ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA

DE DECISIONES

SEPTIEMBRE, 2011

GONZALO GUERRERO SNCHEZ

LLEGA UN MOMENTO EN QUE TENEMOS QUE
ESCOGER DE VERDAD CUL ES EL CAMINO QUE
QUEREMOS TOMAR, O LA MAREA IMPARABLE DE
LOS HECHOS TOMA LA DECISIN POR NOSOTROS

FRANKLIN D. ROOSVELT
 OBJETIVOS

Incrementar la destreza en la solucin analtica

de problemas

Reconocer bloqueos conceptuales personales

Mejorar la creatividad al superar los bloqueos

conceptuales

Fomentar la innovacin propia y de los dems

APRENDIZAJE DE HABILIDADES

Solucin de problemas, creatividad e innovacin

Pasos para la solucin analtica de problemas

Mltiples modelos de creatividad

Bloqueos conceptuales

Consideraciones internacionales

Consejos para aplicar las tcnicas de solucin de

problemas
ANLISIS DE DESVIACIONES
PUNTO DE PARTIDA PARA FIJAR METAS Y OBJETIVOS

Al definir la Misin y la Visin de la empresa el empresario

est marcando ya sus ms importantes metas y sus ms
grandes objetivos.

En consecuencia, todo cuanto se piense o haga en la

actividad profesional o en la gestin del negocio debe estar
orientado y encaminado a conseguir hacer realidad la Misin
y la Visin.
 REAS EN LAS QUE DEBEN FIJARSE OBJETIVOS

Para alcanzar las grandes metas que suponen la Misin y la Visin, la doctrina y la
prctica empresarial sealan que es necesario marcar objetivos en las reas que son
claves para el xito y que Peter F. Drucker, enuncia as:

1.Posicin en el mercado: Donde se estar en relacin con los competidores.

2.Innovacin: Supone el desarrollo de nuevos productos, servicios y formas de
actuar.
3.Productividad: Incremento continuado de la productividad en la organizacin y en
las operaciones
4.Recursos fsicos y financieros: Qu hay que conseguir para la adquisicin, uso y
mantenimiento de los recursos fsicos y de los recursos econmicos y financieros.
5.Beneficios: Que beneficios se quieren obtener de la actividad del negocio.
6.Performance/Rendimiento y desarrollo gerencial: En qu y cmo se va a mejorar
la capacidad directiva y el desarrollo de la capacidad de gestin de la direccin y de
los directivos de la empresa.
7.Performance/Rendimiento y actitud del personal: En qu y cmo se va a
progresar en la eficiencia y en la actitud de los recursos humanos de la empresa.
8.Responsabilidad pblica: Cmo responder la empresa positivamente en el
entorno social en que vive y trabaja como aportacin al progreso de ese entorno.
 PLAZO DE LOS OBJETIVOS

La consecucin de la Misin y Visin y los

grandes objetivos de la empresa son metas a
largo plazo, hay un camino que no tiene fin
para llegar a ellos, sin embargo hay que
tenerlos siempre presentes, son la brjula que
orienta ese largo camino
 EVALUACIN DE UNA DECISIN

RESULTADOS
EFICACIA EXTRNSECOS

RESULTADOS
TRASCENDENTES RESULTADOS
INTRNSECOS

CONSISTENCIA EFICIENCIA
EFICACIA DE UNA DECISIN

OPERACIONALIDAD

INSTRUMENTALIDAD

VALIDEZ
TIPOS DE MOTIVACIONES AL TOMAR UNA DECISIN

EXTRNSECA

TRASCENDENTE INTRNSECA
TRIPLE PLANO DE LAS CONSECUENCIAS DE UNA DECISIN

MOTIVACIN RESULTADOS EVALUACIN

PARA ACTUAR DE LAS DECISIONES DE LOS RESULTADOS

EXTRNSECA EXTRNSECOS EFICACIA

INTRNSECA INTRNSECOS EFICIENCIA

TRASCENDENTE TRASCENDENTES CONSISTENCIA

 APRENDIZAJE
Cuando una persona toma una decisin y la pone en
prctica, adems de resolverle el problema, que le
llev a tomar la decisin, se producen aprendizajes.

