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1
Programa
1. Problemtica Atual da rea de Gesto de Custos
2. Terminologia e Conceitos Bsicos
3. Princpios de Custeio
3.1. Absoro Total
3.2. Absoro Ideal
3.3. Varivel
4. Anlise de Custo-Volume-Lucro (CVL)
5. Mtodos de Custeio
5.1. Custo-Padro
5.2. Centros de Custos
5.3. Custeio Baseado em Atividades (Activity-Based Costing - ABC)
5.4. Unidades de Esforo de Produo (UEPs)
. 5.5. Exemplos ilustrativos e estudos de caso
6. Gesto Estratgica de Custos
2
Custos Gerenciais

Problemtica Atual

3
Reflexes:

O maior desperdcio O ambiente de negcios


fazer eficientemente mudou:
aquilo que no
necessrio (que no as informaes de custos
agrega valor) devem mudar.

O que nossa empresa espera do


futuro?
No gerencie seus negcios
no terceiro milnio com um Toda mudana traz riscos, mas
sistema de contabilidade de qual o risco de no mudar?
custos dos anos 40.
Robert Kaplan
4
DIGA-ME COMO ME CONTROLAS QUE EU SABEREI
COMO AGIR
Goldratt

SE VOC CONHECE O SEU INIMIGO E CONHECE A


SI MESMO, NO PRECISA TEMER O RESULTADO DE
UMA CENTENA DE BATALHAS

Sun Tzu, 500 a.C.

5
CONTROLE

NO, NO FAO A MENOR


IDIA... MAS PRECISAMOS
DESCOBRIR ONDE QUE
ACERTAMOS...

6
Produtividade = OUTPUT
INPUT

Jan Fev Mar

Quantidade 100 120 80


Custo Total 100 144 72
Custo Unitrio 1,00 1,20 0,90
Produtividade -
Produtividade produzir mais
Produtividade = produzir melhor
Deve-se eliminar tudo que no agrega valor aos produtos/servios,
mas sempre na tica do consumidor. 7
Sistema - Organizao Humana

VALOR OU
VALOR QUALIDADE
C
INPUT
Hardware
OUTPUT L
Materiais Equipamentos
e Materiais Humanware
I
Elemento Humano
E
N
Energia Software PRODUTO T
Procedimentos SERVIO E
Informao

GASTOS FATURAMENTO

8
Avaliao da Produtividade

INSUMOS EMPRESA PRODUTOS

GASTOS FATURAMENTO

Faturamento (viso do mercado)


Produtividade =
Gastos (viso da empresa)

(... viso de curto prazo!)

9
Exemplo:

A B

Preo 100,00 100,00

Gastos 80,00 60,00

Custos 70,00 30,00

Lucro 20,00 40,00


Maior Eficincia A

Maior Valor (Produtividade) B


10
Exemplo:

* mo-de-obra = 10,00/hora 8 h/dia 80,00/dia


* produto X = 1 h/unidade (padro eficiente)
* produo = 5 unidades
* tempo total utilizado = 6 horas

11
Exemplo - Continuao
a. Anlise Convencional
custo = 80,00 = 16,00/unidade
5
b. Anlise Necessria
custo = 1 h x 10,00/hora = 10,00/unidade
custos = 50,00
ineficincia = 10,00
ociosidade = 20,00
80,00
c. Preo = 14,00 Lucro = 4,00 (e no prejuzo = 2,00)

12
Avaliao e Custeio - Objetivos

Objetivos
a. Curto Prazo: Garantir a sobrevivncia das empresas.
b. Longo Prazo:
Eliminar deficincias *

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Definies

GASTO - Valor dos bens e/ou servios adquiridos (engajados) pela empresa.

CUSTO - Valor dos bens e/ou servios consumidos eficientemente na


produo de outros bens e/ou servios. aquilo que deveria ter sido
gasto.

PERDA - Valor dos bens e/ou servios consumidos de forma anormal ou


involuntria. Pode ser devido ociosidade (recursos no usados) ou
ineficincia (recursos mal usados).

PERDA = GASTO - CUSTO

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Evoluo do Processo de Formao de Preos
Preo = Custo + Lucro Contabilidade

Lucro = Preo - Custo Controle

Gerenciamento
Custo = Preo - Lucro

Custo-meta

necessrio separar o processo de formao de custos do


processo de formao de preos.
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A Lgica da Melhoria Contnua

Eliminar/Reduzir Protees

Identificao dos Problemas

Eliminao das Causas


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Composio do Trabalho

Efetivo - Agrega valor ao produto


Ex.: - Usinar (ato)
- Montar (ato)
Adicional - No acrescenta valor, gera custos (suporta o
trabalho efetivo).
Ex.: - Preparar mquinas/fbrica
- Movimentar materiais
Perda - Tudo o que eleva o custo do produto ou servio
Ex.: - Refugos/Sobras
- Paradas/Esperas
- Inspees/Controles
- Contagens
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Lgica de Melhoria

Mantendo a mesma quantidade(esforo) de trabalho:


1. Eliminar perdas
2. Reduzir trabalho adicional
3. Aumentar trabalho efetivo (sem forar o ritmo de trabalho)

18
Fbrica Anterior

ESTOQUE
REBARBAO LIMPEZA
S = 372,14 m2 S = 25,60 m2

INJEO
S = 622,50 m2

19
Fbrica Atual

REA LIBERADA REA LIBERADA

LIMPEZA DAS PEAS

INJEO,
REBARBAO E
LIMPEZA
S= 622,50 m2

20
Condies de Competitividade do Mercado
METAS DA EMPRESA

Princpios de Administrao Processo de


da Produo Gerenciamento

Tcnicas de Administrao
da Produo Compatveis
com os Princpios

Princpios de Controle e Processo de


Custeio Controle e Custeio
Tcnicas de Controle e
Custeio Compatveis com os
Princpios 21
O Novo Paradigma de Controle

Planejamento Controle

45 / hora
50 / hora = 50/ hora 55 / hora
55 / hora

+ 2 52 -3

Impe-se uma mudana nos referenciais


de eficincia e de competitividade!

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Problemtica de Custeio

CUSTOS VARIVEIS CUSTOS DIRETOS

X X

CUSTOS FIXOS CUSTOS INDIRETOS

Princpios de Custeio Mtodos de Custeio


a. Custeio por Absoro Total a. Custo-Padro
b. Custeio por Absoro Ideal b. Centros de Custos
c. Custeio Varivel c. ABC
d. UEPs

Princpios + Mtodos = Sistema de Custeio 23


Custos

Terminologia e Conceitos Bsicos

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Origem da Contabilidade de Custos

Nasceu com a Revoluo Industrial, e tinha como objetivos iniciais:


Avaliao de inventrios de matrias-primas, de produtos fabricados e de
produtos vendidos, tudo ao final de um determinado perodo.
Verificar os resultados obtidos pelas empresas como conseqncia da
fabricao e venda de seus produtos.

Custos produtivos considerados: matria-prima (MP) e mo-de-obra


direta (MOD).

25
Evoluo da Contabilidade de Custos

- A contabilidade de custos
Reformulao dos
no uma CINCIA Necessidades de objetivos da
esttica, e com o passar evoluo dadas as contabilidade de
dos anos, ampliou complicaes da custos
consideravelmente seu produo
campo de atuao,
abrangendo, tambm, as
Avaliao de
empresas de servios.
inventrios e de
Crescimento das
- Fator bsico nesta resultados;
organizaes;
evoluo: o Planejamento e
desenvolvimento dos Intensificao da
controle das
sistemas de concorrncia;
atividades;
processamento eletrnico Escassez de
de dados. Tomada de
recursos;
decises.
Surgimento de
novos custos. 26
Objetivos Atuais da Contabilidade de Custos

Avaliao de inventrios e determinao de resultados


Avaliao de inventrios de matrias-primas, de produtos em processo e de
produtos acabados, assim como a determinao de resultados.
Planejamento e controle das atividades empresariais
Preparao de oramentos
Determinao de preos
Anlise do comportamento dos custos
Determinao do volume de produo
Determinao de responsabilidades
Etc...
Tomadas de decises
Fabricar ou sub-contratar
Eliminao e/ou agregao de linhas de produtos
Aceitar ou rejeitar pedidos especiais
Etc...
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Contabilidade Gerencial de Custos

Consiste na organizao sistematizada de informaes relativas


aos custos de uma empresa.

Compreende trs fases: Divulgao


(informao sobre os custos)

Apurao
(levantamento dos custos)

Anlise
(tabulao, aferio e
comparao dos custos)

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Contabilidade Gerencial de Custos

No um fim em si mesmo; uma forma de apoiar os objetivos


organizacionais, sejam eles quais forem.

um meio para melhorar a competitividade e a excelncia


empresarial num mercado cada vez mais globalizado.
Fornece subsdios para:
Avaliao de estoques e determinao de resultados;
Planejamento e controle das atividades empresariais;
Tomada de decises.

29
Detalhamento (nvel de agregao) adequado na
definio de um sistema de custos

$ Custo das
informaes

Benefcio das
informaes

Quantidade de
informaes
30
Classificao de Custos

A. Quanto ao Grau de Mdia:


- Custo total x custo unitrio
B. Quanto Variabilidade:
- Custo fixo x custo varivel
- Custo semi-fixo (escalonado) x custo semi-varivel
(misto)
C. Quanto Facilidade de Atribuio:
- Custo direto x custo indireto
31
Classificao de Custos

A. Quanto ao Grau de Mdia:

Custo Total: valor bens e/ou servios consumidos para


fabricar um conjunto de unidades do produto.

Custo Unitrio: obtido pela diviso do Custo Total pelo


nmero de unidades produzidas.

32
Classificao de Custos

B. Quanto Variabilidade:
Custo Varivel: constante por unidade, varia direta e
proporcionalmente ao volume de atividades.
Ex.: Custo da matria-prima.
Custo Unitrio Custo Total

$ $

Q Q
33
Classificao de Custos

B. Quanto Variabilidade:
Custo Fixo: permanece constante no curto prazo, indiferente
do volume de atividades. Diminui medida que a produo
aumenta.
Ex.: Seguro da Fbrica.
Custo Unitrio Custo Total
$ $

Q Q
34
Classificao de Custos

B. Quanto Variabilidade:

Custo Semi-Varivel (ou Composto)

CF
Q

35
Classificao de Custos

B. Quanto Variabilidade:

Custo Semi-Fixo (ou Escalonado)

36
Classificao de Custos

C. Quanto Facilidade de Atribuio:

Custo Direto: facilmente atribuvel a um determinado produto


ou atividade.
Ex.: Custo da matria-prima.

Custo Indireto: quando h dificuldade de atribuio aos


produtos ou s atividades.
Ex.: Salrio dos gerentes.

37
Custo de Produo (CP)

Valor de todos os bens e/ou servios consumidos no processo


produtivo num determinado perodo. Elementos bsicos:
Matrias-Primas (MP)
- Materiais integrantes do produto acabado.
Mo-de-Obra (MOD)
- Mo-de-Obra fcil e diretamente consignvel a um
determinado produto (ou servio).
Custos Indiretos de Fabricao (CIF)
- Todos os custos de produo, exceto MP e MOD.
CP = MP + MOD + CIF
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Custos de Transformao (CT)

Custos incorridos para transformar matria-prima em produtos


acabados. Corresponde ao valor agregado (mais-valia) de
produo.
Conceito de extrema importncia, pois reflete os verdadeiros
custos de uma empresa industrial. Isto porque uma empresa vende
seu trabalho, isto , o valor agregado s matrias-primas utilizadas,
que deveriam ser apenas objetos de trabalho.

