Seis Sigma

1
 Contenido
1. Introduccin
2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
3. Gestin de procesos en la empresa
4. Gestin de proyectos y liderazgo
5. Fase de Definicin
6. Fase de Medicin
7. Fase de Anlisis
8. Fase de Mejora
9. Fase de Control

2
1. Introduccin

3
 1. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma

Definicin de Seis Sigma

Las metodologas Seis Sigma

Interpretacin estadstica y Mtricas para

Seis Sigma

4
 Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un
periodo de 5 aos.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un

producto se reparaba durante la produccin, otros
defectos quedaran escondidos y saldran con el uso
del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre

de errores, no fallaba en el campo
5
 Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia

Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma
Research Institute con la participacin de IBM, TI,
ASEA y Kodak.

La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA,

GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
6
 Beneficios de Seis Sigma
Reducciones de costo (menos defectos y errores)

Mejoras en las utilidades y la productividad

Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y

participacin de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales
7
 Razones por las que funciona SS
Liderazgo de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses

Medicin clara del xito con reconocimientos

Infraestructura de personal entrenado (Black Belts,
Green Belts) y bases de datos cuantitativas

Enfoque al proceso y al cliente

Aplicacin de Mtodos estadsticos adecuados

8
 Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocndose a los resultados
que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas

9
 Metodologas Seis Sigma
Seis Sigma DMAIC
Utilizada para reduccin de errores o defectos

Diseo para Seis Sigma DFSS

Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos
productos

Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones
(desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)
10
Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin
Proyecto Medicin
Seis Sigma

Control Anlisis

Mejora

11
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)

Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

12
 Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo o alternativas de innovacin

Disear: Desarrollar los procesos y productos para

cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseo o innovacin

13
Las fases de Lean Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser
mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn)

Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)

Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

14
Interpretacin estadstica y
mtricas para Seis Sigma

15
 Distribucin grfica de la
variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:

TAMAO TAMAO TAMAO TAMAO

Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE TAMAO TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN DISPERSIN FORMA

TAMAO TAMAO TAMAO

. . . O TODA COMBINACIN DE STAS

16
 Estadsticas Bsicas
Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos)
Moda (el valor que ms se repite)
Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersin
Rango (valor mayor valor menor)
Desviacin estndar (medida de dispersin)
Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variacin de dos grupos de datos
diferentes
17
 Histograma de Frecuencia
Permite ver la distribucin de la frecuencia con la que ocurren las
cosas en los procesos de manufactura y administrativos.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se

mide en desviaciones estndar o , 3 cubre el 99.73%.

LIE LSE

DEFINICION
Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que
nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

18
 La distribucin Normal Estndar

Tiene media 0 y desviacin estndar de 1.

El rea bajo la curva desde +- infinito vale 1.

La distribucin normal es simtrica, cada mitad tiene rea 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones

estndar, su nmero se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva

mostrada en la Tabla de distribucin normal

19
 La Distribucin Normal Estndar
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal

X
x-3 x-2s x-s x x+s x+2s x+s3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

20
Caractersticas de la Distribucin Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s 21
 El valor de Z

Determina el nmero de desviaciones estndar

entre algn valor x y la media de la poblacin, mu
Donde sigma es la desviacin estndar de la
poblacin.

z= x-m

22
 rea bajo la curva normal

Cul es la probabilidad de que una batera dure

entre 86.0 y 87.0 horas?

85.36 86 87

0 1
 rea bajo la curva normal
Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80 85.36

-1.42 0
 Interpretacin de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificacin Especificacin
inferior superior

Z La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
s _
xi
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

 Qu es Sigma? ( )

Sigma es un concepto estadstico que representa

cuanta variacin hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

0 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs.

2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de reqs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997% 26
 Por qu es importante
lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica
por semana

27
 Definicin estadstica de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6

LIE - Lmite LSE - Lmite

inferior de Superior de
especificacin El proceso se puede recorrer especificacin
1.5 sigma en el largo plazo
28
2. Despliegue de Seis Sigma
en la empresa

29
 2. Despliegue de Seis Sigma
Anlisis FODA

Organizacin de apoyo para Seis Sigma

Contribuciones de los gurs de la calidad a

Seis Sigma

30
 Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer
Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnologa, posicin en el mercado, reputacin

Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la
queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
31
 Anlisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales como
mercado, econmicas u otras que la empresa puede
aprovechar para crecer o mejorar su desempeo

Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relacin a los
mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc.
que pueden afectar negativamente los resultados de la
empresa

32
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

Qu tan efectivos somos para manejar cambios?

Qu tan bien manejamos los procesos

multifuncionales?

Se tiene conflictos con Seis Sigma?

33
Organizacin para Seis Sigma

34
Roles en Seis Sigma
Champions
Son representantes de la alta direccin que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su rea de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actan como Champions
35
Roles en Seis Sigma
Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son lderes que comunican, guan y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma

Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus

herramientas y mtodos

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesora, instruccin, educacin y promocin

36
Roles en Seis Sigma
Black belts:
Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma

Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma

Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas y

estrategias Seis Sigma
Actan como asesores y consultores
37
Roles en Seis Sigma
Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las

herramientas estadsticas y de solucin de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes

Estn bajo la tutela de los Black Belts

Lderes de proyecto en su rea

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma38

 Reconocimiento y refuerzo
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la

moral de los miembros de los equipos de proyectos

Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar la

bsqueda y realizacin de proyectos de mejora

39
3. Gestin de Procesos
de negocio

40
 3. Gestin de procesos
Enfoque de procesos

Mtricas de desempeo

Voz del clientes

QFD y Benchmarking

41
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propsito
especfico

Proceso es la organizacin de recursos y

actividades interrelacionadas que transforman
entradas en salidas. Se usa la retroalimentacin
para mejorar el desempeo

42
 Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Admn. Operacio- Recursos Tecnologas
Ingeniera
Mktg. Finanzas nes Humanos Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
43
Enfoque de procesos

44
 Proceso:
Procedimiento
Especificacin de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entrada PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medicin
y seguimiento
45
Mtricas de desempeo de
procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los
requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo

y eficiente a pesar del cambio

46
Mtricas de desempeo de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad

KPOVs de procesos: costo, calidad, caractersticas y

disponibilidad

CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso,

Throughput; utilidades, crecimiento y participacin
de mercado

47
 Diagrama de tortuga
Cunto, Cules
Indicadores,
Con qu?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.

ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIN INFORMACIN

Cmo?
Con quien?
Procedimientos
Personal y mtodos
involucrado
48
 Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentacin Retroalimentacin