RACIONALIDAD
OPERATIVO RESULTADOS VIRTUALIDAD
OPERATIVAS
EXTRNSECOS

RACIONALIDAD
ESTRUCTURAL RESULTADOS VIRTUALIDAD
TRASCENDENTES ESTRUCTURAL
POTENCIA DE
GOBIERNO GENERACIN DE
ALTERNATIVAS PARA
RESULTADOS
TRASCENDENTES

POTENCIA
OPERATIVA

GENERACIN DE
ALTERNATIVAS PARA
RESULTADOS
EXTRNSECOS
 PARMETROS QUE DETERMINAN
LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIN

APRENDER A
APRENDIZAJES CONSEGUIR
ESTRUCTURALES RESULTADOS
TRASCENDENTE
APRENDER A
APRENDIZAJES CONSEGUIR
OPERATIVOS RESULTADOS
EXTRNSECOS

RESULTADOS RESUELVEN LOS

EXTRNSECOS PROBLEMAS QUE
UNO TIENE
RESULTADOS DE LA UNIDAD DE LA ORGANIZACIN
GRADO DE
IDENTIFICACIN DE
LOS MIEMBROS
CON LOS
OBJETIVOS
UNIDAD
SENTIDO DE
PERTENENCIA
APRENDIZAJE
OPERATIVO

ATRACTIVIDAD EFICACIA

CAPACIDAD DE
CONSEGUIR
RESULTADOS
EXTRNSECOS
 CREATIVIDAD
La creatividad, denominada
tambin ingenio, inventiva,
pensamiento original,
imaginacin constructiva,
pensamiento divergente o
pensamiento creativo, es la
generacin de nuevas ideas
o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y
conceptos conocidos, que
habitualmente producen
soluciones originales
 INNOVACIN

La innovacin, es la creacin o
modificacin de un producto, y su
introduccin en un mercado. Un
aspecto esencial de la innovacin es su
aplicacin exitosa de forma comercial.
No slo hay que inventar algo, sino, por
ejemplo, introducirlo y difundirlo en el
mercado para que la gente pueda
disfrutar de ello. La innovacin exige la
conciencia y el equilibrio para
transportar las ideas, del campo
imaginario o ficticio, al campo de las
realizaciones e implementaciones
MODELO ANALTICO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
1. DEFINIR EL PROBLEMA Diferenciar hechos de opiniones
Especificar las causas subyacentes
Pedir informacin a todos los implicados
Plantear el problema de manera explcita
Identificar que norma se viola
Determinar de quin es le problema
Evitar plantear el problema como una
solucin disfrazada
2. GENERAR SOLUCIONES Posponer la evaluacin de las alternativas
ALTERNATIVAS Asegurarse de que todos los individuos
implicados generen alternativas
Especificar alternativas congruentes con las
metas
Especificar alternativas a corto y largo plazo
Construir sobre las ideas de los dems
Especificar alternativas que solucionen el
problema
MODELO ANALTICO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
3. EVALUAR Y SELECCIONAR Evaluar con respecto a un estndar
UNA ALTERNATIVA ptimo
Evaluar de manera sistemtica
Evaluar en relacin con las metas
Evaluar los efectos principales y los
efectos secundarios
Especificar la alternativa elegida de
manera explcita
4. PONER EN PRCTICA LA Ponerla en prctica en el momento
SOLUCIN Y DAR adecuado y con la secuencia correcta
SEGUMIENTO Brindar oportunidades para
retroalimentacin
Fomentar la aceptacin de los afectados
Establecer un sistema de supervisin
continuo
Evaluar con base en la solucin del
problema
 EVALUACIN DEL PROBLEMA
Resultados predecibles?
Suficiente informacin presente?

RESTRICCIONES BLOQUEOS CONCEPTUALES

Problemas de definicin Constancia

Problemas de generacin de soluciones Compromiso
Problemas de evaluacin y seleccin Reduccin
Problemas de ejecucin y seguimiento Pasividad

HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIN

SOLUCIN ANALTICA DE PROBLEMAS
CREATIVA DE PROBLEMAS
Definir el problema
Para mejorar la definicin del problema
Generar soluciones alternativas
Hacer extrao lo familiar y familiar lo
Evaluar y seleccionar alternativas
extrao
Poner en prctica la solucin y hacer un
Ampliar las definiciones
seguimiento
Invertir la definicin