CT = MOD + CIF

39
Os Grandes Princpios de Custeio

1. CUSTEIO POR ABSORO TOTAL


=> Todos os custos fixos so distribudos produo.

2. CUSTEIO POR ABSORO IDEAL


=> Somente uma parcela ideal (normal) dos custos fixos distribuda
produo.

3. CUSTEIO VARIVEL
=> Os custos fixos no so distribudos produo.
40
Absoro Total x Custeio Varivel

Ex.: CF = 1.000,00/ms v = 10,00/unidade


Se Q = 10 unidades/ms, ento
Custo Unitrio = 10,00 + 1.000,00 = 110,00
10
Se Q = 5 unidades/ms, ento
Custo Unitrio = 10,00 + 1.000,00 = 210,00
5
Se Q = 1 unidade/ms, ento
Custo Unitrio = 10,00 + 1.000,00 = 1.010,00
1
Se Q = 0 unidade/ms, ento
Custo Unitrio = _________ + 1.000,00 =
0 41
Clculo dos Custos Unitrios

Custo Fixo
Custeio por Absoro Total = v +
Produo Boa

Custo Fixo
Custeio por Absoro Ideal = v +
Capacidade Instalada

Custeio Varivel = v + Fixo

42
Absoro Total x Absoro Ideal

Ex.: CF = 10.000,00/ms
QNORMAL = 1.000 unidades/ms CFUNIT.= 10,00/unidade
Se Q = 800 unidades/ms
a. Custeio por Absoro Total: Os custos fixos
CF = 10.000,00 = 12,50/unidade devem ser rateados
800 entre toda a
b. Custeio por Absoro Ideal: produo.
A produo boa no
CF = 10.000,00 = 10,00/unidade deve ser penalizada
1.000 pelas variaes do
Perda = 200 x 10,00/unidade = 2.000,00 nvel de atividade.
43
Exerccio de Apoio 1:

O gerente de vendas da empresa ABC est preocupado com a contnua


queda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a
concorrncia sofreu redues de vendas menos significativas do que sua
empresa, o que lhe fez concluir que o maior problema estava nos custos de
produo. Em funo disso, mandou fazer um levantamento das principais
informaes relativas ao clculo dos custos de produo dos produtos fabricados
pela empresa. Essas informaes so as seguintes:

Produto A Produto B Produto C


Custos fixos ($/ms) 10.000,00 20.000,00 15.000,00
Custos variveis unitrios 20,00 15,00 30,00
Capacidade produo (un./hora) 5 4 5
Jornada de trabalho (horas/ms) 200 200 200

44
Exerccio de Apoio 1 - Continuao

Alm desses dados, foram ainda levantadas algumas informaes


relativas efetiva utilizao da capacidade instalada da empresa:
Produto A Produto B Produto C
Produo realizada:
a - Maro 1.000 700 800
b - Abril 800 600 800
c - Maio 600 500 600
d - Junho 500 400 500
Horas trabalhadas:
a - Maro 200 200 200
b - Abril 200 180 160
c - Maio 140 160 140
d - Junho 140 120 100 45
Exerccio de Apoio 1 - Continuao

A empresa utiliza os princpios do custeio por absoro total, e


calcula seus preos de venda da seguinte forma:
Preo = (custos variveis unitrios + custos fixos unitrios) x 1,4.
PEDE-SE:
a. Com base nos dados apresentados, calcule os custos de
produo dos trs produtos para os 4 meses analisados,
considerando:
a 1. Custeio por absoro total.
a 2. Custeio por absoro ideal.
a 3. Custeio varivel.

b. Classifique em eficientes e/ou ineficientes os gastos incorridos


pela empresa nos 4 meses analisados.
46
Exerccio de Apoio 1 - Continuao

A B C
Custo varivel/un. 20,00 15,00 30,00
Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00
Custo total/un. 30,00 40,00 45,00

a) Clculo dos Custos Unitrios

A B C
Total Ideal Var. Total Ideal Var. Tota l Ideal Var.
Maro
Abril
Maio
Junho
47
Clculo dos Custos Unitrios - Produto A
Custo Fixo
a. Custeio por Absoro Total = v +
Produo Boa

10.000
Maro: 20 + = 30,00
1.000
10.000
Abril: 20 + = 32,50
800
10.000
Maio: 20 + = 36,67
600

Junho: 20 + 10.000 = 40,00


48
500
Clculo dos Custos Unitrios - Produto A
Custo Fixo
b. Custeio por Absoro Ideal = v +
Capacidade Inst.

10.000
Maro: 20 + = 30,00
1.000
10.000
Abril: 20 + = 30,00
1.000
10.000
Maio: 20 + = 30,00
1.000
10.000
Junho: 20 + = 30,00
1.000 49
Clculo dos Custos Unitrios - Produto A

c. Custeio Varivel = v + Fixo

Maro: 20 + = 20,00

Abril: 20 + = 20,00

Maio: 20 + = 20,00

Junho: 20 + = 20,00
50
Exerccio de Apoio 1 - Continuao

A B C
Custo varivel/un. 20,00 15,00 30,00
Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00
Custo total/un. 30,00 40,00 45,00

a) Clculo dos Custos Unitrios

A B C
Total Ideal Var. Total Ideal Var. Total Ideal Var.
Maro 30,00 30,00 20,00 43,57 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00
Abril 32,50 30,00 20,00 48,33 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00
Maio 36,67 30,00 20,00 55,00 40,00 15,00 55,00 45,00 30,00
Junho 40,00 30,00 20,00 65,00 40,00 15,00 60,00 45,00 30,00
51
Exerccio de Apoio 1 - Continuao

b) Clculo das Perdas (em valores totais)


A B C
Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.
Maro
Abril
Maio
Junho

Maro Abril Maio Junho


Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000 Ociosidade
300 300
Utilizao 1.000 1.000 700 700
200 100 200 Ineficincia
Produo 1.000 800 600 500
52
Exerccio de Apoio 1 - Continuao

A B C
Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.
Maro 30.000 - - 28.000 2.500 - 36.000 3.000 -
Abril 24.000 2.000 - 24.000 3.000 2.000 36.000 - 3.000
Maio 18.000 1.000 3.000 20.000 3.500 4.000 27.000 1.500 4.500
Junho 15.000 2.000 3.000 16.000 2.000 8.000 22.500 - 7.500

Maro Abril Maio Junho


Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000
300 300 Ociosidade
Utilizao 1.000 1.000 700 700
100 200 Ineficincia
Produo 1.000 800 200 600 500
53
Exerccio de Apoio 2:

Voc acaba de ser contratado para gerenciar a rea de custos da empresa


SM, e sua primeira incumbncia a de recalcular os custos dos produtos por ela
fabricados, bem como avaliar sua lucratividade. Recorrendo ao banco de dados
da empresa, voc obtm os seguintes nmeros relativos ao ltimo ms de
produo:
Produto A Produto B
Tempo-padro de produo 1h/un. 0,5 h/un.
Produo boa 50 un. 40 un.
Refugos 20 un. 20 un.
Custos variveis unitrios 10,00/un. 20,00/un.
Esses dois produtos so fabricados numa nica mquina, a qual trabalha
numa jornada regular de trabalho de 200 horas. No ms analisado, entretanto,
essa mquina trabalhou apenas 150 horas, das quais 100 horas no produto A e
50 horas no produto B. Sabendo-se que os custos fixos de produo somam $
2.000,00/ms, PEDE-SE: 54
Exerccio de Apoio 2 - Continuao

a) Utilizando-se dos trs princpios de custeio, calcule os custos


unitrios dos dois produtos.

b) Detalhe os gastos incorridos pela empresa, classificando-os em


eficientes, ociosos, refugados e ineficientes.

55
IDIAS BSICAS

56
IDIAS BSICAS

57
Anlise de Custo - Volume - Lucro
(Anlise de Gasto - Volume - Lucro)

58
Anlise C-V-L

Objetivos
PLANEJAMENTO + LUCRO
Meios
LUCRO = Varivel-resultado da gesto empresarial.

Anlise C-V-L
Tcnica que permite estudar os inter-relacionamentos entre
Custos, Volume ou Nvel de Atividade e Receitas, para medir sua
influncia sobre o lucro.

59
Break-Even Point

A expresso Ponto de
Equilbrio est sendo
gradativamente substituda
por Anlise Custo-Volume-
Lucro, pois o Ponto de
Equilbrio apenas uma das
partes do estudo das relaes
entre receitas e gastos.

60
Importncia da Anlise C-V-L

Apia a Tomada de Decises relativamente a:


Fabricar ou comprar
Introduo de linhas de produto
Determinao de preos de venda
Dimensionamento da empresa
Planejamento
Facilita a elaborao de oramentos
Permite a projeo de lucros
Induz reduo de gastos
Controle
Facilita o controle oramentrio
Permite a realizao de oramentos flexveis

61
Ponto de Equilbrio em Empresas Monoprodutoras

A anlise CVL baseia-se na identificao do volume de atividade


(ou faturamento) mnimo, onde a empresa no ter nem lucro nem
prejuzo.
RECEITAS = CUSTOS + LUCRO
Por definio, no ponto de equilbrio, L = 0. Portanto, para o caso
particular de uma empresa monoprodutora, essa igualdade poder
ser escrita da seguinte maneira:
p x Q = CF + v x Q
p = Preo de Venda Unitrio
v = Custos Variveis Unitrios
Q = Quantidade Produzida e Vendida do Produto
CF = Custos Fixos do Perodo de Anlise 62
Ponto de Equilbrio em Empresas Monoprodutoras

Isolando-se Q na equao anterior, chega-se a:

Q* = CF = CF
p - v MCu
Q* = Quantidade de Equilbrio
MCu = Margem de Contribuio Unitria = p - v
MCu representa a parcela do preo de venda que poder ser
utilizada para a cobertura dos custos fixos e para a obteno do
lucro.
A Margem de Contribuio Total (MCT) calculada por:
MCT = R - v x Q ou MCT = MCu x Q 63
Exemplo Ilustrativo
Empresa A Empresa B
MCu 10,00 15,00
p 20,00 1.015,00
v 10,00 1.000,00
RCu 0,50 15 = 0,015
1.015

MCu Lucratividade
RCu Rentabilidade
MCu
RCu =
p 64
Ponto de Equilbrio em Empresas Monoprodutoras

O faturamento de equilbrio numa empresa monoprodutora


dado por:

Ro = p x Q* = CF = CF
1 - (v / p) RCu
Ro = Faturamento de Equilbrio
RCu = Razo de Contribuio Unitria = MCu
p
RCu representa a percentagem com que cada unidade
monetria obtida pela venda do produto/servio contribui para cobrir
os custos fixos e gerar o lucro - Representa a Rentabilidade
Varivel dos produtos/servios.
65
Representao Grfica de Q* e Ro

$
RT
CT

RCu Ro v

CF
Q
Q*

MCu
66
Representao Grfica Alternativa

$
L

L
Resultado Lquido

P.E.