Banco de informacin
49
50
Diagrama de pulpo - Procesos COPs

51
52
 Smbolos de diagrama de flujo

Proceso Desicin Documento Datos

Proceso Preparacin Operacin Entrada

Predefinido Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador 53

 Diagrama de flujo

Inicio Paso 1

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo Bueno? Fin

No S
54
 Diagrama de Flujo Fsico
Muestra distancias y movimientos

Edificio A

Edificio B

55
56
 Diagrama de flujo de valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

57
 r io
lto
su
58

on
lc
de
lir
Sa ar
Diagrama de flujo de valor

g
Pa inar
m
Ca
y
Visita al consultorio mdico

men n
Exa cripci
s
Pre
Espera

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Se mina
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Pe gun da era
Sa
n m a rm
n Lla enfe
si la
Pre

Espera
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n ta r s
Se istra
g
Re
Ejemplo: Compra de un artculo

Esperar al dependiente 15 min. NAV

Pedir artculo 2 min. AV
Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
Bsqueda de artculo 20 min. NAV
Transporte de artculo 5 min. NAV
Entregar artculo al cliente 2 min. AV
Inspeccin por el cliente 5 min. NAV
Elaboracin de factura 10 min. NAV
Empaque del artculo 5 min. AV
Verificacin de vigilancia 5 min. NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

59
 Beneficios de la
mejora de procesos
Reduccin de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto

60
 Tipos de clientes
Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o
servicio generado (siguiente operacin)

Clientes externos:
Usuarios finales, compran o usan el producto para su

uso

Intermediarios, compran el producto para su reventa,

modificacin o ensamble para venta al usuario final

Grupos impactados, no compran ni usan el producto

pero son impactados por el. 61
 Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categoras en este modelo
Deleitadores
Satisfaccin
Satisfactores Del cliente
Insatisfactores Satisfactores
Deleitadores
Desempeo

Insatisfactores

62
Ejemplos de requerimientos del
cliente y variables clave de salida
Entregas a tiempo
Pedidos completos
Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
Tiempo de respuesta
Oportunidad de facturacin
Apoyo en la solucin de problemas
Cortesa

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al

cliente pero otras son orientadas a cumplir con
requerimientos legales o econmicos
63
Escuchar la Voz del cliente
La voz del cliente
describe sus
percepciones de los
CTQs en relacin con el
producto o servicio que
recibe

64
Escuchar su voz de forma
reactiva
La informacin llega a
la empresa se tome o
no accin

Quejas, devoluciones,
garantas, descuentos

Con este se inicia

65
 Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
informacin con el
cliente

Investigacin de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas

Identificar las
caract. Importantes
para el cliente
66
 Grupos de inters
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de
un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de
inters

SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES

PROPIETARIOS

CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS

67
 Matriz de Causa Efecto
Lista para el
Pareto
Importancia
Ordenando los
del Ciente
10 9 8
nmeros
resultantes se
Respuesta

observa que:
Exactitud

Requisito

Requisito
Requisito
Requisito

Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito

Requisito
Salidas o CTQs
Trato

Entradas
del Proceso Las actividades A,
Total
B y C son
1 Actividad A
2 Actividad B
10
9
10
10
9
9
262
252
importantes.
3 Actividad C 10 6 8
218
5 Actividad D 6 7 6 171 Ahora se evalan
10 Actividad E 4 8 168
9 Final 4 0
7
8 104 los planes de
11
13
control para sus
15
12
variables clave
14 (KPIVs)
4
7
8
6

68
 Despliegue de la
funcin de calidad QFD
El QFD proporciona un mtodo grfico para
expresar las relaciones entre los requerimientos
del cliente y las caractersticas de diseo, forma la
matriz principal

El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente en una
forma matricial denominada la casa de la calidad.
Proceso muy lento (toma meses)

69
 Casa de la calidad (QFD)

Correlaciones
Tcnicas
Caractersticas de diseo

Desempeo de la competencia.
del producto

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relacin de mejoramiento
Desempeo actual

Peso normalizado
Necesidades

Relaciones

Peso Ponderado
punto de venta
del cliente

entre las necesidades

Meta
del cliente y las caract.
de diseo del producto

Nmeros de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

70
 Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeo de
una empresa comparados con la
competencia, o con el mejor en el rea, es
importante para identificar reas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.

71
Gestin de Proyectos
Seis Sigma

4. Gestin de proyectos

72
4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas de proyectos
Costos de calidad

Anlisis de costo beneficio y riesgos en los

proyectos

Programacin y monitoreo de proyectos

Trabajo en equipo
73
Gestin de proyectos Etapas

Planeacin decidir que hacer

Programacin decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los

resultados planeados

74
Definicin de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con
un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin
y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y
equipos). Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos

En el desempeo o tecnologa deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo

Con los recursos asignados
75
Caractersticas de los proyectos
exitosos
El problema est referido a un rea clave del
negocio

El problema est relacionado con un proceso claro

con inicio y fin identificables

Se pueden identificar los clientes que usan las

salidas del proceso

Hay un apoyo adecuado de la organizacin

76
Problemas encontrados en los
proyectos
No relevante a clientes o a necesidades del negocio
Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes

Difcil coleccin de datos

No se pueden identificar los errores o defectos
El proceso no es repetitivo

El proceso puede ser cambiado

Se establece el sntoma como el problema
77
 Costos de calidad
Los costos de calidad son un vehculo para evaluar
los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reduccin de costos por medio de
mejoras al sistema

Las categoras de los costos de calidad son:

Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de falla interna
Costos de falla externa

78
Costos de calidad ptimos
C Al infinito Costo total
O de calidad
S
Costo de
T
falla
O

S
E
Costo de evaluacin
R
Ms prevencin
V
.
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
79
 Beneficios financieros de los
proyectos anlisis costo beneficio
Realizado para obtener la aprobacin del proyecto
por la direccin, se siguen los pasos siguientes:

Identificar los beneficios del proyecto

Expresarlos en monto, tiempo y duracin

Identificar los factores de costo del proyecto

incluyendo materiales, personal, recursos

Determinar la ganancia neta

80
 Beneficios financieros de los
proyectos ndices financieros
Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios
anuales

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

Tasa interna de retorno IRR

Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto /

Activos aplicados
Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto por
el proyecto / Inversiones
81
 Anlisis de decisiones en
proyectos
Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnologa

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales 82

PERT (Program evaluation review
technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Disear instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D= 4
2 5

E = 8
A = 3
6
F = 2 H= 2 J= 3

1 4 7
9
G = 2
8

B = 5 C= 3

I= 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de

terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.
t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
83
 Grfica de Gantt
DURA- Apr 2003
ID ACTIVIDAD INICIO FIN
CION 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 A 21/04/2003 25/04/2003 1 Sem.