Para mejorar la generacin de alternativas

Diferir los juicios
Ampliar las alternativas
MODELO DE SOLUCIN ANALTICA Combinar atributos no relacionados
Y CREATIVA DE PROBLEMAS
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIN ANALTICA DE PROBLEMAS

1. DEFINIR EL PROBLEMA Pocas veces existe un consenso sobre la

definicin del problema
A menudo existe incertidumbre sobre
cul definicin ser aceptada
Los sntomas se confunden con el
problema real
La informacin confusa inhibe la
identificacin del problema
2. GENERAR SOLUCIONES Las alternativas de solucin suelen
ALTERNATIVAS avaluarse una a la vez conforme se
proponen
Por lo general se conocen slo unas
cuantas alternativas posibles
La primera solucin posible suele
aceptarse
Las alternativas se basan en lo que tuvo
xito en el pasado
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIN ANALTICA DE PROBLEMAS

3. EVALUAR Y Por lo general, se dispone de informacin limitada

SELECCIONAR acerca de cada alternativa
UNA Se busca la informacin accesible (fcil de encontrar)
ALTERNATIVA El tipo de informacin disponible est restringido por
factores como la antigedad contra el carcter reciente
de los datos, la extremidad contra la centralidad, lo
esperado contra lo inesperado, y la correlacin contra
la causalidad
El acopio de informacin de cada alternativa es costoso
No siempre se conocen las preferencias respecto a cual
es la mejor alternativa
Se suelen aceptar las soluciones satisfactorias, no las
ptimas
A menudo se eligen soluciones por omisin o por
defecto
Con frecuencia se ponen en marcha soluciones antes
de definir el problema
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIN ANALTICA DE PROBLEMAS

4. PONER EN PRCTICA LA No siempre se logra que todos los

SOLUCIN Y DAR implicados acepten la solucin
SEGUMIENTO La resistencia al cambio es un
fenmeno universal
No siempre queda claro qu parte de
la solucin debe supervisarse o
medirse en el seguimiento
Al poner en prctica una solucin se
deben tomar en cuenta los procesos
polticos y organizacionales
Es posible que tome mucho tiempo
poner en prctica la solucin
TIPOS DE CREATIVIDAD
INCUBACIN IMAGINACIN
SER SUSTENTABLE SER NOVEDOSO

Aprovechar el trabajo en equipo, Experimentacin, exploracin,

la participacin, la coordinacin, asumir riesgos, ideas
y la cohesin, el facultamiento de transformadoras, pensamiento
las personas, la creacin de revolucionario, visiones nicas
confianza

MEJORA INVERSIN
SER MEJOR SER EL PRIMERO

Mejoras paulatinas, control de Logro rpido de metas,

procesos, modelos sistemticos, respuestas ms rpidas que las
mtodos cuidadosos, aclaracin de otros, modelos competitivos,
de problemas ataque directo a los problemas
BLOQUEOS CONCEPTUALES QUE INHIBEN LA SOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS
CONSTANCIA
Pensamiento vertical
Un leguaje de pensamiento
COMPROMISO
Estereotipo basado en
experiencias pasadas
Ignorancia de similitudes
REDUCCIN
Distinguir la figura del fondo
Restricciones artificiales
PASIVIDAD
Falta de cuestionamiento
Falta de pensamiento
Definir un problema en una sola forma sin
considerar puntos de vista alternativos
No utilizar ms de un lenguaje para definir y
evaluar el problema
Los problemas presentes slo se consideran
como variantes de problemas pasados
Fallar al percibir las similitudes entre elementos
que inicialmente parecen ser distintos
No filtrar la informacin irrelevante o encontrar
la informacin necesaria
Definir los lmites de un problema de forma
muy estrecha
No hacer preguntas
Un sesgo hacia la actividad en vez del trabajo
mental
DIAGRAMA DE FLUJO
ES UNA REPRESENTACIN GRFICA UTILIZADA PARA
MOSTRAR LA SECUENCIA DE PASOS QUE SE REALIZAN PARA
OBTENER UN CIERTO RESULTADO.

ESTE PUEDE SER UN PROCESO, UN SERVICIO, O BIEN UNA

COMBINACIN DE AMBOS. CONSISTE EN LA
REPRESENTACIN BSICA DE UN PROBLEMA, QUE NOS
AYUDAR A ENTENDER EL FUNCIONAMIENTO DE UN
PROCESO ANTES DE TOMAR UNA SOLUCIN.