Nvel de Atividade
P
rea de Lucro
CF
rea de Prejuzo

67
Exemplo 1 - Anlise da MCu e da RCu

Empresa A Empresa B
p 10,00 20,00
v 6,00 16,00
CF 300.000,00 300.000,00
MCu 4,00 4,00
RCu 0,40 0,20
Q* 75.000 75.000
Ro 750.000,00 1.500.000,00

A empresa A encontra-se em melhor situao que B, apesar


das duas apresentarem a mesma MCu e o mesmo Q*. A possui
uma RCu duas vezes maior do que B, o que lhe confere uma
maior rentabilidade (e um menor risco). 68
Exemplo 1 - Continuao

RB
CB

RA
CA
1.500

750

300

Q
75
69
Anlise C-V-L
Exerccio de Apoio 1
A empresa XX opera uma cadeia de sapatarias e est tentando
descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes
relaes de custo e receita:
CUSTOS VARIVEIS
Preo de Venda $ 5,00 / par
Custo dos Sapatos $ 4,00 / par
Comisso dos Vendedores $ 0,25 / par
CUSTOS FIXOS ANUAIS
Aluguel $ 5.500,00
Salrios $ 17.600,00
Servios Pblicos $ 2.100,00
Outros Custos Fixos $ 4.800,00
70
Anlise C-V-L
Exerccio de Apoio 1 - Continuao
PEDE-SE:
a. Determine o ponto de equilbrio anual em termos monetrios e
de unidades fsicas.
b. Se forem vendidos 35.000 pares, qual ser o lucro lquido da
empresa?
c. Se o gerente da loja receber $0,05 por par, a ttulo de
comisso, qual ser o ponto de equilbrio em termos monetrios e de
unidades fsicas?
d. Buscando-se os dados originais, se o pagamento de
comisses for interrompido em favor de um aumento salarial no
montante de $8.000,00, qual ser o ponto de equilbrio em termos
monetrios e em unidades fsicas?
e. Baseando-se nos dados originais, se o gerente receber $0,10
por par vendido acima do ponto de equilbrio, qual ser o lucro
lquido da empresa na venda de 50.000 pares?
71
Anlise C-V-L
Exerccio de Apoio 2
Um fabricante de painis solares est indeciso entre COMPRAR
ou FABRICAR um determinado componente.
Se ele decidir pela fabricao, dever realizar um investimento
fixo de $3.500,00 por ms, incorrendo ainda em custos variveis de
$1,00 por unidade fabricada.
Alternativamente, um fornecedor lhe prope os seguintes preos:
a. $1,55/unidade para Q <= 10.000 unidades;
b. $1,30/unidade para Q > 10.000 unidades.

Analise o problema e fornea ao empresrio elementos que o


ajudem a tomar uma boa deciso.

72
Anlise C-V-L - Pressupostos Simplificadores

a) Preos de venda constantes para qualquer nvel de atividade;


b) Todos os custos podem ser classificados em Fixos e Variveis;
c) Custos Fixos constantes para qualquer nvel de atividade;
d) Custos Variveis diretamente proporcionais ao volume de
produo;
e) Preos dos insumos constantes para qualquer volume de
compras;
f) Durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na
poltica administrativa, no processo produtivo, na eficincia de
homens e mquinas, nem no controle dos custos;
g) No caso de empresas multiprodutoras, a participao dos
produtos na receita total ser conhecida;
h) O volume de produo e vendas apresentaro um alto grau de
sincronizao.
73
Exemplo 2
Indstria Automatizada X Indstria Manufatureira
Empresa Integrada X Empresa Descentralizada

Empresa A Empresa B
Receitas 100.000,00 100.000,00
CF 70.000,00 30.000,00
Q 10.000 10.000
p 10,00 10,00
v 2,00 6,00
MCu 8,00 4,00
RCu 0,80 0,40
Q* 8.750 7.500
Ro 87.500,00 75.000,00

74
Exemplo 2
Indstria Automatizada X Indstria Manufatureira

O exemplo 2 mostra a deciso tpica de automao, pois a


empresa A possui grandes investimentos fixos, compensados por
pequenos custos variveis - uma grande MCu. Contrariamente, B
possui investimento fixo pequeno, mas com um custo varivel bem
maior, o que representa uma MCu menor.
A empresa A, para ser rentvel, necessita de um volume de
produo e vendas bem mais significativo do que a empresa B,
sendo tambm bem mais sensvel a eventuais variaes nos nveis
de atividade (o que implica numa alavancagem operacional e num
nvel de risco bem maior para a empresa A do que para a empresa
B).

75
Exemplo 2
Indstria Automatizada X Indstria Manufatureira

A
70

B
30

Q
2500 5000 7500 8750 10000
76
Margem de Segurana
Como medir o risco?
R - Ro
MS = x 100
R
A Margem de Segurana identifica qual a % de faturamento que
pode ser perdida sem que a empresa incorra em prejuzo.

MSA = 100.000 - 87.500 x 100 = 12,5%


100.000

MSB = 100.000 -75.000 x 100 = 25,0%


100.000 77
Margem de Contribuio e os Fatores Restritivos

A produo e venda prioritria dos produtos com maior margem


de contribuio no implicar na maximizao dos lucros totais da
empresa.
Isto se d por existirem fatores restritivos, que limitam a produo
ou venda dos diversos produtos. O mais comum o tempo utilizado
por um produto nos vrios estgios do processo.
O critrio a ser adotado para a escolha dos produtos que
maximizaro os lucros, a uma dada capacidade, a maior
contribuio possvel por unidade do fator restritivo.

78
Exemplo 1 - Utilizao Diferenciada da Estrutura de
Produo

Produto A Produto B
Preo 20,00 30,00
v 14,00 18,00
MCu 6,00 12,00
RCu 30 % 40 %
Produo/hora 3 unidades 1 unidade
MCu/hora 18,00 12,00

79
Exemplo 2 - Rotao de Estoques Diferenciada

Loja A Loja B
Preo 8,00 7,00
v 6,00 6,00
MCu 2,00 1,00
RCu 25 % 14 %
Vendas/ano 20.000 un. 44.000 un.
MCT/ano 40.000,00 44.000,00

80
Exemplo Ilustrativo

Custo Fixo = 100.000 % FAT 0,40 0,30 0,30

RCu = 0,4 x 0,4 + 0,3 x 0,3 + 0,3 x 0,2 = 0,31 = 31%


A B C
Preo 10 10 10 Ro = CF RA = Ro x % A QA = RA
Rcu
v 6 7 8 PA
RB = Ro x % B QB =
MCu 4 3 2 RB
PB
RCu 0,40 0,30 0,20 RC = Ro x % C QC =
RC
CF especif. 36.000 15.000 18.000
Pc
CF comuns 31.000
81
Ponto de Equilbrio em Empresas Multiprodutoras

Dada a raridade de empresas monoprodutoras, necessrio


adaptar-se os conceitos para empresas multiprodutoras.
Em empresas multiprodutoras, Q* s pode ser determinado
depois de calcular-se o ponto de equilbrio em unidades monetrias.
Por esta razo, preciso deduzir uma expresso que permita
determinar o ponto de equilbrio em unidades monetrias sem
necessidade de conhecer previamente o ponto de equilbrio em
unidades fsicas.
Recomenda-se a definio de uma RCu mdia para a empresa,
a qual ser representativa dos produtos que fabrica. A RCu mdia
ser obtida pela mdia das RCus dos diversos produtos da
empresa, ponderadas por suas respectivas participaes no
faturamento.
RCu = S RCu i x % i 82
Ponto de Equilbrio em Empresas Multiprodutoras

Produto RCu i % no Faturamento Ponderao


1 RCu 1 %1 RCu 1 x % 1
2 RCu 2 %2 RCu 2 x % 2
- ------- ----- ----------------
n RCu n %n RCu n x % n

A empresa estar definindo um produto fictcio que representar


toda produo, sendo a RCu desse produto a calculada acima. A
seqncia de clculos a mesma seguida para empresas
monoprodutoras.
Para a participao dos produtos no faturamento, poder utilizar-se
tanto dados histricos de vendas quanto projees (ou estimativas) para
os perodos futuros que se queira analisar. 83
Exemplo Ilustrativo

Produto RCu % no Faturamento Ponderao


1 0,30 50% 0,15
2 0,20 30% 0,06
3 0,10 20 % 0,02
RCu = 0,23
Se CF = 460.000,00 Ro = 460.000,00 = 2.000.000,00
0,23
R1 = 2.000.000,00 x 0,5 = 1.000.000,00 Se p1 = 10,00 Q1* = 100.000
R2 = 2.000.000,00 x 0,3 = 600.000,00 Se p2 = 12,00 Q2* = 50.000
R3 = 2.000.000,00 x 0,2 = 400.000,00 Se p3 = 8,00 Q3* = 50.000
84
Exemplo Geral

Produto A Produto B Produto C


p 10,00 10,00 10,00
v 6,00 5,00 7,50
% Fat. 50 % 30 % 20 %
CF 120.000,00 100.000,00 80.000,00
MCu 4,00 5,00 2,50
RCu 0,40 0,50 0,25

Alm dos custos fixos especficos a cada linha de produtos, ainda


existem $100.000,00 de custos fixos comuns aos trs produtos.

85
Exemplo Geral - Soluo

a. Q* e Ro para cobrir os custos especficos das linhas de produtos:

Q* = CF e Ro = CF
MCu RCu

Q1* = 30.000 e R 1 = 300.000,00


Q2* = 20.000 e R 2 = 200.000,00
Q3* = 32.000 e R 3 = 320.000,00

86
Exemplo Geral - Soluo (Continuao)

b. Q* e Ro para cobrir os custos fixos comuns:

RCu = ( 0,4 x 0,5) + (0,5 x 0,3) + (0,25 x 0,2) = 0,4

Ro = CF = 100.000,00 = 250.000,00
RCu 0,4

R 1 = 250.000,00 x 0,5 = 125.000,00 Q1* = 12.500


R 2 = 250.000,00 x 0,3 = 75.000,00 Q2* = 7.500
R 3 = 250.000,00 x 0,2 = 50.000,00 Q3* = 5.000

87
Exemplo Geral - Soluo (Continuao)

c. Q* e Ro para cobrir a totalidade dos custos fixos da empresa:

Q1* = 42.500 e R 1 = 425.000,00


Q2* = 27.500 e R 2 = 275.000,00
Q3* = 37.000 e R 3 = 370.000,00
QT* = 107.000 e RT = 1.070.000,00

88
Pontos de Equilbrio Contbil, Econmico e Financeiro

A diferena entre esses trs pontos de equilbrio so os custos fixos


a serem considerados em cada caso:
a. Ponto de Equilbrio Contbil: so levados em conta todos os
custos fixos contbeis relacionados com o funcionamento da empresa.
b. Ponto de Equilbrio Econmico: adiciona-se aos custos fixos
anteriormente citados, todos os custos de oportunidade, como por
exemplo aqueles referentes ao uso do capital prprio, ao possvel
aluguel das edificaes (caso a empresa seja proprietria), perda de
salrios, etc..
c. Ponto de Equilbrio Financeiro: os nicos custos fixos a serem
considerados so aqueles que sero efetivamente desembolsados no
perodo de anlise, isto , aqueles que oneraro financeiramente a
empresa. 89
Pontos de Equilbrio Contbil, Econmico e Financeiro

Exemplo:

Dados Gerais:

- Preo de venda: $8,00/unidade.


- Custos variveis: $6,00/unidade.
- Custos fixos: $4.000,00/ano (dos quais $800,00 de depreciao)
- Patrimnio lquido da empresa: $10.000,00.
- Taxa mnima de remunerao do capital investido: 10% ao ano.

90
Ponto de Equilbrio Contbil - Qc*

Qc* = 4.000,00 = 2.000 unidades/ano.


2,00

Anlise:
Identifica a quantidade mnima a ser vendida para cobrir os
custos contbeis da empresa.
Representa o ponto de equilbrio operacional e adequado para
anlises de mdio prazo.

91
Ponto de Equilbrio Econmico - Qe*

Qe* = 4.000,00 + 1.000,00 = 2.500 unidades/ano.


2,00
Anlise:
Mostra a quantidade mnima que a empresa ter que vender para
assegurar a rentabilidade real, dada pela taxa de mnima
remunerao do capital investido. adequado para anlises de
longo prazo.
Os custos de oportunidade so muito subjetivos e difceis de
serem calculados - so apenas um instrumento gerencial de apoio
tomada de decises, no representando os custos reais da empresa.