2 B 21/04/2003 02/05/2003 2 Sem.
3 C 21/04/2003 23/04/2003 0.5 Sem.
4 D 21/04/2003 23/05/2003 5 Sem.
5 E 21/04/2003 09/05/2003 3 Sem.

84
 Documentacin del proyecto
El documento inicial es el Project Charter del

proyecto para lograr un objetivo de mejora,

incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto

y aprobacin

Posteriormente se elabora el programa de

actividades del proyecto

85
Revisin de proyectos
Las revisiones son efectuadas por el comit
ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto total, en base a reportes

intermedios y final

Efectividad de acciones correctivas

86
 Equipos de trabajo
El estilo participativo de direccin asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
87
Reconocimiento a miembros del
equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un
reconocimiento a los participantes:

Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad

Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento,
prestigio

88
Proceso del cambio
El modelo clsico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prcticas

actuales, se presenta la resistencia al cambio

Movimiento: mover al personal a las nuevas formas,

prcticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde

quiere estar la empresa

89
Proceso del cambio
Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio

Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitacin
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulacin para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa
90
Agente de cambio
Es la persona o grupo que acta como catalizador y
asume la responsabilidad para gestin del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con

fondos, staff y recursos

Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

91
5. Metodologa Seis Sigma

Fase de Definicin

92
 5. Fase de Definicin
Propsitos

Voz del cliente y CTQs

Seleccin inicial del proyecto

Project Charter

Definicin del problema

93
 Fase de Definicin - Propsitos
Seleccin inicial del proyecto
Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados

Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad)

desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico

manejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema

Documentar las actividades en programa del Proyecto
94
Identificacin del cliente

En trminos simples, un cliente es el

receptor de un producto o servicio.

95
Definicin de los CTQs
Las caractersticas del producto/servicio que son
importantes para el cliente desde el punto de vista
del cliente
Documento sin errores
Calidad Legibilidad adecuada
Del Producto

Trato e interaccin
Calidad del Confiabilidad
Servicio Velocidad de respuesta

Precio original bajo

Precio Relacin de valor
Garanta 96
 Seleccin inicial
del proyecto
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los

involucrados
Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar

beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

97
Revisin del enfoque del proyecto
Se relaciona el
proyecto con las
necesidades del cliente?

El proyecto est
alineado con la
satisfaccin de sus
necesidades?

98
Identificando al equipo de
proyecto Seis Sigma
Lder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion,
Sponsor)

99
Definicin de Project Charter
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos

El Project Charter
Clarifica que se espera del equipo
Mantiene enfocado al equipo
Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al
equipo del proyecto

100
 Project Charter
La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero)
Enunciado del problema

Alcance del proyecto (lmites)

Establecimiento de metas

Rol de los miembros del equipo

Metas intermedias y productos finales
Recursos requeridos
101
 Project Charter - Ejemplo
Recursos general del problema
Descripcin
Nombre, Rol

Alcance
Otros participantes

Meta medible
Costos y beneficios
Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
Sigmas
Impacto financiero

Beneficios estimados
Costos estimados

102
 Anlisis de personal afectado por
el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con el proceso
Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan de comunicacin

sobre el proyecto

Negociar las responsabilidades de los diversos

grupos en el proyecto y emitir una matriz de
responsabilidades
103
 Definicin del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el

problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe

ser

La definicin del problema debe tener elementos

104
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
Definicin del problema

105
 Ejemplo de definicin del problema
Y = f(Xs) La gente no est lo suficientemente sana

X1 = Curar la enfermedad

X2 = Curar el cncer

X3 = Curar el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin

106
 La clave se Seis Sigma Identificar y
controlar las Xs para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recin exprimidos Y = (X1, X2, X3, X4)
Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs: Y = (X1, X2)

Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los

factores que representan la principal diferencia : Y = (X1)
Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

107
 Relaciones de sigmas
En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
ms errores es:

P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

108
 Mtricas de referencia
Defectos por unidad DPU

Defectos por milln de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Lneas de programa de software sin error

Reduccin en desperdicios

109
Salidas Fase de definicin
Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y
qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de
CTQs y un programa de trabajo

Project Charter incluyendo metas y beneficios del

proyecto tiempos y recursos presupuestados
Los procesos y variables clave involucradas
Mtricas en relacin a indicadores actuales
Requerimientos del cliente
Plan de trabajo

110
6. Metodologa Seis Sigma

Fase de medicin

111
 6. Fase de Medicin
Propsitos y salidas

Plan de coleccin de datos

Herramientas de la fase de medicin

Capacidad de sistemas de medicin

Capacidad de procesos
112
 Fase de medicin
Propsitos:
Determinar req. de informacin para el proyecto
Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin
en el proceso
Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos
Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA)
Llevar a cabo la recoleccin de datos

Salidas
Diagnstico de la situacin actual del problema
113
 Tipos de informacin para proyectos
Atributos Variables

PASA NO PASA

ORDEN DE ENVIO
Tiempo
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00 Error
2 $5.00 $10.00

114
 Plan de recoleccin de datos
Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con
las CTQs de inters es la documentacin de:

Qu informacin se va a recolectar
Por qu se necesita

Quin es responsable
Cmo se va a recolectar

Cundo se va a recolectar
Dnde se va a recolectar
115
 Definiciones operativas
El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse
en las Definiciones Operativas medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los
clientes CTQs las Ys
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el
proceso Xs

Y = (X1, X2, X3, X4Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
116
117
 Las 7 herramientas
estadsticas
Diagrama de Causa efecto para identificar las
posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual
se debe hacer sin juicio previos y respetando las
opiniones.

Diagrama de Pareto para identificar prioridades

Diagrama de Dispersin para analizar la correlacin

entre dos variables, se puede encontrar:
Correlacin positiva o negativa
Correlacin fuerte o dbil
Sin correlacin. 118
 Las 7 herramientas
estadsticas
Hoja de verificacin para anotar frecuencia de
ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

Histogramas para ver la distribucin de frecuencia de

los datos

Las cartas de control de Shewart para monitorear el

proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora
Cartas de control por atributos y por variables

119
 Las 7 herramientas
estadsticas
Estratificacin para separar el problema general en
los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas,
departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

Diagrama de flujo para identificar los procesos, las

caractersticas crticas en cada uno, la forma de
evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de
reaccin, se tienen:
Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor

120
 Hoja de verificacin
Se utiliza para reunir datos basados en la
observacin del comportamiento de un proceso con
el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de informacin relativa al
proceso

DIA
DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Tamao errneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
Forma errnea I III III II 9
Depto. Equivocado
IIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII IIIII
I III IIIII III IIIII IIIII 37
Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87

121
 Estratificacin

DEFINICION
Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio
en una serie de grupos con caractersticas similares.