ES UNA HERRAMIENTA TIL PARA EXAMINAR CMO SE

RELACIONAN ENTRE S LAS DISTINTAS FASES DE UN
PROCESO.
 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

ANALIZAR EL PROBLEMA ACOPIAR MS DATOS

SE PUEDE NO
RESOLVER?
SI
GENERAR OTRAS
BUSCAR SOLUCIONES POTENCIALES SOLUCIONES
POTENCIALES

EVALUAR LA NO
SOLUCIN ES
VLIDA?
SI
PLANIFICAR LA SOLUCIN DIAGRAMA DE FLUJO

IMPLEMENTAR LA SOLUCIN
PROCESO CREATIVO
DE MINTZBERG
DEFINICIN
DEL
PROBLEMA

UN MOMENTO OBSERVACIN
DE ACCIN Y REFLEXIN

GENERACIN
DE IDEAS
TRATAMIENTO DE UNA ACCIN CORRECTIVA

El tratamiento de una accin correctiva, segn el

estndar internacional ISO 9001:2008, obedece a una
investigacin que debe desarrollar la empresa para
identificar la causa raz que genera la no conformidad,
y una vez implementada la accin correctiva,
cerciorarse de que no se presente su recurrencia. Vale
decir, una vez realizada la investigacin, y el remedio
instaurado, el problema no debe volver a presentarse.
TRATAMIENTO DE UNA ACCIN CORRECTIVA

Al respeto, Charles Kepner y Benjamn Tregoe,

especialistas en la "toma de decisiones y anlisis de
problemas" e investigadores pioneros en el rea,
plantean que un problema es "el efecto visible de una
causa, que esta ubicada en algn lugar en el pasado.
Debemos relacionar el efecto que observamos con su
causa precisa. Solamente as podemos asegurarnos de
haber realizado la accin correctiva apropiada; accin
que podr corregir el problema y evitar su
recurrencia." (Kepner,Tregoe, 1997).
 Metodologa para tratamiento de la Accin Correctiva

Metodologa para tratamiento de la Accin Correctiva

Una metodologa para el tratamiento adecuado de la Accin
Correctiva consta de los siguientes pasos:

Deteccin de una No conformidad, considerando las posibles

fuentes que pueden producir una no conformidad.
Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para
resolver los desperfectos que la no conformidad ha causado.
Anlisis de los Sntomas, teniendo en cuenta que un sntoma
"es la evidencia externa y medible de un problema"
Anlisis de Causalidad para llegar a la identificacin de la raz
de las causas ya conocidas, producto del anlisis de sntomas.
Definir la Accin Correctiva, que evite la repeticin del
problema.

Implantacin de la Accin Correctiva

 MODELO DE
KEPNER-TREGOE
 MODELO DE KEPNER-TREGOE

Estos cuatro patrones bsicos se reflejan en cuatro tipos

de preguntas que tal vez nos formulemos todos los das:

Qu est ocurriendo ? (anlisis de situacin)

Por qu ocurri esto ? (anlisis de problemas)

Qu camino se debe seguir ? (anlisis de decisiones)

Qu nos espera? (anlisis de problemas potenciales)

 DIAGRAMA DE PARETO
Los hechos, las situaciones, los problemas, a los que los empresarios
se han de enfrentar son mltiples, de enorme diversidad y de
transcendencias muy diferentes, es imposible analizar todos ellos.
 DIAGRAMA DE PARETO

la ley del 80 / 20, es decir, que el 80% de los

problemas los produce el 20 % de las causas,
el 80 % de los resultados los genera el 20 %
de los clientes, el 80 % de las quejas se
encuentran en el 20 % de los empleados y as
sucesivamente en la mayor parte de los
aspectos relevantes de la actividad
profesional y, acaso, de la vida misma
 Recomendaciones para el uso del Diagrama de Pareto

Aplquelo para determinar en qu mercados o a qu tipo

de clientes vende usted

selo para analizar qu tipo quejas o requisitos tienen los

usuarios sobre los productos o servicios que usted
introduce en el mercado o que ha pensado promocionar
con mayor intensidad.