92
Ponto de Equilbrio Financeiro - Qf *

Qf * = 4.000,00 - 800,00 = 1.600 unidades/ano.


2,00

Anlise:
Informa o quanto a empresa ter que vender para no ficar sem
dinheiro e, assim, ter que tomar emprstimos, prejudicando ainda
mais sua lucratividade. adequado para anlises de curto prazo.
Se a empresa estiver operando abaixo do ponto de equilbrio
financeiro, ela poder at mesmo cogitar uma interrupo temporria
de suas atividades.

93
Anlise C-V-L
Exerccio de Apoio 3
Milton Poeta dono e administrador do Motel Paraso. Poeta
um engenheiro qualificado e poderia ganhar um salrio de $9.600,00
por ano, mas prefere ser dono de seu prprio negcio. Para tanto,
investiu todas as suas economias, num total de $30.000,00, na
construo do motel.
O motel tem 50 quartos disponveis, que so alugados a $8,00
por dia. Os custos variveis de operar o motel montam a $1,60 por
dia e por quarto alugado. Os gastos fixos mensais e a utilizao
histrica so os seguintes:
Depreciao $ 2.400,00 Quartos/Semestre Abr - Set Out - Mar
Impostos e Seguros $ 2.000,00 Alugveis 9150 9100
Manuteno $ 1.280,00 Alugados 5050 8700
Diversos $ 720,00 Vagos 4100 400
94
Anlise C-V-L
Exerccio de Apoio 3 - Continuao
PEDE-SE:
a. Elabore uma demonstrao (desdobrada em estaes de 6
meses), mostrando se o Sr. Poeta est ganhando ou perdendo
dinheiro no ano.
b. Qual o nmero de aluguis por ms que ele precisa ter para
atingir os pontos de equilbrio (considerar uma taxa de mnima
remunerao do capital de 10% ao ano):
b.1. Econmico
b.2. Contbil
b.3. Financeiro
c. Supondo que os gastos fixos de manuteno e diversos sejam
eliminveis a curto prazo, determine a quantidade mnima de quartos
alugados que justificaria o funcionamento do motel.
95
Ponto de Fechamento (QF*)

O ponto de fechamento QF* indica o nvel de atividade mnimo


que justificar o funcionamento da empresa como um todo ou de
uma linha de produtos em particular.
Sua definio baseia-se no fato de uma parte dos custos fixos
serem eliminveis - a curto prazo, o que faz a empresa incorrer em
alguns custos fixos (os no eliminveis a curto prazo*) mesmo que
encerre completamente suas atividades em geral (ou atividades de
produo de uma linha de produtos em particular).
* aluguis, seguros, parte da mo-de-obra, depreciao, etc.

96
Ponto de Fechamento (QF*)

O ponto de fechamento QF* ser a quantidade de produo


onde a empresa consegue cobrir os custos fixos eliminveis, aqueles
custos que no existiriam se ela no funcionasse.

QF* = CF Eliminveis
MCu
Assim, se a empresa atuar acima do seu QF* estar
minimizando seu prejuzo, uma vez que conseguir cobrir uma parte
dos custos fixos no-eliminveis (que existiram mesmo se ela no
produzisse nada).

97
Ponto de Fechamento (QF*) - Exemplo

CF = 10.000,00 CF Eliminveis = 7.000,00


CF No-Eliminveis = 3.000,00
MCu = 10,00
QF* = 7.000,00 = 700 e Q* = 10.000,00 = 1.000
10,00 10,00

A empresa s dever parar de operar se o nvel de atividade


for inferior a 700 unidades. Seu funcionamento para volumes de
produo entre 700 e 1.000 unidades (deficitrios) far com que
a empresa minimize seu prejuzo total, pois ela conseguir cobrir
parte de seus custos fixos no-eliminveis.

98
Interpretao Grfica

RT
Prejuzo
CT
v
10.000 CF no
eliminvel
7.000
CF
eliminvel
Q
700 1000

At 700 o prejuzo vai aumentando, chegando at 3.000 (300


unid. x 10) = CF no eliminvel. 99
Ponto de Fechamento e Tomada de Deciso

O conceito de ponto de fechamento especialmente vlido para


analisar-se a deciso de eliminar ou no um produto ou uma linha de
produtos. Os custos fixos eliminveis sero especficos do produto
(ou da linha de produtos), enquanto os custos fixos no-eliminveis
correspondero parcela dos custos fixos comuns da empresa que
so alocados (ou absorvidos) a esse produto (ou a essa linha de
produtos).
Se o produto cobrir seus custos fixos especficos e uma parte dos
fixos comuns que lhe so alocados, no ser desativado no curto
prazo (a longo prazo, a empresa poder reduzir seus custos fixos
totais, diminuindo a parcela de custos fixos que alocada ao produto
analisado).
100
Mtodo do Custo-Padro

De origem americana, este mtodo serve mais para controlar e acompanhar


a produo do que propriamente para medir seus custos, devendo ser encarado
como um instrumento de apoio gerencial.

Seu objetivo geral estabelecer medidas de comparao (padres)


concernentes eficincia da utilizao dos meios de produo e seus custos
associados (MP, MOD e CIF).

Estes padres so custos predeterminados, cuidadosamente apurados, que


deveriam ser atingidos dentro de condies operacionais eficientes.

101
Mtodo do Custo-Padro
CP = MP + MOD + CIF
Ex.: Apagador
MP
Padro Fsico x Padro Monetrio
1m3 madeira X x 10,00/m3 = 10,00
0,5 m3 madeira Y x 10,00/m3 = 5,00
10 cm2 feltro x 9,00/cm2 = 90,00
3 g cola x 1,00/g = 3,00
2 pregos x 1,00/prego = 2,00
110,00
MOD
Padro Fsico x Padro Monetrio
1 h MOD A x 10,00/h = 10,00
2 h MOD B x 15,00/h = 30,00
40,00
CIF
Se (MP + MOD) = 150 e CIF = 45
Ento (MP + MOD) x 1,3 para formao do Custo de Produo

102
Mtodo do Custo-Padro

VANTAGENS
a. Avaliao de desempenho
b. Incentivo a uma melhor desempenho
c. Facilita a elaborao de oramentos confiveis
d. Orientao da poltica de preos
e. Determinao de responsabilidades
f. Identifica oportunidades de reduo de custos
g. Subsidia a adoo de medidas corretivas
h. Diminui o trabalho administrativo
103
Mtodo do Custo-Padro

DESVANTAGENS

a. A utilizao eficiente do mtodo exige constantes correes nos


padres monetrios (a simples indexao desses padres no
suficiente, nem confiveis, para as necessidades do mtodo).

b. Muitas vezes, h dificuldades para a determinao dos valores


dos padres (particularmente dos CIF).

104
Mtodo dos Centros de Custos

Origem: Alemanha, 1900.


Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Sees Homogneas.
BAB: Betriebsabrechnungsbogen (Mapa de Alocao de Custos)
RKW: Reichskuratorium fr Wirtschaft (Instituto que estabeleceu as regras
bsicas para o custeio de produtos)
MLC: Mapa de Localizao de Custos
Tcnica de alocao de custos aos produtos mais usada no Brasil e no mundo.
Sua sistemtica representa os procedimentos da contabilidade de custos
tradicional.

105
Mtodo dos Centros de Custos

Gastos: 10.000,00 A 2.000,00


Empresa C
Produo: 10 unidades B 3.000,00 5.000,00
Custo Unitrio: 1.000,00
Na realidade, podem ser consideradas trs empresas distintas. Divide-se, ento,
em sees homogneas:
Custo dos setores:
A 2.000,00/13 = 154,00/h
Servio/Setor A B C Q B 3.000,00/6 = 500,00/h
X 1h 1h 1h 5 C 5.000,00/11 = 454,00/h
Y 2h - 1h 3
Custo unitrio dos
Z 1h 0,5h 1,5h 2 servios:
Horas Totais 13h 6h 11h X = 1108
Y = 762
Z = 1085
106
Mtodo dos Centros de Custos

Qualquer mtodo deve responder a 5 perguntas bsicas:

0. (Quando?) - implcita

1. Quanto?
2. O Qu (em qu)?

3. Onde?
4. Como? Anlise da eficincia?
Clculo dos custos dos servios?

107
Mtodo dos Centros de Custos

A alocao de custos se d em duas fases:


* Na primeira, divide-se a empresa em centros de custos e
distribuem-se todos os itens de custos atravs de bases de
rateio conseguindo-se, desta forma, os custos totais do
perodo para cada centro de custos.
* Na segunda fase, os custos so alocados das sees aos
servios.

A diviso da empresa em centros distintos conveniente


para efeito de facilitar a apropriao do custo.
Assim, o rateio das despesas mais fcil, mais correto e
mais rigoroso, pois realizado em campo mais delimitado.

108
Grupos de Centros de Custo

Numa empresa podem ser encontrados os seguintes agrupamentos de


centros de custos, conforme as funes que desempenham:

* CENTROS COMUNS
Centros indiretos, de apoio
* CENTROS AUXILIARES

* CENTROS OPERACIONAIS

109
Mtodo dos Centros de Custos
CENTROS COMUNS

* No esto diretamente relacionados produo de um bem ou servio.


* Funo:
- Fornecer servios para todos os outros centros de custos.
* Finalidade principal:
- Coordenao de todas as atividades.
A causa de seus custos o todo da empresa.
Ex.: Diretoria, Refeitrio, Tesouraria, Contabilidade, RH,
Departamento Jurdico, etc.

110
Mtodo dos Centros de Custos

CENTROS AUXILIARES

Suportam o processo operativo.


Funo Bsica:
- Execuo de servios que beneficiam as operaes
em geral.
Ex.: Eng., Manut., Compras, PCP, Almox., etc.
Custos:
- Acumulados por responsabilidade departamental
para controle.
- Redistribudos aos departamentos produtivos para
fins de custeio dos produtos/servios.
111
Mtodo dos Centros de Custos

CENTROS OPERACIONAIS

Contribuem, de forma direta, para a produo de um item ou servio


e incluem os setores nos quais os processos de execuo tm lugar.
Os custos atribudos a cada centro de custo operacional
representaro o total dos custos incorridos pelo setor, para a
produo da totalidade dos itens que por ele passaram, num
determinado perodo de tempo.
Grande parte dos custos dos centros operacionais so indiretos,
oriundos dos centros auxiliares e, portanto, uma redistribuio
precisa desses custos indiretos entre os centros operacionais
indispensvel para a obteno dos custos reais dos
produtos/servios. 112
Exemplo Geral do Mtodo dos Centros de Custos

Bases de Rateio Adm. Geral Projetos Manuteno Oper 1 Oper2


Valor dos Equip. 50 100 100 350 400
rea (m2) 10 20 20 25 25
N Empregados 10 20 5 5 10
Horas de Projeto - - 5 10 15
Horas Manuteno - - - 80 20

Centro de Custo Valor($) Adm. Geral Projetos Manuteno Oper 1 Oper 2


Salrios 12.000,00
Depreciao 10.000,00
Mat. Consumo 3.000,00
Aluguis 1.000,00
Total 26.000,00

113
Exemplo Geral do Mtodo dos Centros de Custos

Centro de Custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manuteno Oper 1 Oper 2
Salrios Conf. Relao 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00
Depreciao Valor Equip. 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00
Mat. Consumo Conf. Requisio 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Aluguis rea 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00
Total 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00