122
 Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.

La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de

defectos constituyen el 80%?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a b c d e

123
 Diagrama de Pareto
EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:
A. Ortografa 20
B. Sintaxis 60
C. No legible 80
D. Cantidad equiv. 30
E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su lnea

acumulativa
124
 Carta de tendencia y Diagrama
de dispersin
Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, produccin,
desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das,
etc.)

El diagrama de dispersin muestra en una grfica de

coordenadas (X,Y) la relacin que existe entre dos
variables (X y Y)

La correlacin indica el grado de dependencia de las

variables X y Y en el diagrama de dispersin

125
Capacidad de Proceso

126
 LIE LSE
Especificacin Especificacin
inferior superior

s _
xi
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones 127

 Teora del camin y el tnel
El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El
camin (variacin del proceso) tiene 10 y el
chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado

Ancho 9
Nigels Trucking Co.

128
Capacidad del proceso Fraccin defectiva

LIE - Media del proceso

Zi =
Desviacin Estndar

LSE - Media del proceso

Zs =
Desviacin Estndar

La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal

P(Zi) = rea en tabla (-Z)

P(-Zs) = rea en tabla

Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)
129
 Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6

Debe ser 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I - Z S | / 3

El Cpk debe ser 1 para que el
proceso cumpla especificaciones
130
 Capacidad de procesos
bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones en productos
complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el
tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga
tendr 4.5 hacia uno de los lmites de
especificacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por
milln de oportunidades)

131
 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 2.0 0.5 308,538
como desplazada de
la especificacin por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32

1.50 6.0 4.5 3.4

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
132
 Ejemplo de capacidad de proceso
Process Capability of Viscosidad

LSL USL
Process Data Within
LSL 9.00000 Overall
Target *
U SL 14.00000 Potential (Within) C apability
Sample Mean 11.74400 Cp 0.97
Sample N 50 C PL 1.07
C PU 0.88
StDev (Within) 0.85577
StDev (O v erall) 0.80259 C pk 0.88
C C pk 0.97
O v erall C apability
Pp 1.04
PPL 1.14
PPU 0.94
Ppk 0.94
C pm *

9.6 10.4 11.2 12.0 12.8 13.6

O bserv ed Performance Exp. Within Performance Exp. O v erall P erformance
PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 671.85 PPM < LSL 314.35
PPM > U SL 0.00 PPM > U SL 4191.66 PPM > U SL 2470.24
PPM Total 0.00 PPM Total 4863.51 PPM Total 2784.59
133
 Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes
del proveedor

1,000,000 unidades 95.5% de rendimiento

Despus de la
inspeccin de recepcin

45,000 97% de rendimiento

De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas
28,650 94.4% de
Unidades En los puestos
desperdiciadas rendimiento
de prueba -
51,876
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = desperdiciadas
87.4% Correcto la
125,526 unidades desperdiciadas primera
por milln de oportunidades vez
134
 Relaciones de sigmas
En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o
ms errores es:

P(d) = 1- Yrt
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas

como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto
plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

135
 Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Qu proceso se considera? Facturacin y CxC

Cuntas unidades tiene el proceso? 1,283
Cuntas estn libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeo del proceso 1138/1283=0.887

Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el nmero de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
136
 Capacidad de los
sistemas de medicin

Estudios R&R por atributos

137
 Estudio de Repetibilidad y
Reproducibilidad de Atributos

Si un empleado, decide que una unidad tiene un

defecto o error y otro concluye que la misma unidad
no tiene defectos, entonces hay problema con el
sistema de medicin.
Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado
cuando la misma persona llega a diferentes
conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma
unidad o producto.

138
GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos REPORTE
G =1Bueno FECHA:
NOMBRE:
NG =2No Bueno PRODUCTO:
SBU:
Esta es la
COND. DE PRUEBA: medida
Acuerdo
Poblacin Conocida
Muestra # Atributo
Persona #1
#1
Persona #2
#2 Y=S N=No
Acuerdo
general de
#1 #2 Y=S N=No
1 G G G G G Y Y consistencia
2 G G G G G Y Y
3 G G G G G Y Y entre los
4
5
G
G
G
G
G
G
G
G
G
G
Y
Y
Y
Y
operadores
6 G NG G G G N N y el experto.
7 G G G G G Y Y
8 G G G G G Y Y 90% es lo
9 NG
10 NG
G
NG
G
NG
NG
G
NG
G
N
N
N
N mnimo!
11 G G G G G Y Y
12 G G G G G Y Y
13 NG NG NG NG NG Y Y
14 G G G G G Y Y
15 G G G G G Y Y
16 G G G G G Y Y
17 NG NG NG NG NG Y Y
18 G G G G G Y Y
19 G G G G G Y Y
20 G G G G G Y Y
(1)
% DEL EVALUADOR -> 95.00% 100.00%
(2)
% VS. EL ATRIBUTO -> 90.00% 95.00%
(3)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00%
(4)
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO -> 85.00%

139
 Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo
que hay entre la evaluacin del operador y la del
experto.
3. % de Efectividad de Discriminacin es la medida de
el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Discriminacin vs. el Atributo es
una medida general de la consistencia entre los
operadores y el acuerdo con el experto.

140
Salidas de la fase de medicin
Sistema de evaluacin R&R validado

Evaluacin de la situacin actual de la variable de

respuesta (Y) objeto del problema y de los factores
que pueden tener influencia en la misma (Xs),
expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso
u otro indicador relacionado con el proceso.

Evaluacin de la capacidad de los procesos tanto en

la variable de respuesta (Y) como en los factores de
influencia (Xs), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fraccin defectiva.

141
7. Metodologa Seis Sigma

Fase de anlisis

142
 7. Fase de Anlisis
Propsitos y salidas

Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Herramientas para la fase de anlisis

Verificacin de causas raz

143
 Fase de Anlisis
Propsitos:
Establecer hiptesis sobre las posibles Causas Raz
Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raz
Seleccionar las Causas Raz ms importantes:
Las pocas Xs vitales

Salidas:
Causas raz validadas
Factores de variabilidad identificados

144
 QFD
FASE DE ANLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de rbol
Definicin
Y=X1 + X2+. .Xn

CTQs = Ys Medicin Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Anlisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)

Pruebas
de
hiptesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No Causa Si Causas raz
Raz? validadas

145
 Anlisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)

146
 Qu es el AMEF?
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus

efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen

las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del anlisis.

147
 Modos de fallas vs
Mecanismos de falla

El modo de falla es el sntoma real de la falla

(altos costos del servicio; tiempo de entrega
excedido).

