectos en marcha.
4. Mala
Departamento distribucin
de Ing. Industrial, del recurso humano entre losJosproyectos
Ingeniera Concurrente en MSIE
A. Gonzlez Gmez,
El Proceso de Planeacin del Producto (Cont.)
Los proyectos de DNP se pueden clasificar en las siguientes
categoras:
1. Nuevas plataformas de producto: Este tipo de proyecto
requiere de un
gran esfuerzo al tratar de desarrollar una familia de productos
todos
basados sobre la misma plataforma.
2. Derivados de plataformas de productos existentes: En este
caso se
extiende una plataforma existente para atender mejor un
mercado o
segmento de mercado.
3. Mejoras incremntales a productos existentes: Este tipo de
proyecto
slo implica la adicin o mejoramiento de una caracterstica de
un
producto existente manteniendo as la lnea de productos
actualizada
y de
Departamento competitiva.
Ing. Industrial, Ingeniera Concurrente Jos A. Gonzlez Gmez, MSIE
El Proceso de Planeacin del Producto (Cont.)
La siguiente figura es una representacin grfica del proceso de
planeacin de productos:
A pesar que grficamente el proceso aparenta ser lineal, siempre

existir la posibilidad de ciclos iterativos por el simple hecho que a
medida que avancen los planes nueva informacin puede causar
cambios en los planes de ejecucin del proyecto.

Paso 1: Identificacin de Oportunidades
Esta etapa bsicamente consiste en generar una lista de
oportunidades de negocio para la organizacin. Este paso se
conoce como el embudo de oportunidades. Existen varias fuentes
de informacin para la organizacin, estas incluyen:
1. Personal de mercadeo y ventas.
2. Organizaciones dedicadas a investigacin y desarrollo
tecnolgico.
3. Proyectos de desarrollo en ejecucin.
4. Organizaciones dedicadas a la manufactura.
5. Clientes actuales o potenciales.
6. Terceros, tales como proveedores, inventores y socios de
negocios.
Como es de esperar esta etapa esta ntimamente relacionada con

la identificacin de necesidades del mercado.
La informacin recolectada en esta etapa debe depositarse
continuamente en una base de datos que permita ser vista en
cualquier momento para determinar qu oportunidades valen la
pena estudiar mas a fondo.
Paso 2: Evaluacin y Ordenamiento de Proyectos
El segundo paso en el proceso tiene como fin asignarle una
prioridad a cada una de las oportunidades que se hayan
seleccionado. Existen 4 dimensiones que se pueden usar para
lograr lo anterior, siendo estas:
1. Estrategia competitiva: Dentro de las estrategias competitivas
que
una organizacin puede emplear encontramos; el liderazgo
tecnolgico,
el liderazgo a nivel de costo, el enfoque al cliente y la imitacin.
La
asignacin de prioridades a las oportunidades se puede basar en
la
estrategia usada por la organizacin. Cada una de estas
estrategias
implica que la organizacin reconoce ciertas ventajas y
restricciones.
2. Segmentacin del mercado: Permite conocer las fortalezas y
debilidades no slo de nuestros productos sino de la competencia
todo
con respecto a un grupo bien definido de clientes. As la
compaa
Paso 2: Evaluacin y Ordenamiento de Proyectos
(Cont.)
4. Planeacin de plataformas de producto: La asignacin de
prioridades
utilizando esta dimensin implica que la organizacin debe ser
consciente
de que algunas oportunidades pueden requerir la creacin de
nuevas
plataformas de productos. Lo cual se puede traducir en proyectos
de
mayor duracin e inversiones. Lo contrario es una oportunidad
donde slo
se tiene que extender una plataforma ya existente.
Cuando se estn evaluando oportunidades que involucren
productos fundamentalmente nuevos se debe tener en cuenta que
aunque esto implique nuevas tecnologas y mayores riesgos, es la
nica manera de garantizar el rejuvenecimiento de un portafolio de
productos. Estos son algunos de los criterios que se pueden usar
para hacer este tipo de evaluacin:
1. Tamao del mercado.
2. Tasa esperada de crecimiento del mercado.
3. Intensidad
Departamento competitiva
de Ing. Industrial, (numero de competidores). Jos A. Gonzlez Gmez, MSIE
Ingeniera Concurrente
Paso 3: Asignacin de Recursos y Coordinacin
Por lo general este paso requiere la reevaluacin del paso
anterior. Esto por la sencilla razn que nunca existir un
presupuesto o tiempo ilimitado para ser invertido en todas las
oportunidades de DNP.
Se debe tener cuidado y no tratar de asignar ms recursos de los
que dispone la organizacin. Lo contrario se traducir en baja
productividad.
Los siguientes son los tipos de recursos que se deben tener en
cuenta:
1. Personal de desarrollo.
2. Talleres para el desarrollo de modelos.
3. Equipos de prototipo rpido.
4. Lneas de produccin piloto.
5. Instalaciones de pruebas/evaluacin.
Para determinar la secuencia de proyectos a llevarse a cabo se
deben considerar los siguientes aspectos:
1. Momento de introduccin del producto: Entre ms temprano
mejor.
Pero slo si los estndares de calidad se estn cumpliendo.
2. Preparacin tecnolgica: Es la tecnologa que se va a utilizar
robusta?
Paso 3: Asignacin de Recursos y Coordinacin (Cont.)
4. La competencia: La introduccin anticipada de un producto
competitivo
puede hacer que se acelere el proceso de desarrollo.
Finalmente, la planeacin de productos se debe actualizar como
elemento integral de la actividad de planeacin estratgica de la
organizacin.

Paso 4: Finalizacin del Proceso de Planeacin de
Producto
El objetivo de esta ltima etapa es la generacin de un
documento que servir de gua para el equipo de desarrollo a travs
de todo el proyecto. Este documento se conoce como La
Declaracin del Proyecto Mission Statement, y debe contener lo
siguiente:
1. Breve descripcin del producto: Se debe tratar de no dar
ideas
preconcebidas de algn concepto.
2. Metas principales del negocio: Adems de especificar cmo
apoyara
la estrategia general de la organizacin tambin se incluyen
metas
relacionadas con tiempo, costos y calidad.
3. Mercado(s) objetivo para el producto: Aqu se debe
identificar cul
ser el mercado principal y cules sern los secundarios.
4. Supuestos y restricciones usados durante el esfuerzo de
desarrollo:
Son necesarias para poder administrar el proyecto.
5. Stakeholders: Son todos aquellos individuos o grupos que
pueden ser

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