114
Exemplo Geral do Mtodo dos Centros de Custos
Centro de custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manuteno Oper 1 Oper 2
Salrios Conf. Relao 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00
Depreciao Valor Equip. 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00
Mat. Consumo Conf. Requisio 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00
Aluguis rea 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00
Subtotal 1 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00
N Empregados 3.300,00 825,00 825,00 1.650,00
Horas de Projeto 1.000,00 2.000,00 3.000,00
Horas Manuteno 3.620,00 905,00
Subtotal 2 13.195,00 12.805,00

145 h 200 horas
= =
91,00/hora 64,03/hora

Servio Oper 1 Oper 2 Total


X 2 horas 182,00 1 hora 64,03 246,03
Y 1 hora 91,00 2 horas 128,06 219,06 115
Centros de Custos - Exerccio de Apoio

Os gastos da empresa OUROFIX S.A. vm crescendo constantemente


nos ltimos meses. Preocupado com isto, o Diretor Superintendente
mandou fazer nos meses de abril e maio um levantamento completo
acerca da estrutura desses gastos, obtendo os seguintes dados:
Cdigo Especificao ABRIL MAIO % FIXA
801 Mo-de-obra direta 15.000,00 16.000,00 70%
802 Mo-de-obra indireta 8.000,00 9.300,00 100%
803 Superintendncia 5.000,00 6.500,00 100%
804 Materiais indiretos 10.000,00 12.000,00 20%
805 Depreciao 12.000,00 14.000,00 50%
806 Energia eltrica 3.000,00 3.500,00 40%
807 Aluguis 8.000,00 9.000,00 100%
61.000,00 70.300,00
116
Exerccio de Apoio - Continuao

Alm disso, um estudo adicional elaborado pela Seo de Estatsticas e


Anlises da empresa revelou o seguinte:
rea Equipamento MOIND Valor equip. Empregados
Departamento (m2) (horas) (horas) ($) (nmero)
C. Oper. A 600 600 500 800,00 180
C. Oper. B 300 1.400 300 200,00 300
C. Oper. C 400 1.000 400 600,00 260
C. Comum 50 -------- 100 --------- 100
C. Auxil. 1 50 -------- 100 --------- 120
C. Auxil. 2 80 -------- 140 --------- 110
1.480 3.000 1.540 1.600,00 1.070
117
Exerccio de Apoio - Continuao

Sempre de acordo com a Seo de Estatstica e Anlises, os


gastos de execuo devem ser distribudos aos diversos Centros de
Custos segundo as seguintes bases de rateio primrias:
Cdigo Base rateio primria
801 N de empregados
802 Horas de MOIND
803 Horas de MOIND
804 Horas-mquina
805 Valor equipamentos
806 Horas-mquina
807 rea
118
Exerccio de Apoio - Continuao

A seo de Estatstica sugere, ainda, que os custos primrios


dos Centros de Custos Comuns e Auxiliares devam ser distribudos
aos Centros Operacionais de acordo com as seguintes bases de
rateio secundrias:
Centros Custos Base de rateio secundria
Comum N de empregados
Auxiliar 1 Horas-mquina
Auxiliar 2 Horas de MOIND

119
Exerccio de Apoio - Continuao

A empresa tem como capacidade 200 horas/ms. No ms de


abril, trabalhou 200 horas nas reas operacionais e 190 horas nas
reas de apoio, enquanto que no ms de maio ambas as reas
trabalharam apenas 180 horas. A empresa executa 3 servios
diferentes, os quais demandam os seguintes tempos-padro:
Tempos-padro de execuo (horas)
Servio Operao A Operao B Operao C
X 0,02 0,05 0,01
Y 0,05 ------ 0,15
Z 0,03 0,02 -----

120
Exerccio de Apoio - Continuao

O setor de Planejamento e Controle de Operaes da empresa


informou, adicionalmente que as vendas tiveram uma leve reduo
no ms de maio, e apresentou os seguintes nmeros:

Servio Abril Maio


X 2.500 2.400
Y 1.000 1.000
Z 3.000 2.600
Total 6.500 6.000

121
Exerccio de Apoio - Continuao

Para os dois meses analisados, PEDE-SE:

A. Calcular os custos primrios de cada um dos Centros de


Custos.
B. Calcular os custos secundrios dos Centros Operacionais.
C. Calcular os custos de execuo dos 3 servios oferecidos
pela empresa.
D. Considerando as vendas realizadas nos meses de abril e
maio, fazer uma anlise da eficincia da rea operacional da
empresa.
E. Considerando a estrutura de gastos fixos e variveis da
empresa, calcular seu valor de perdas por ociosidade.
122
ABC - ACTIVITY-BASED COSTING
Por qu?

Rpida e extraordinria mudana no perfil da demanda e oferta de bens e


servios
Economia de Escala Economia de Escopo
Diversidade e volatilidade de produtos
Complexidade dos processos empresariais

Necessidade de uma nova forma de anlise de custos

123
ABC - Caractersticas

Origem americana (anos 80).


Desenvolvido pela academia (HARVARD), atendendo demanda do meio
empresarial.
Causa: os sistemas tradicionais de alocao de custos no atendiam
mais a realidade das empresas (crescimento dos CUSTOS
INDIRETOS FIXOS - CIF), para fins de gerenciamento.
Objetivo: desenvolver uma sistemtica de alocao de custos que
permitisse avaliar a eficincia (VALOR AGREGADO) das atividades
que consumiam os recursos e geravam os CIF.

124
ABC - ACTIVITY-BASED COSTING
(Custeio Baseado em Atividades)

Processo de custeio de atividades e


produtos/servios com a finalidade de apoiar e
subsidiar o gerenciamento dos processos
empresariais.

125
DISTORO NO CUSTO DE
PRODUTOS/SERVIOS (P/S)
Voc tem P/S que so intuitivamente mais fceis ou difceis de projetar
e/ou processar?
Voc tem gerado ou oferecido, nas mesmas instalaes, P/S de alto e
baixo volume?
Voc tem uma base de alocao de custos indiretos orientada para
volumes (mo-de-obra, horas-mquina, unidades produzidas)?
Os custos indiretos (de apoio, vendas e administrativos) representam
uma parcela importante dos custos totais de sua empresa?
Voc tem uma combinao de clientes de alto e baixo volume?
Alguns clientes concentram as suas compras em produtos de margens
elevadas mais do que outros clientes?
Alguns clientes exigem padres de qualidade mais elevados do que
outros?
Alguns clientes exigem servios adicionais?
126
QUE DIFERENA FAZ A DISTORO?

EXTERNAMENTE
Quais contratos disputar e a que preo?

Quais clientes perseguir?

Quais produtos/servios manter em linha?

Quais produtos promover?

Quais servios oferecer?

Quais servios sero cobrados parte?


Como remunerar a equipe de vendas para que trabalhe para
maximizar as margens e no as receitas?
INTERNAMENTE
Por que o custo o que ?

O que fazer a respeito (caso no goste dele)?

127
ABC - PREMISSAS BSICAS

Trata os custos indiretos como se fossem diretos, atravs da anlise das atividades
responsveis pelo consumo dos recursos.

Custeia atividades e no produtos - produto conseqncia.

No um simples rateio arbitrrio de custos indiretos, mas uma tentativa de


rastreamento para identificar os verdadeiros causadores de custos.

No est preocupado com a exatido dos custos, mas com a acurcia na sua
apurao (permitindo crescente grau de iseno de erros sistemticos).

128
HIERARQUIA DE ALOCAO DE CUSTOS

1. Direto

2. Relaes causais ou ABC

3. Volume ou rateio

129
ABC VERSUS TRADICIONAL

Exemplo Tradicional ABC

Taxas de Condomnio gua: rateio por rea Luz: consumo

Conta de Restaurante Dividida por n Conta individual

130
ABC/ABM

Sistema de Informaes
Propsito:
Suporte estratgia competitiva
Gesto econmica das empresas
ABC e ABM
O ABC fornece a informao
O ABM a utiliza para anlises e melhorias

131
VAMOS REDUZIR CUSTOS ?

Setor: Manuteno $/ms: 70.000,00

Salrios 50 Organizar M. Preventiva 4


Depreciao 10 Executar M. Preventiva 30
Materiais Gerais 6 Atender M. Emergncia 20
Energia Eltrica 3 Treinar mecnicos 2
Diversos 1 Desenvolver dispositivos 3
Manter equip. prprios 1
Administrar o setor 10

132
MTODO TRADICIONAL X ABC

Produto Volume Hmod Hmq Setup N.pedidos Manuseio Partes


P1 10 5 5 1 1 1 1
P2 100 50 50 3 3 3 1
Total Vol 110 55 55 4 4 4 2
Total $ 1100 550 400 480 200 790 3520

Mtodo tradicional - Taxa de overhead: 3520/55 = 64/hora


P1 = 64 x 5 = 320 / 10 = $ 32/unidade
P2 = 64 x 50 = 3200/100 = $ 32/unidade

133
MTODO TRADICIONAL X ABC
Mtodo de ABC - Taxa de Overhead:
Base horria (1.100 + 550)/55 = 30/hora
Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270/unidade
Base partes 790/2 = 395/unidade

P1 P2
30 x 5 = 150 30 x 50 = 1500
270 x 1 = 270 270 x 3 = 810
395 x 1 = 395 395 x 1 = 395
815 2705
Vol. 10 100
Custo 81,50 27,05

134
SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS

Anlise dos Custeio Racionalizao


Processos do Baseado em e Melhoria
Negcio Atividades Contnua

135
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

A viso clssica das Empresas


Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

Questes:
Quem so os Clientes e o Mercado ?
Quais so os Produtos e os Servios ?
Como so os Fluxos de Trabalho ?
Organizao XYZ
Direo

Funo A Funo B Funo C

As Empresas so vistas como um Grande Agrupamento de


Departamentos (Setores)
Viso decorrente do Antigo PARADIGMA de Diviso do Trabalho
Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo
de Trabalho Completo
Gerenciamento quase sempre voltado Estrutura Organizacional
(Recursos) e No aos Resultados
H criao de Barreiras Interdepartamentais

137
A VISO DOS PROCESSOS

Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos


ORGANIZAO XYZ

Funo A Funo B Funo C

Processo 1 Produtos

Processo 2 Servios
FLUXOGRAMA SETORIAL - SEQNCIA
DE ATIVIDADES E SETORES
ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS REA RESPONSVEL
1. Chegada do Cliente no Banco Cliente
2. Recepo do Cliente pelo Atendente Gerncia Pessoa Fsica
3. Verificao da Solicitao do Cliente Gerncia Pessoa Fsica
4. Preenchimento do Formulrio de Solicitao
de Emprstimo do Cliente Gerncia Pessoa Fsica
5. Sada Cliente Cliente
6. Envio da Solicitao de Emprstimo para
Anlise do Cadastro Gerncia Pessoa Fsica
7. Anlise Dados Cadastrais e Histrico Cliente Setor de Cadastro
8. Envio da Solicitao para Anlise das
Condies Financeiras Setor de Cadastro
9. Anlise das Condies Financeiras Cliente Setor Financeiro
10. Emisso do Relatrio Financeiro do Cliente Setor Financeiro
139
ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS REA RESPONSVEL
11. Envio Solicitao e Relatrio para
Aprovao Gerncia Setor Financeiro
12. Aprovao da Solicitao de Emprstimo
pela Gerncia Gerncia
13. Envio Solicitao Emprstimo Aprovada
(ou no) para Gerncia de Pessoa Fsica Gerncia
14. Comunicao ao Cliente da Deciso sobre
a Solicitao de Emprstimo Gerncia Pessoa Fsica
15. Retorno Cliente Cliente
16. Assinatura Documentao de Emprstimo
pelo Cliente Gerncia Pessoa Fsica
17. Envio Emprstimo Aprovado Setor Caixa Gerncia Pessoa Fsica
18. Entrega Emprstimo (Pagamento)Cliente Setor de Caixa
19. Envio dos Comprovantes de Emprstimo
ao Setor de Cobrana Setor de Caixa
20. Sada do Cliente Cliente
140
FERRAMENTAS DE ANLISE
Fluxograma Funcional - Seqncia de Tipos de Atividades, Setores e Tempos

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS


ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3DIAS

Ger. Pessoa Fsica2 3 4 6 1 1 1


4 6 7
Setor de Cadastro 7 8

Setor Financeiro 9 1 1
0 1
Gerncia do Banco 1 1
2 3
1 1
Setor de Caixa
8 9
2
Setor de Cobrana 0
141
FLUXOG. FSICO PROCESSO EMPRSTIMO
PESSOAL CLIENTE BANCO - EX.