Mecanismos de falla son las razones simples o

diversas que causas el modo de falla (mtodos no
claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier
otra razn que cause el modo de falla

148
 Definiciones

Modo
Modo de de Falla
Falla
-- La
La forma
forma en
en que
que un
un producto
producto oo proceso
proceso puede
puede
fallar
fallar para
para cumplir
cumplir con
con los
los requerimientos.
requerimientos.
-- Normalmente
Normalmente se
se asocia
asocia con un Defecto,
con un Defecto, falla
falla oo
error.
error.

Alcance
Alcance insuficiente
insuficiente Omisiones
Omisiones
Recursos
Recursos inadecuados
inadecuados Monto
Monto equivocado
equivocado
Servicio
Servicio no
no adecuado
adecuado Tiempo
Tiempo de
de respuesta
respuesta
exc.
exc.
149
 Definiciones
Efecto
Efecto
--ElElimpacto
impactoenenelelCliente
Clienteoosiguiente
siguienteproceso
procesocuando
cuandoelelModo
Modo
de
deFalla
Fallano
nose
sepreviene
previeneninicorrige.
corrige.
Ejemplos:
Ejemplos:
Serv.
Serv.incompleto
incompleto Servicio
Serviciodeficiente
deficiente
Operacin
Operacinerrtica
errtica Claridad
Claridadinsuficiente
insuficiente
Causa
Causa
--Una
Unadeficiencia
deficienciaque
quegenera
generaelelModo
Modode deFalla.
Falla.
--Las
Lascausas
causassonsonfuentes de Variabilidad
fuentesde Variabilidadasociada
asociadacon
convariables
variables
de
deEntrada
EntradaClaves
Claves
Ejemplos:
Ejemplos:
Material
Materialincorrecto
incorrecto Error
Erroren
enservicio
servicio
Demasiado
Demasiadoesfuerzo
esfuerzo No
No cumple
cumplerequerimientos
requerimientos

150
151
Pasos del proceso
Del diagrama de flujo

152
CTQs del QFD o
Matriz de Causa Efecto
153
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de rbol o
Diagrama de relaciones
154
 Clculo del RPN
(Nmero de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin

RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs

Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150

155
Causas probables a
atacar primero

156
 Planear Acciones

Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qu persona

es la responsable y fecha de terminacin.
Describir la accin adoptada y sus resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del proceso

157
 Herramientas de la
Fase de Anlisis

Identificacin de causas potenciales

Anlisis de Regresin
Pruebas de Hiptesis

158
Identificacin de causas
potenciales

Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Relaciones
Diagrama de rbol
Verificacin de causas raz
159
 Tormenta de ideas
Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor
solucin no es obvia.

Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en

un lugar adecuado

El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un

gran nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas

Motivar a que todos participen con la misma

oportunidad 160
 Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes

161
 Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha

Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas

asignndolas a las ramas correspondientes a:
Medio ambiente

Mediciones

Materia Prima o informacin de trabajo

Maquinaria o equipos

Personal y

Mtodos

o
Las diferentes etapas del proceso de servicio

162
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Mtodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotacin de
Clima personal
de visitas supervi
hmedo Falta de
cin
motivacin
Posicin de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboracin Qu
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Ta Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mnimos por exhibidor
del camin ruta
repartidor

Maquinara Medicin Materiales

Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
164
 Diagrama de rbol o sistemtico

Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes

165
Verificacin de posibles causas
Para cada causa probable , el equipo deber
por medio del diagrama 5Ws 1H

QU, POR QU, CMO, CUNDO, DNDE:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.
Seleccionar la manera que:
Represente la causa de forma efectiva, y
Realizar una comprobacin estadstica
166
Modelando relaciones entre
variables

Anlisis de regresin

167
 Anlisis de Regresin
El
El anlisis
anlisis de
de regresin
regresin es es unun mtodo
mtodo
estandarizado
estandarizado para
para localizar
localizar la
la correlacin
correlacin entre
entre dos
dos
grupos
grupos de
de datos,
datos, y,
y, quiz
quiz ms
ms importante,
importante, crear
crear un
un
modelo
modelo dede prediccin.
prediccin.

Puede
Puede ser
ser usado
usado para
para analizar
analizar las
las relaciones
relaciones entre:
entre:
Una
Una sola
sola X
X predictora
predictora yy una
una sola
sola Y
Y

Mltiples
Mltiples predictores
predictores X
X yy una
una sola
sola Y
Y

Varios
Varios predictores
predictores X
X entre
entre ss
168
 Definiciones
Correlacin

Establece si existe una relacin entre las variables y

responde a, Qu tan evidente es esta relacin?"

Regresin
Describe con ms detalle la relacin entre las variables.

Construye modelos de prediccin a partir de informacin

experimental u otra fuente disponible.

Regresin lineal simple

Regresin lineal mltiple
Regresin no lineal cuadrtica o cbica

169
 Correlacin de la informacin de las X y las Y
Correlacin Positiva Correlacin Negativa
Evidente r=1 Evidente r = -1
25
25
20 20

15 15

10
Y

Y
10

Sin Correlacin
5
5
0

r=0
0
0 5 10 15 20 25
0 5 10 15 20 25
X 25 X
20

15

Correlacin Y
10
Correlacin
Positiva r=0.8
5

25 0 Negativa r=-0.8
0 5 10 15 20 25 25
20
X 20
15
15
Y

10

Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 0
0 5 10 15 20 25
X
X

170
 Ejemplo

Ventas Publicidad
Predecir las ventas mensuales 4.1 2.1
en funcin del costo de 2.2 1.5
publicidad. Determinar el
2.7 1.7
coeficiente de correlacin, el
de determinacin y la recta. 6 2.5
8.5 3
4.1 2.1
9 3.2
8 2.8
7.5 2.5
171
 Resultados de la regresin lineal
Fitted Line Plot
Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad
10 S 0.572711
R-Sq 95.7%
9 R-Sq(adj) 95.1%

6
Ventas

1
1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25
Publicidad

172
 Interpretacin de los Resultados

La ecuacin de regresin (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la

relacin entre la respuesta de prediccin Y y la variable predictora X

rr (coef.
(coef. de
de correlacin)
correlacin) indica
indicaelelnivel
nivelde
deajuste
ajustede
delos
los
puntos
puntosaalalarecta
rectade
deregresin
regresin(debe
(debetender
tenderaa1)
1)

rr22==RR22(coef.
(coef.de
dedeterminacin)
determinacin)es
eselelporcentaje
porcentajededevariacin
variacin
explicado
explicadopor porlalaecuacin
ecuacinde
deregresin
regresinrespecto
respectoaalalavariacin
variacintotal
total
en
enelelmodelo
modelo(R-sq)
(R-sq)