Servios Poupana Pessoa Pessoa Gerncia


(Tales, Fsica Jurdica
Geral
Cartes)

Setor de
Cobrana

Setor
Financeiro
Auto - Caixa Auto - Servios Caixas Setor
Cadastro
Informtica - Banco de Dados e Cadastro
Fluxo do Cliente Fluxo do Processo 142
COMPARAO DOS TEMPOS DE
PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO
EMPRSTIMO PESSOAL BANCO - EX.
ATIVIDADES Tempo Tempo de Ciclo
Processam.
(horas) (horas) (horas acumuladas)
1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0
2. Recepo do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1
3. Verificao da Solicitao do Cliente 0,2 0,4 0,5
4. Preenchimento do Formulrio de
Solicitao de Emprstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2
5. Sada Cliente 0,1 0,1 1,3
6. Envio da Solicitao de Emprstimo
para Anlise do Cadastro 0,1 2,0 3,3
7. Anlise Dados Cadastrais e Histrico
Cliente 0,5 1,0 4,3
8. Envio da Solicitao para Anlise das
Condies Financeiras 0,1 4,0 8,3
9. Anlise das Condies Financeiras
Cliente 0,5 0,7 9,0 143
10. Emisso Relatrio Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0
11. Envio Solicitao e Relatrio para
Aprovao da Gerncia 0,1 4,0 14,0
12. Aprovao Solicitao Emprstimo
pela Gerncia 0,2 0,5 14,5
13. Envio Solicitao de Emprstimo pela
Aprovada p/Gerncia Pessoa Fsica 0,1 4,0 18,5
14. Comunicao ao Cliente Deciso
Solicitao de Emprstimo 0,1 1,0 19,5
15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,6
16. Assinatura Doc. Emprstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8
17. Envio Emprstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3
18. Entrega Emprstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5
19. Envio Comprovantes Emprstimo Setor
Cobrana 0,1 2,0 22,5
20. Programao Cobranas do Emprstimo 0,5 1,0 23,5
21. Sada Cliente 0,0 0,0 23,5
TOTAL 4,0 23,5 23,5
PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

144
ANLISE DO VALOR AGREGADO

Anlise do Valor Agregado = AVA


AVA - Insere-se dentro da Lgica de Eliminao de Perdas e Desperdcios
O Objetivo determinar quais atividades efetivamente contribuem para satisfazer
as expectativas do cliente, interno ou externo.
Tipos de Atividades :
com Valor Real Agregado = VRA
com Valor Empresarial Agregado = VEA
Sem Valor Agregado = SVA

145
AVALIAO DO VALOR AGREGADO
Atividade

Sim No
Necessria
para produzir
Contribui para resultado? Contribui para
as exigncias funes
do cliente? No empresariais?
Sim
Sim No
Valor Real Valor Empresarial Sem Valor
Agregado Agregado Agregado

Atividades que precisam Atividades que no contribuem para o


ser executadas para atendimento das exigncias dos clientes. Estas
atender s exigncias atividades poderiam ser eliminadas sem
dos clientes. comprometer a funcionalidade do produto/servio.
146
ANLISE DO VALOR AGREGADO
DOS PROCESSOS

Estudo de Caso (Emprstimo Bancrio) - AVA

MACROPROCESSO - Emprstimo Bancrio para Cliente Pessoa Fsica

SUBPROCESSOS Atividades VRA Atividades VEA Atividades SVA


A - Solicitao do Cliente
B - Anlise do Cadastro
C - Anlise Financeira
D - Aprovao do Emprstimo
E - Pagamento do Emprstimo
F - Ass. Promissrias e Cobranas

147
Caractersticas do ABC/ABM

Melhora a anlise das despesas de estrutura.

Dirige a ateno da gerncia s atividades, as quais geram os custos.

Proporciona apoio a decises de longo prazo (estratgicas).

148
ABM - Possibilidades
Aperfeioar
Oramento
e Controle
ABM Sustentar
de Custos
Melhoria
Contnua
Racionalizar
Custos e
Melhorar Melhorar a
Desempenho Tomada
de Decises
149
ABC - CONCEPO

Custos
GERAM

Atividades/Processos

CONSOMEM

Produtos/Servios

150
ABC - ALOCAO

Custos
DIRECIONADORES
DE CUSTOS
PRIMRIOS
Atividades/Processos

DIRECIONADORES
DE CUSTOS
SECUNDRIOS
Produtos/Servios

151
ABC - VISO GERAL DA TCNICA
Recursos
CUSTEIO DE
PROCESSOS
Atividades/Processos

CUSTEIO DE
PRODUTOS
Produtos/Servios
Os recursos da empresa so consumidos e utilizados na
conduo de um conjunto de atividades, as quais so
executadas para permitir a produo dos produtos
entregues aos clientes.
152
ABC - SEQNCIA DE OPERACIONALIZAO

1. Anlise dos processos e visualizao em atividades.


2. Compreenso do comportamento das atividades (de sua
lgica de gerao de trabalho) e identificao dos
direcionadores de custos primrios.
3. Clculo dos custos das atividades.
4. Identificao dos direcionadores de custos secundrios (para
alocao dos custos das atividades aos clientes/
produtos/servios).
5. Alocao dos custos aos clientes/produtos/servios, de forma
proporcional ao seu grau de utilizao dos direcionadores de
custos secundrios.

153
CUSTOS COMERCIAIS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Anlise de relatrios de clientes


Atendimento a clientes (fone)
Visitas a clientes especiais

Anlise crtica de contrato


Anlise da concorrncia

Informaes diretoria
Pesquisa de mercado

Cadastro de clientes
Visitas a clientes

Negociao

Cobrana
Joo 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0
Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0

Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0

TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0

154
PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Anlise de relatrios de clientes


Atendimento a clientes (fone)
Visitas a clientes especiais

Anlise crtica de contrato


Anlise da concorrncia

Informaes diretoria
Pesquisa de mercado

Cadastro de clientes
Visitas a clientes

Negociao

Cobrana
Joo 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0
Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0

Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0

TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0
Custo Custo Ton
Cliente Grau de utilizao das atividades comerciais Inicial Ajuste transp. $/ton
A 4 1 1 3 69 105 1000 0,10
B 3 1 33 50 900 0,06
C 2 2 1 4 62 94 700 0,13
D 1 1 1 1 40 61 10 6,06
E 2 1 1 2 1 1 66 100 100 1,00
F 3 1 1 1 60 91 50 1,82
Soma 0 0 9 6 5 3 2 10 3 2 0 330 500 2760
C Unit. 10 10 10 10 10 3 10 10 155
Exemplo - Funo Vendas

Alocao dos itens de custos s atividades.

Item Atividades
de Vendas Suporte TOTAL
Custo Produtos Sistemas Repres.Atend. ReparosCursos
Salrios 360 395 145 180 60 60 1200,00
Serv. Terc. - - - - - 200 200,00
Comunic. 20 20 20 20 20 20 120,00
Viagens 25 25 25 25 - - 100,00
Mat. Cons. 10 10 10 10 10 20 70,00
Diversos 5 5 5 5 5 5 30,00
TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00
Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %
Apresentao da Empresa XX - Perodo Genrico

EMPRESA XX
A Empresa fabrica 4 (quatro) produtos: P1, P2, P3,P4.
A Empresa utiliza 4 (quatro) matrias-primas na fabricao dos
produtos: M1, M2, M3, M4.
Todos os produtos empregam 1 (uma) unidade de M1.
Os produtos P1 e P4 empregam 1 (uma) unidade de M4.
Os produtos P2 e P3 empregam, respectivamente, 1 (uma)
unidade de M2 e M3.
As matrias-primas M1, M2, M3 e M4 foram recebidas em lotes
de 2.000, 500, 200 e 2.000 unidades.
Foram recebidos 57, 20, 10 e 51 lotes, respectivamente, das
matrias-primas M1, M2, M3 e M4.
O clculo dos custos totais dos produtos obtido por:
CT = MP + MOD + CIF
157
Dados da Empresa XX - Perodo Genrico

P1 P2 P3 P4 Total
Produo e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000
Custo Matria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $2.280.000
Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000
Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000
Horas-mquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400
N lotes produzidos 50 20 10 10 90
N ordens produo 170 60 20 20 270
Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57
Lotes M2 recebidos - 20 - - 20
Lotes M3 recebidos - - 10 - 10
Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51
Custos indiretos fixos $ 2.082.400

158
Clculo dos Custos dos Produtos - Sistema
Tradicional

Custos Indiretos de Fabricao - CIF e Custo Total

TAXA = 2.082.400/57400 = $ 36,28 / h mquina


P1 = P2 = 0,5 x 36,28 = $ 18,14
P3 = P4 = 0,6 x 36,28 = $ 21,77

P1 P2 P3 P4
MP 20,00 20,00 20,00 20,00
MOD 6,00 6,00 5,00 5,00
CIF 18,14 18,14 21,77 21,77
Total 44,14 44,14 46,77 46,77

159
Dados da Empresa XX - Perodo Genrico
P1 P2 P3 P4 Total
Produo e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000
Custo de Matria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000
Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000
Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000
Horas-mquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400
N de lotes produzidos 50 20 10 10 90
N de ordens produo 170 60 20 20 270
Lotes de M1 recebidos 50 5 1 1 57
Lotes de M2 recebidos - 20 - - 20
Lotes de M3 recebidos - - 10 - 10
Lotes de M4 recebidos 50 - - 1 51
Custos indiretos fixos: $ 2.082.400
Recebimentos de materiais
Movimentao de materiais
Preparao de mquinas
PCP
Produo

160
Dados da Empresa XX - Perodo Genrico

P1 P2 P3 P4 Total
Produo e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000
Custo Matria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000
Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000
Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000
Horas-mquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400
N lotes produzidos 50 20 10 10 90
N ordens produo 170 60 20 20 270
Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57
Lotes M2 recebidos - 20 - - 20
Lotes M3 recebidos - - 10 - 10
Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51
Custos fixos: $ 2.082.400
Recebimentos materiais $ 552.000
Movimentao materiais $ 162.000
Preparao mquinas $ 45.000
PCP $ 405.000
Produo $ 918.400
161
Clculo dos Custos dos Processos - Mtodo ABC

Baseia-se na anlise prvia dos Processos da Empresa

RECEBIMENTO = 552.000/138 = $ 4.000,00 por lote recebido


MOVIMENTAO = 162.000/90 = $ 1.800,00 por lote processado
PREPARAO DE
MQUINAS = 45.000/90 = $ 500,00 por lote processado
PCP = 405.000/270 = $ 1.500,00 por ordem produo
PRODUO = 918.400/57400 = $ 16,00 por hora-mquina

162
Clculo dos Custos dos Produtos - Mtodo ABC

Baseia-se na anlise prvia dos Processos da Empresa

P1 = (50x4.000 + 50x4.000 + 50x1.800 + 50x 500 + 170x1.500)/100.000 + 0,5 x 16 = $ 15,70


P2 = ( 5x4.000 + 20x4.000 + 20x1.800 + 20x500 + 60x1.500)/ 10.000 + 0,5 x 16 = $ 31,60
P3 = ( 1x4.000 + 10x4.000 + 10x1.800 + 10x500 + 20x1.500)/ 2.000 + 0,6 x 16 = $ 58,10
P4 = ( 1x4.000 + 1x4.000 + 10x1.800 + 10x500 + 20x1.500)/ 2.000 + 0,6 x 16 = $ 40,10

163
Comparao dos Custos Totais dos Produtos

SISTEMTICA TRADICIONAL X MTODO ABC

P1 P2 P3 P4
Sistema tradicional $ 44,14 $ 44,14 $ 46,77 $ 46,77

Custeio por atividade $ 41,70 $ 57,60 $ 83,10 $ 65,10


Diferena percentual - 5,5% + 30,5% + 77,7% + 9,2%

164
CONSIDERAES FINAIS SOBRE O
ABC/ABM
Na etapa inicial de implantao do ABC, comum um grande
detalhamento das atividades relacionadas a cada funo da
organizao, bem como da alocao dos custos s
atividades.

A vantagem que esta prtica poder evidenciar possveis


ineficincias na utilizao dos recursos.

165
Detalhamento
das Atividades

Funo

Processo Processo Processo

Atividade Atividade

Tarefa Tarefa Tarefa

Subtarefa Subtarefa

Operao Operao Operao


166
Fonte: Robles Jr. Custos da qualidade.
ABC - DETALHAMENTO

O ABC, em sua forma detalhada, pode no ser aplicvel na prtica, por exigir
muitos dados.

Algumas simplificaes podem viabilizar a implementao efetiva do ABC.

De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do ABC superior aos
resultados da contabilidade tradicional, que exata, mas errada.

167
U/PGP/2001/1o. Mdulo/Apresentaes/ABC - Activity Based Costing.ppt
Mtodo das Unidades de Esforo de Produo (UEPs)

Unificao da Produo
Utilizao da noo de Agregao de Valor: a matria-prima
apenas objeto de trabalho;
Planejamento, controle e custeio de processos de fabricao.
1 . Incio:
- Eng. George Perrin, Frana, anos 50.
Mtodo GP.
2 . Continuidade:
- Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70.
Mtodo das UEPs.

168
Mtodo das Unidades de Esforo de Produo (UEPs)

3 . Formalizao:
- Programa do Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina;
- Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul;
- 12 dissertaes de mestrado e 3 de doutorado j defendidas;
- 25 artigos publicados em Revistas e Congressos Nacionais e
Internacionais.
4 . Aplicaes:
- em mais de 100 indstrias brasileiras;
- empresas de pequeno, mdio e grande porte;
- empresas de vrios setores industriais: calados, metalrgico, txtil,
mveis, cristais,etc.
169
A Problemtica da Medio da Produo Industrial

Suponha-se, agora, que a


produo do ms de abril seja a
Considere-se o caso da produo seguinte:
de um certo tipo de bomba em 5 Dimetro de 30 cm = 15 bombas
dimetros distintos de rotor. Dimetro de 40 cm = 10 bombas
Suponha-se que a produo do Dimetro de 50 cm = 15 bombas
ms de maro tenha sido a Dimetro de 60 cm = 07 bombas
seguinte: Dimetro de 70 cm = 08 bombas
Dimetro de 30 cm = 10 bombas Total 55 bombas
Dimetro de 40 cm = 15 bombas
Dimetro de 50 cm = 30 bombas
Dimetro de 60 cm = 02 bombas
Dimetro de 70 cm = 01 bombas
Total 58 bombas
170
Medio da Produo

O mtodo das UEPs simplifica a atividade de medio da produo:


produtos diferentes sero contabilizados por um nico parmetro, permitindo
que se tenha um valor global e sinttico das atividades da empresa.
Por exemplo, para o caso das bombas anteriormente citado, pode-se-ia ter:

Valor em UEPs Fsica UEPs Fsica UEPs


30 cm 0,80 UEPs 10 bombas 8,00 UEPs 15 bombas 12,00 UEPs
40 cm 0,92 UEPs 15 bombas 13,80 UEPs 10 bombas 9,20 UEPs
50 cm 1,00 UEPs 30 bombas 30,00 UEPs 15 bombas 15,00 UEPs
60 cm 1,25 UEPs 2 bombas 2,50 UEPs 7 bombas 8,75 UEPs
70 cm 1,42 UEPs 1 bomba 1,42 UEPs 8 bombas 11,36 UEPs
Total 58 bombas 55,72 UEPs 55 bombas 56,31 UEPs
171
A Necessidade de se Unificar a Produo

MONOPRODUO
Existncia de uma unidade de medida nica;
Facilidade para se planejar e controlar processos de fabricao.

MULTIPRODUO
?????
Necessidade de uma unidade de medida nica;
Unificao da produo pela utilizao da noo abstrata de
esforo de produo.
172
Escolha de uma Unidade de Medida Comum
Produo
Questo: O que comum toda a produo?
Resposta: Os esforos de produo despendidos para a fabricao
dos diversos produtos.
Esforos: - das mquinas e equipamentos;
- da mo-de-obra direta e indireta
- dos materiais indiretos:
- do capital;
- das utilidades em geral.
Pode-se dizer, ento, que um produto absorve, no seu processo de
fabricao, uma srie de esforos de produo. Esses esforos so
homogneos, isto , possuem a mesma natureza, diferindo de um
produto a outro apenas na sua intensidade. 173
O Problema da Medio dos Esforos de Produo

Questo
:
Como medir os esforos de produo utilizados pela empresa no seu
processo de fabricao?

Resposta:

Pela utilizao da noo material de custos tcnicos.

174
Os Princpios Bsicos do Mtodo das UEPs

1) Princpio do Valor Agregado

2) Princpio das Relaes Constantes

3) Princpio das Estratificaes

175
Princpio do Valor Agregado

O produto de uma fbrica o trabalho que ela realiza sobre as


matrias-primas, e se reflete no valor que ela agrega a essas
matrias-primas durante o processo de produo.
Conseqncias:
A matria-prima vista como sendo apenas objeto de trabalho.
A empresa dividida em duas partes distintas: fbrica e setor
administrativo.

MP Transformao PRODUTO

176
Princpio das Relaes Constantes

Posto 1 = 5 UEPs/h
Posto 2 = 10 UEPs/h
Relao = Constante = 2

Princpio das Estratificaes

MOD MOIND DEPREC TOTAL


Posto 1 3,00 1,00 7,00 11,00
Posto 2 7,00 3,00 1,00 11,00

177
Roteiro Geral Implantao Mtodo das UEPs
Anlise da Estrutura Definio dos Postos Custo/Preciso
Produtiva Operativos
Definio dos Parmetros
Unidades de Capacidade (UC) Definio do Produto-Base

Definio dos Itens de Custo para os Gama de Tempos do


Postos Operativos Produto-Base
Coleta de Dados

Clculo dos Foto-ndices dos


Postos Operativos
Clculo do Foto-Custo do
Produto-Base
Definio das UEPs/UC dos Postos
Operativos
Gama de Tempos dos
Produtos

Clculo das UEPs de Cada Produto

Etapas de implantao do mtodo das UEPs propriamente dito


Informaes necessrias implantao do mtodo das UEPs 178
Exemplo Geral do Mtodo das UEPs

PARTE FSICA E CONSTANTE


a) Definio dos postos operativos e de seus potenciais de produo (FIPO)

Postos Operativos ($/Hora)


Item de Custo P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4
MOD 5 10 5 3
MOIND 4 3 10 10
DEPREC. 10 20 - 7
EN. ELET. 5 15 2 5
MANUT. 8 10 3 5
UTILIDADES 8 2 10 20
FIPO 40/h 60/h 30/h 50/h

179
Exemplo Geral do Mtodo das UEPs
b) Definio dos roteiros de produo, com seus tempos-padro

Tempos-Padro (horas)
Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4
1 0,10 0,10 ------- 0,20
2 0,10 0,05 0,10 ------
3 0,15 ------ 0,30 0,30
4 0,05 0,05 0,05 0,07

c) Definio do produto-base

PRODUTO 4
180
Exemplo Geral do Mtodo das UEPs

d) Clculo do custo do produto-base (e dos demais produtos)

Custo-Padro de Produo
Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P. O. 4 Total
1 4,00 6,00 ------- 10,00 20,00
2 4,00 3,00 3,00 ------ 10,00
3 6,00 ------ 9,00 15,00 30,00
4 2,00 3,00 1,50 3,50 10,00

1 UEP = 10,00

181
Exemplo Geral do Mtodo das UEPs

e) Clculo dos potenciais produtivos dos postos operativos em UEPs


P.O. FIPO FIPO em UEPs/h
P.O 1 40/h 4 UEPs/h
P.O 2 60/h 6 UEPs/h
P.O 3 30/h 3 UEPs/h
P.O 4 50/h 5 UEPs/h

f) Clculo do valor em UEPs dos demais produtos


Produto Custo Valor em UEPs
1 20 2 UEPs
2 10 1 UEPs
3 30 3 UEPs
4 10 1 UEPs
182
Exemplo Geral do Mtodo das UEPs

PARTE MONETRIA E VARIVEL


a) Clculo de produo total do perodo, em UEPs

Produto Valor em UEPs Produo Total Produo em UEPs


1 2 100 Un. 200 UEPs
2 1 200 Un. 200 UEPs
3 3 300 Un 900 UEPs
4 1 200 Un. 200 UEPs
Total 800 Un. 1.500 UEPs

183
Exemplo Geral do Mtodo das UEPs

b) Somatrio dos custos de transformao do perodo


Custos de Transformao = $ 30.000,00

c) Determinao do valor monetrio da UEP no perodo

$ 30.000,00
UEP ($) = = $ 20,00/UEP
1.500 UEPs

184
Exemplo Geral do Mtodo das UEPs

d) Clculo do custo dos produtos no perodo

Produto Valor em UEPs Custo Unitrio


1 2 $ 40,00
2 1 $ 20,00
3 3 $ 60,00
4 1 $ 20,00

185
Mtodo das UEPs como Ferramenta para
Planejamento e Controle de Processos de Fabricao

* O mtodo das UEPs define uma unidade de medida comum para o


conjunto de atividades desenvolvidas pela estrutura produtiva da empresa.

* Esta unidade, que um padro fsico que descreve o trabalho realizado por
uma fbrica, tem diversas aplicaes para o planejamento e controle de
processos de fabricao.

186
Esquema Geral da Utilizao do Mtodo das UEPs na
Gesto Industrial
Viabilidade de Aquisio de Definio do Preo dos Produtos
Novos Equipamentos Comparao de Processos

Eficcia das Horas Extras Potenciais Produtivos Medidas de Desempenho


(em UEPs/h)
Prmios de Produtividade Programao da Produo
e
Medio da Produo
Valor dos Produtos Anlise de Valores
(em UEPs)

Definio de Mquinas e Pessoal Custeio da Produo Outras Atividades

Fonte: XAVIER, Guilherme Guedes. Proposta de Uma Abordagem Computacional para a Metodologia das
UEPs. Tese de Mestrado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, maro de
1988.
187
Vantagens da Unificao da Produo

1. Racionalizao do processo de gerenciamento e controle da


produo.
2. Facilita o processo de tomada de decises.
3. Aumenta a capacidade de simulao.
4. Fixa um padro monetrio interno empresa.
5. Facilita o clculo da eficincia (localizada e globalmente).