173
 Regresin mltiple
La regresin mltiple no Prod. Prod. Prod.
Ventas A B C
permite identificar por
ejemplo la infuencia 271.8 33.53 40.55 16.66
que ejercen en las
ventas (Y) los productos 264 36.5 36.19 16.46
A, B y C (Xs) 238.8 34.66 37.31 17.66

230.7 33.13 32.52 17.5

251.6 35.75 33.71 16.4

257.9 34.46 34.14 16.28

174
 Resultados de la regresin Mltiple

Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B,

Prod. C
The regression equation is
Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C

Predictor Coef SE Coef T P

Constant 488.74 88.87 5.50 0.032
Prod. A -0.278 1.395 -0.20 0.860
Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 0.027 Signifi-
Prod. C -20.293 2.981 -6.81 0.021 cativos

S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%

175
Pruebas de Hiptesis

176
 Pruebas de Hiptesis

Variables Atributos

No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.

Varianza Medianas
Correlacin
Correlacin
Homogeneidad Prueba de signos
de Varianzas
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de Levene
Mann-
Whitney Variancia Medias
Kurskal-
Wallis 1- Poblacin - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Poblacin
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una va normalmente
Dos vas
Correlacin
Regresin 177
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos normales

Pruebas de Medias
Prueba Z o t de 1 poblacin: Prueba si el promedio de
la muestra es igual a un objetivo conocido.

Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos

promedios de las poblaciones son iguales.

ANOVA de un factor, direccin o va: Prueba si ms

de dos promedios de las muestras son iguales.

Pruebas de Proporciones
Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una
proporcin es igual a la meta o si dos proporciones
son iguales.
178
 Qu representa esto?

Sit. antes Sit. despus

B B B B B BB BB B
A AA AAAA A A
80.0 82.5 85.0 87.5 90.0 92.5

La mejora es significativa?
179
 Prueba de Hiptesis

Pregunta Prctica: Ha habido una mejora significativa?

Pregunta estadstica:

La media del Despus (85.54) es significativamente

diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se
da por casualidad en una variacin de da a da.

180
 Prueba de Hiptesis

Ho: Hiptesis Nula: Ha: Hiptesis Alterna: Las

No existe diferencia entre medias del Antes y Despus
el Antes y el Despus son diferentes.

H o: m a m b
H a: m a m b

Debemos demostrar que ha habido una mejora, o

sea que la Ho debe estar equivocada
181
 Pruebas de Hiptesis
Se trata de probar una afirmacin sobre parmetros de la
poblacin.

Por ejemplo: La media = 12; La proporcin = 0.3

Media 1 = Media 2

Pasos:
1. Establecer las hiptesis Ho y Ha y tipo de prueba
2. Determinar el estadstico de prueba
3. Determinar la regin de rechazo
4. Ver si el estadstico de muestra cae en zona de rechazo
5. Tomar una decisin
182
 ANOVA Anlisis de varianza

Ho : m 1 m 2 m 3 ......... m a
Ha : A lg unas m ' s son diferentes

183
 ANOVA Ejemplo de datos
Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeo

184
 One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35

Source DF SS MS F P
Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000
Error 20 161.20 8.06
Total 24 636.96

S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%

Individual 95% CIs For Mean Based on

Pooled StDev
Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------
+---
15 5 9.800 3.347 (-----*----)
20 5 15.400 3.130 (----*----)
25 5 17.600 2.074 (----*----)
30 5 21.600 2.608 (----*----)
35 5 10.800 2.864 (-----*----)
------+---------+---------+---------+---
10.0 15.0 20.0 25.0
 Pruebas de Hiptesis

Variables Atributos

No Normal Tablas de
Contingencia Chi Cuad.

Varianza Medianas
Correlacin
Correlacin
Homogeneidad Prueba de signos
de Varianzas
Wilcoxon
Normal Proporciones - Z
de Levene
Mann-
Whitney Variancia Medias
Kurskal-
Wallis 1- Poblacin - Chi Pruebas Z, t
2- Pob. F 1- Poblacin
Residuos
Prueba de Mood 2- Poblaciones
Homogeneidad distribuidos
Friedman de Varianzas ANOVA
de Bartlett Una va normalmente
Dos vas
Correlacin
Regresin 186
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales

Pruebas de la Mediana

Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana

de la muestra es igual a un valor conocido o meta.
Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra
es igual a un valor conocido o a un valor hipottico.

Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de

muestras son iguales.

187
Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales

Pruebas de la Mediana

Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos

poblaciones son iguales.

Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si ms de dos medianas

de poblaciones similares son iguales.

Pruebas de Varianzas

Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos ms

poblaciones son iguales.

188
Salidas de la fase de anlisis
El equipo deber comprobar cada causa probable
identificando las causas riz:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para
verificar la causa.

Comprobar la causa tanto fsicamente como

con pruebas de hiptesis

189
8. Metodologa Seis Sigma

Fase de Mejora

190
 8. Fase de Mejora
Propsitos y salidas

Mtodos de Simulacin

Diseo de experimentos

Tcnicas de creatividad

Implantacin y verificacin de soluciones

191
 Fase de mejora
Propsito:
Desarrollar, probar e implementar soluciones que
eliminen las causas raz

Salidas
Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raz identificadas

Comparaciones de la situacin antes y despus para

identificar la dimensin de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado
192
 FASE DE MEJORA
Causas
raz Tcnicas de
Diseo de creatividad
experimentos Tormenta de
Mtodos de ideas
Ideas Metodologa
Simulacin TRIZ

Efecto de X's Generacin de soluciones

en las Y =
CTQs

Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)

Solucin
No factible?

Si

Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad

Soluciones
verificadas
193
 Herramientas de la fase de mejora
Mtodos de Simulacin de procesos administrativos

Diseo de experimentos

Mtodos de creatividad

Ingeniera Industrial

194
Mtodos de Simulacin
para generar soluciones

Excel, SimQuick y
Arena

195
 Simulacin de oportunidad de
inversin por medio de NPV

196
 Simulacin del comportamiento de
colas de espera con programa Q

197
 Modelos de simulacin en Excel
ENTIDADES / OBJETOS:
BUFFERS (COLAS):
ENTRANCES (ENTRADAS):
WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):
EXITS (SALIDAS):
DECISIN POINTS (PUNTOS DE DECISIN):
RESOURCES (RECURSOS):
PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE
PROBABILIDAD):

198
SimQuick

199
Simulacin con Arena

200
Operacin Bancaria

201
Diseo de Experimentos
(DOE) para generar
soluciones

202
 Qu es un diseo de
experimentos?
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada
(factores) para observar los cambios correspondientes en la
salida (respuesta).

Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)

Diseo de
Proceso
Producto

203
El Diseo de experimentos tiene
como objetivos determinar:
Las Xs con mayor influencia en las Ys

Cuantifica los efectos de las principales Xs

incluyendo sus interacciones

Produce una ecuacin que cuantifica la relacin entre

las Xs y las Ys

Se puede predecir la respuesta en funcin de cambios

en las variables de entrada

204
 Factores y niveles
Los factores son los elementos que cambian durante un
experimento para observar su impacto sobre la salida. Se
designan como A, B, C, etc.

- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos

- Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
Factor cuantitativo,
Factor Niveles dos niveles
B. Tiempo del mtodo 30 min. 60 min.
E. Tipo de documento Factura Propuesta Factor cualitativo,
dos niveles
205
Los Factores Pueden Afectar...
1. La Variacin del Resultado 3. La Variacin y el Promedio
Satisf.
Tiempo de
alta
Ciclo Largo

Satisf.
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio 4. Ni la Variacin ni el Promedio

T. Respuesta
T. Respuesta Alto Ambos niveles
Bajo producen el
mismo resultado

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

206
 Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un Entrega de trmites
valor meta con
variacin mnima

Meta
2. El Valor Mnimo es el Mejor
Tendencia de Tiempo de Ciclo
salida hacia cero
Tiempo de
respuesta
Errores en docs.
0
3. El Valor Mximo es el Mejor Tendencia de salida Durabilidad
hacia arriba Operacin sin falla
207
 Diseo de experimentos
Factor A. Empleado

Juan Pedro
Factor B.
90 84
Mtodo de Mtodo 1
87 87 Y = Satisfaccin
Servicio 95 79
Mtodo 2 Del cliente
92 78

El empleado afecta la satisfaccin del cliente?

El mtodo de servicio afecta en la satisfaccin del cliente?
Qu efecto tiene la interaccin entre el empleado y el mtodo sobre la
satisfaccin del cliente? 208
 Tabla ANOVA Experimento de
satisfaccin del cliente
Origen DF SS Sec SS Aj MS Aj F P El empleado es
significativo.
Empl. 1 162.000 162.00 162.00 46.29 0.002
El Mtodo slo
Mtodo 1 2.000 2.000 2.000 0.57 0.492 no es
significativo.
Empl.* 1 72.000 72.000 72.000 20.57 0.011
Mtodo
El Mtodo
Error 4 14.000 14.000 3.500 combinado con
el empleado, si
Total 7 250.000 es significativo.

209
Grfica de efectos principales
Main Effects Plot (data means) for Res

-1 1 -1 1

90

88
Res

86

84

82
A B

210
Grfica de interacciones
Interac tion Plot (d ata m ea ns ) for R es

A
-1
1

90
Mean

85

80

-1 1
B

211
Grfica superficie de respuesta

Surface Plot of Res

95

90

Res 85

80 1

-1
0
B
0 -1
A 1

212
Generacin de soluciones con
mtodos de creatividad

213
SCAMPER
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto

qu procedimiento podemos sustituir por el actual?
cmo podemos combinar la entrada del cliente?
Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms?
Cmo podemos modificar nuestro proceso actual?
Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual?
Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas?
Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?
214
 Lista de atributos
Lista de atributos: Dividir el problema en partes
Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plstico Metal

Encendido/Apagado
Interruptor Encendido/Apagado
/luminosidad media
Batera Corriente Recargable

Bombillo de Vidrio Plstico

Peso Pesado Liviano

215
 Anlisis morfolgico
Conexiones morfolgicas forzadas

Ejemplo: Mejora de un bolgrafo

Fuente de
Cilindrico Material Tapa
Tinta
De mltiples
Metal Tapa pegada Sin repuesto
caras

Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente

En forma de Repuesto de
Madera Retrctil
cuentas papel
En forma de Tapa Repuesto
Papel
escultura desechable hecho de tinta
216
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
Exponer una intuicin sin tener que justificarla

Juicio, lgica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una accin

propuesta

Interesante, estmulos y cambios

Visin global y del control del proceso

217
Pensamiento forzado con palabras
aleatorias
Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver
relaciones donde no las hay.

Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de

productos: Impermeables
Protegen de los elementos productos simples
Son a prueba de agua productos laminados
Son de hule flexibles flexibilidad de distribucin
Tienen bolsas productos de bolsillo
Tienen capote publicidad amplia territorial

218
Listas de verificacin
Haga Preguntas en base a las 5W 1H.

Por qu es esto necesario?

Dnde debera hacerse?

Cundo debera hacerse?

Quin lo hara?

Qu debera hacerse?
Cmo debera hacerse?

219
 Mapas mentales
Se inicia en el centro de una pgina con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones,
produciendo una estructura creciente y organizada
compuesta de palabras e imgenes claves

Organizacin; Palabras Clave; Asociacin;

Agrupamiento

Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores,

smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras
resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.
220
 TRIZ
Hay tres grupos de mtodos para resolver problemas
tcnicos:

Varios trucos (con referencia a una tcnica)

Mtodos basados en utilizar los fenmenos y efectos

fsicos (cambiando el estado de las propiedades fsicas
de las substancias)

Mtodos complejos (combinacin de trucos y fsica)

221
 TRIZ 40 herramientas
Segmentacin Accin parcial o excesiva
Extraccin Transicin a una nueva
Calidad local dim.
Vibracin mecnica
Asimetra
Accin peridica
Combinacin/Consolidacin Continuidad de accin til
Universalidad Apresurarse
Anidamiento Convertir lo daino a
Contrapeso benfico
Contramedida previa Construccin Neumtica o
Accin previa hidrulica
Membranas flexibles de
Compensacin anticipada
capas delgadas
Materiales porosos 222
TRIZ 40 herramientas
Equipotencialidad Cambio de color
Hacerlo al revs Homogeneidad
Retroalimentacin Rechazar o recuperar
Mediador partes
Autoservicio Transformacin de
Copiado propiedades
Disposicin
Fase de transicin
Esferoidicidad
Expansin trmica
Dinamicidad
Oxidacin acelerada
Ambiente inerte
Materiales compuestos
223
Generar y evaluar las soluciones
Generar soluciones para eliminar la causa raz o
mejora del diseo

Probar en pequeo la efectividad de las soluciones

Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las

diferentes soluciones

Hacer un plan de implementacin de las soluciones

(Gantt o 5W 1H)

224
 Implantacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se haban acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas
* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos
* Dar capacitacin y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o reas* Los
equipos implantan las acciones correctivas y despus poner en prctica las soluciones.
* Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir,
Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

A QUE? - COMO?
NO CUANDO DONDE RESU JUICIO QUIEN
DOC. A PROC. DE LTAD
AUTOR. O
PERSISTENCIA DE
DEPTO. ERRORES J. PREZ
1 JULIO 97 A

DEPTO. IMPACTO DE L.TORRES

2 JULIO 97 B ERRORES

225
Implantacin de soluciones

HACERLO

226
15 GUOQCSTORY.PPT
 Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer anlisis comparativo antes y despus
los datos histricos en grficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas
"razn de seleccin del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones
* Comparar el efecto en grfica entre antes y despus
de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de
(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas.
entusiasmo, rea de trabajo alegre).
* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones
similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.

Ejemplo 1.
%
D %D < 1 %
E
F
E
C
T
U
S
O 227
9. Metodologa Seis Sigma

Fase de Control

228
 9. Fase de Control
Propsitos y salidas

Plan de control

Control estadstico del proceso

Tcnicas Lean

229
Fase de Control
Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad,
CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones

aprendidas de este esfuerzo

Salidas:
Planes y mtodos de control implementados
Capacitacin en los nuevos mtodos
Documentacin completa y comunicacin de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
230
 FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Calidad Estndares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean

Auditoria del Plan de calidad

Si Proceso
en control?

No

Tomar acciones correctivas

y preventivas -
Actualizar AMEF

231
Plan de calidad

232
 CEP objetivos y beneficios
El CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis
estadstico para medir, monitorear y controlar
procesos por medio de cartas de control

Se basa en que los procesos presentan variacin,

aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar si han
ocurrido cambios debido a causas asignables para
eliminar sus fuentes

233
 CEP por variables y atributos

El CEP por variables se basa en mediciones en los

servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia

El CEP por atributos califica a los productos y

servicios como adecuados / defectivos o inadecuados

234
Variacin Causas comunes

Lmite
inf. de
especs.
Lmite
sup. de
especs.

Objetivo

235
Variacin Causas especiales
Lmite
inf. de
especs.

Lmite
sup. de
especs.

Objetivo

236
 Patrones de anormalidad
en la carta de control
Escuche la Voz del Proceso Regin de control,
M captura la variacin
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S

C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO

237
 Carta de Individuales (I-MR)

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con

datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o
grupos.

Este es el caso cuando la capacidad de

corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad

La lnea central se basa en el promedio de los datos, y

los lmites de control se basan en la desviacin estndar
poblacional (+/- 3 sigmas)

238
 Ejemplo: Carta I-MR
I-MR Chart of Pulse2
150 1
1
Individual Value

125 1 11
1
U C L= 113.2
100
_
X= 80
75

50 LC L= 46.8
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bs e r v a tio n

60
1
M oving Range

1
45
U C L= 40.75

30

15 __
M R= 12.47

0 LC L= 0
1 9 18 27 36 45 54 63 72 81 90
O bs e r v a tio n

Observar las situaciones fuera de control 239

 Carta p (Cont..)
Ejemplo: Grfica P para Fraccin Defectiva
0.5

0.4
3.0SL= 0.4484 LSC
Proporci

0.3
n

0.2

0.1 P= 0.1128 p
0.0 - 3.0SL= 0.000
LIC
0 5 10
Nmero de muestra

Observe como el LSC vara conforme el tamao (n) de cada

muestra vara.

Los lmites de control se pueden estabilizar con n promedio o

estandarizando pi con Zi.
240
Herramientas Lean

para control

241
 Herramientas Lean de control
Muda
5Ss (Organizacin del lugar de trabajo)

Administracin visual
Kaizen
Poka Yoke

TPM
Estndares de trabajo
Estandarizacin
242
 Muda, los 7 desperdicios
El Muda son actividades que no agregan valor en el
lugar de trabajo. Su eliminacin es esencial para
reducir costos y tener calidad en producto:
Recursos en exceso
Inventarios

Retrabajos / Reinspecciones
Movimientos
Proceso de firmas
Esperas
Transportes
243
 5Ss
Seiko (arreglo adecuado)
Seiton (orden)
Seiketso (limpieza personal)
Seiso (limpieza)
Shitsuke (disciplina personal)

En Ingls:
Sort (eliminar lo innecesario)
Straighten (poner cada cosa en su lugar)
Scrub / Shine (limpiar todo)
Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)
244
 Administracin visual
Tiene como propsito mostrar a todos los empleados lo
que est sucediendo en cualquier momento de un vistazo

Uso de pizarrones para mostrar el estado de:

Niveles de servicio
Los programas
La calidad del producto o servicio
Los tiempos de entrega
Requerimientos del cliente y costos

Archivos de documentos y de computadora accesibles

245
 Kaizen Blitz
Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora)
en un rea especfica por medio de un equipo de
trabajo durante 3 a 5 das:

2 das de entrenamiento
3 das para coleccin de datos, anlisis e
implementacin de la solucin

Es necesario el apoyo de la direccin

Al final el equipo hace una presentacin del
proyecto 246
 Poka Yoke
Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error
se pueden evitar los errores humanos por:

Olvidos
Malos entendidos
Identificacin errnea
Falta de entrenamiento
Distracciones
Omisin de las reglas
Falta de estndares escritos o visuales

247
 TPM
El mantenimiento productivo total incluye la
participacin de todos para asegurar la disponibilidad
de los equipos y combina los mantenimientos
preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad,
facilidad de mantenimiento y confiabilidad
Hay 6 grandes prdidas que contribuyen en forma
negativa a la efectividad del equipo:
Falla del equipo Preparacin y ajustes
Arranques y paros menores Velocidad reducida
Defectos de proceso Prdidas de producto

248
Estndares de Trabajo
Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en
forma ms fcil y segura.
Preservan el Know How y experiencia para hacer el
trabajo que puede perderse al irse los empleados

Proporcionar un mtodo de evaluar el desempeo

Proporcionan una base para mantenimiento y mejora
Son la base de la capacitacin y auditoria

Mtodo para prevenir la recurrencia de errores

Minimizan la variabilidad
249
 Otros Estndares de Trabajo
Cdigos de colores

Pizarrn de control para monitoreo del desempeo

Matrices de capacitacin cruzada

Etc.

250
 Estandarizacin
1. Controles para la mejora

2. Formas para eliminar causas

3. Datos de control de resultados

4. Aplicacin de soluciones en otros

procesos

5. Uso de mtodos de estandarizacin

251
Prevencin de la reincidencia
Estandarizacin

252
22 GUOQCSTORY.PPT