188
Controle da Produo Defeituosa (UEPs Perdidas)

Ex. Posto Operao UEP no Posto


7008 Corte 6,2
7102 Tornear 18,7
7212 Furar 8,8......33,7 UEPs Perdidas: 33,7 UEPs
7315 Fresar 24,2
7422 Retificar 29,5
7908 Pintar 8,2
7920 Marcar 3,1

Total 98,7 Valor em UEPs da Pea


189
Controle da Produo Defeituosa (UEPs Perdidas)

Anlise
Custo -Valor
UEP do ms = $ 13,75/UEP
Custo do Ao
(Matria-Prima) = $ 9,75/Kg

33,7 UEPs x $ 13,75/UEP = $ 463,37


27,3 Kg x $ 9,75/Kg = $ 266,17
Custo pea rejeitada = $ 729,54

ndice de controle para as sees ou fbrica


ndice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs Produzidas 190
Clculo da Lucratividade dos Produtos

As Rotaes (R) :
A rotao mede quantas vezes foi vendido o trabalho (ou o esforo de
produo ) da empresa.
Princpio Bsico: As matrias-primas so apenas objetos de trabalho, ao
qual so agregados os diversos esforos de produo necessrios para as
transformar em produtos acabados.
Margem-Fbrica Unitria
R=
Custos de Transformao Unitrios
Margem - Fbrica Unitria = Preo - (Matria-Prima + Custos de
Transformao)
191
Exemplo do Clculo da Lucratividade dos Produtos

1. Dados do Exemplo:
Preo $ 50,00
(-) MP $ 10,00
(-) Custos de Transformao $ 20,00
(=) Margem-Fbrica $ 20,00
Despesas de Estrutura = $ 10.000,00
Custos de Transformao = $ 20.000,00

2. Rotaes (R) :
Margem-Fbrica 20,00
R= = =1
Custos de Transformao 20,00
192
Clculo da Eficincia e da Eficcia

Produo Total
Eficincia =
Capacidade Disponvel

UEPs efetivamente produzidas


Eficincia =
UEPs que poderiam ser produzidas

Produo Total
Eficcia =
Capacidade Utilizada

UEPs efetivamente produzidas


Eficcia =
UEPs que deveriam ter sido produzidas
193
Clculo da Eficincia e da Eficcia
PO1 PO2 Quant. Valor
Prod. A 1h 0,5 h 3 35 UEPs
Prod. B 1h 2h 3 110 UEPs
Valor 10UEPs/h 50UEPs/h --

Trabalha-se 8h/dia (mas o PO1 trabalhou 6h)


Eficincia: Eficcia:
60 60
a. PO1 = 80 = 0,75 = 75% a. PO1 = 60 = 1 = 100%
375 375
b. PO2 = = 0,94 = 94% b. PO2 = = 0,94 = 94%
400 400
c. Total = 435 = 0,91 = 91% c. Total = 435 = 0,95 = 95%
480 460 194
Balanced
Scorecard
Medindo a Performance na
Organizao do Futuro

195
Indicadores de Desempenho

DEFINIES:
a quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e
processos) atinge uma meta especificada.
RUMMLER & BRACHE
Medidas de desempenho so os sinais vitais de uma organizao.
HRONEC
Gerenciar controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, no h
medio. Sem medio no h controle. Sem controle no h
gerenciamento.
JURAN
196
Medio de Desempenho Tradicional
MEDIDAS DEPARTAMENTAIS X MEDIDAS DE PROCESSOS
A Medio de Desempenho tradicional voltada para a eficincia
de uso dos recursos nos departamentos (custos incorridos x
produo realizada).
A medio de desempenho dos departamentos importante mas
no suficiente. H necessidade de medio da eficincia e eficcia
dos processos que efetivamente respondem pelos resultados da
empresa Sinais Vitais - Hronec

197
Medio de Desempenho Tradicional
MEDIDAS FINANCEIRAS X OUTRAS DIMENSES
Geralmente a Medio de Desempenho baseada em medidas
econmicas e financeiras (custos, margem de contribuio, lucros
e outras)
As medidas financeiras por si s no ajudam a administrao a
focalizar o que verdadeiramente importante para o cliente
(qualidade, atendimento, prazos, preos, servios e outras) -
Hronec

198
Estratgias e Indicadores
A manuteno da Competitividade depende do alinhamento da
organizao com a estratgia escolhida.
O sistema de Medio de Desempenho deve induzir nos processos da
empresa seus objetivos e estratgias.
No basta escolher a rota; preciso medir se estamos nela, e quanto.

199
Estratgias e Indicadores

OS SISTEMAS DE MEDIO
DE DESEMPENHO
CONSTITUEM OS ELOS DE
LIGAO ENTRE OS
OBJETIVOS E A EXECUO
PRTICA DAS ATIVIDADES
NAS EMPRESAS.

200
Planejamento da Medio de Desempenho

O grande risco de um sistema de indicadores um plano que no vale


nada. Chega-se ao nada mais rpido (Carvalho, 1995).

201
Exerccio

Qual empresa est melhor?

A B

202
Indicadores de Desempenho

Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas,


constatou o seguinte:
- 80% das pessoas no sabia responder a questo: como voc sabe
que sua rea vai bem?
- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% no respondem
segunda: esta a forma de medio que sua empresa deseja?

203
Indicadores de Desempenho

Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e


coerentes com as polticas e estratgias estipuladas pela alta
administrao das empresas.
Esta a funo do que se chama desdobramento das diretrizes:
traduzir as orientaes da alta direo em metas e mtodos para
alcan-las.

204
Gerenciar ...
...controlar e agir corretivamente!

Sem indicadores, no h medio

Sem medio, no h controle

Sem controle, no h gerenciamento

205
Filosofia:
Conectando a Estratgia Ao

Tticas de Curto
Viso &
Estratgia a
Score- Prazo &
Aes
Longo Prazo card

Uma filosofia que apoia a organizao na formulao de estratgias competitivas de


negcio a longo prazo .... Traduzindo a estratgia em .... Tticas e aes operacionais
no curto prazo mantendo a organizao estrategicamente alinhada.

206
Planejamento Estratgico e BSC

Viso da
Empresa Formulao das
Estratgias
Entrantes /
Substitutos
BSC
Concorrentes

Cenrios
Implementao
Tendncias

Anlise Interna VISO


207
BSC

Abordagem para a gesto estratgica que traduz as


estratgias de longo prazo para o sistema de gesto
atravs do mecanismo de medio de desempenho.

Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC


constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as
energias, habilidades e os conhecimentos especficos de
indivduos dos mais diversos setores da organizao em
busca da realizao de metas estratgicas de longo prazo
208
A PROPOSTA DO BSC :
QUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva Perspectiva
Financeira dos Clientes

Perspectiva de Perspectiva de
Processos Aprendizado
Internos e Crescimento

209
Desdobramento das Perspectivas
A Viso

Perspectiva Financeira
Os indicadores so usados Como nosso Rentabilidade
xito deve ser Crescimento
para comunicar e no visto pelos Valor da Ao
acionistas?
simplesmente para
controlar Perspectiva do Cliente
Para alcanar
nossa viso, Preo
como devemos Servio
Os indicadores quantificam ser vistos pelos Qualidade
clientes?
e do clareza aos conceitos
Perspectiva Interna
vagos. Para satisfazer os Ciclos Processo
clientes, em que Produtividade
processos devemos Custos
ter excelncia? Inovao
Construir o Balanced
Scorecard desenvolve o Aprendizado &
consenso nos grupos de Para alcanar
Desenvolvimento Aprendizagem
nossa viso, o contnua
trabalho na organizao que devemos Desenvolvimento
aprender e de RH
desenvolver?

210
viso e a estratgia
Estabelecendo o consenso
traduzindo a
Esclarecendo aeviso
Esclarecendo
e a esoooooootgia
Esclarecendo e traduzind a viso

Comunicando e Realizando feedbackee


Realizando feedback
Comunicando vnculos
estabelecendo e alinhamento
alinhamentoestratgicos
estraticos
estabelecendo vncul Articulando a viso
Comunicando e educando compartilhada por todos
Balanced scorecard
Estabelecendo metas Fornecendo feedback
Vinculando recompensas a estratgico
medidas de desempenho Facilitando a reviso e o
aprendizado estratgico

Planejando e estabelecendo metas


Realizando alinhamento estratgicos
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas estratgicas
Direcionando os recursos necessrios
Estabelecendo marcos de referncia
211
Outras Perspectivas

Outras perspectivas podem e


devem ser usadas quando for
necessrio.
O que define a sua utilizao a
Estratgia e o Planejamento.
A Integrao das Perspectivas em Relaes de Causa -
Efeito

NOSSOS ACIONISTAS FICARO MAIS


SATISFEITOS
A LUCRATIVIDADE SER
INCREMENTADA
P. FINANCEIRA

OS CLIENTES ESTARO DISPOSTOS A


P. CLIENTES PAGAR MAIS POR ESSE SERVIO

CONSEGUIREMOS ENTREGAR
SEREMOS MAIS PRODUTIVOS EM
P. PROCESSOS NOSSOS PROCESSOS INTERNOS
PRODUTOS MAIS RPIDO

SE: APRENDERMOS A UTILIZAR UMA


P. APRENDIZADO NOVA TECNOLOGIA

213
Diagrama de Causa-Efeito
FEEDBACK E APRENDIZADO ESTRATGICO

Executivos no dispem de procedimentos para receber feedback sobre


sua estratgia e testar as hipteses em que se baseia;

O Balanced Scorecard estrutura a estratgia em um conjunto de aes


de causa-efeito

O Balanced Scorecard conta a histria de sua estratgia;

214
Aprendizado Estratgico?

215
Aumentar
RSCI para
12%

Otimizar Minimizar

Perspectiva Taxa
Crescimento
da Receita
Custos
Integrados

Financeira
Campanha Mkt Desenvolva Imagem

Perspectiva de Incentivo
ao uso da Madeira
de Marca Superior

dos Clientes Construo de


Parcerias com
Distribuidores
Entregas Pontuais e
Completas

Inovao e Liderana
Perspectiva de Produto

Modernizao Parque Aumentar Eficincia

Proc Internos Revitalizao


Depto P&D
Sincronizao Vendas
e Produo
Industrial da Manuteno

Perspectiva Apren- Produtividade


dizado e Crescimento
Alinhamento da Desenvolvimento de Prepare Um Time
Organizao com uma Cultura de Primeira Classe
Uso da TI de Mudana

Estratgia desdobrada no
Modelo de Vetores Causa-Efeito
216
IMPLANTAO CONJUNTA DE BSC e
ABC

BALANCED SCORECARD

EST
RAT
GI
A
3

Perspectiva Perspectiva Perspectiva de


1 4
Financeira de Clientes Aprendizado
0 - Mapeamento de Processos 2
Perspectiva dos
Processos Internos

217
ETAPAS DA IMPLANTAO CONJUNTA DE BSC e ABC

0 - Mapeamento de Processos
Implantao de uma lgica de processos na gesto da empresa, a fim de suportar a
estratgia pela compreenso dos processos crticos.
1 - Identificao dos Processos Crticos
Identificar os processos crticos de negcio, os quais so essenciais para o bom
desempenho da estratgia estabelecida.
2 - Clculo dos Custos
Calcular o custo dos processos, utilizando o ABC. Avaliar a agregao de valor das
tarefas e atividades, identificando focos de melhorias
3 - Auditoria com a Perspectiva dos Clientes
Verificar a capacidade dos processos em atender as metas da perspectiva dos
clientes, por meio da estimativa de melhorias apoiadas em informaes tcnicas
e econmicas sobre os processos.
4 - Avaliao dos Processos e Propostas de Melhoria
Avaliar as iniciativas a serem tomadas, definindo os objetivos, indicadores, metas e
iniciativas para a PPI.

218