Utilcelo siempre que necesite saber donde se encuentran

sus oportunidades de negocio o el origen de sus problemas
ms importantes.
 PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C

Es un procedimiento de enorme fortaleza para analizar

situaciones, su base se encuentra en analizar el problema o
la situacin mediante su visin desde las diferentes
perspectivas que implica el uso de las siguientes preguntas:

Qu: Cul es el tema, en qu consiste, aspectos

significativos.
Quien: Personas implicadas o afectadas.
Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso.
Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia,
duracin.
Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla.
Por qu: Cual es el origen, qu lo justifica.
Cuanto: Cantidades fsicas y econmicas.
 PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C
Un ejemplo de Procedimiento Q Q D C C P C para facilitar la compresin de la herramienta

QU Somos competitivos y requerimos seguir creciendo en el negocio

La empresa tiene perspectivas de crecimiento y considera que sus

socios productores compartan sus objetivos a mediano plazo.
QUEN Para ello se requiere evaluar proyectos de: aumentar la capacidad
de produccin, ampliacin de las granjas.

DONDE En las granjas asociadas con Bachoco

Desde este mes de septiembre y hasta el prximo ao septiembre,
CUANDO 2012 .
Evaluando: Aumentar la capacidad de produccin, ampliando las
CMO granjas
Somos los indicados para garantizar el crecimiento y cumplimiento
POR QU de las metas.

CUANTO Un 25% en el prximo ao y un 50% en los prximos cuatro aos.

 VROOM Y YETTON

Definen siete preguntas que los empresarios deben contestar para

diagnosticar la situacin

1. Qu tan importante es la calidad de la decisin?

2. Poseo la informacin adecuada y suficiente para tomar una decisin de
calidad
3. Qu tan estructurado est el problema?
4. La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin
son importantes para la ejecucin efectiva de la decisin?
5. Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser
aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperacin?
6.- Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos
organizacionales como se representan en este problema?
7.- Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin
preferida a este problema?
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO O ISHIKAWA

ES UNA REPRESENTACIN GRFICA DE LAS RELACIONES

LGICAS QUE EXISTEN ENTRA LAS CAUSAS QUE
PRODUCEN EL EFECTO DEFINIDO. PERMITE VISUALIZAR, EN
UNA SOLA FIGURA, TODAS LAS CAUSAS ASOCIADAS A UNA
DISFUNCIN Y SUS POSIBLES RELACIONES Y PERMITE
ANALIZAR EL ENCADENAMIENTO DE LOS SUCESOS.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
MATRIZ DE CRITERIOS

ES UNA MATRIZ DE DOBLE ENTRADA, POR MEDIO DE LA CUAL SE

OBITENE LA SOLUCIN MS IDNEA AL PROBLEMA QUE SE REQUIERE
RESOLVER.

EN LAS FILAS SE SITAN LAS SOLUCIONES QUE TENEMOS PREVISTAS, SE

AJUSTA MS A LOS CRITERIOS PREFIJADOS. EN LAS FILAS SE SITAN LAS
SOLUCIONES QUE TENEMOS PREVISTAS Y EN LAS COLUMNAS LOS
CRITERIOS BAJO LOS CUALES NOS QUEREMOS REGIR. ENTRE ESTOS
CRITERIOS PODEMOS CITAR ALGUNOS MS GENERALES COMO:
RAPIDEZ, FIABILIDAD, SENCILLEZ, COSTO, EFECTIVIDAD, ETC.
MATRIZ DE CRITERIOS

Causas no infecciosas
Manejo Alta Media Baja
Disponibilidad de espacio de agua
Disponibilidad de espacio de comedero
Distribucin de los comederos
Distribucin de los bebederos
Calidad del aire
Temperatura
Densidad de aves/m2

Alimento
Formulacin de contenido
Palatabilidad
Estructura y calidad del pellet
Micotoxinas
MATRIZ DE CRITERIOS
Causas infecciosas Alta Media Baja
Virales
Reo Virus
Asto Virus
Entero Virus
Corona Virus
Enteritis
New Castle
Influenza Aviar
HE
Bacterianos
Salmonelosis
E. Coly
Clostridiums
Mohos
Candida Albicana
Parasitarios
Coccidias
Histomonas
Hexamitia
Ascaris
ANLISIS DAFO

EL ANLISIS DAFO ES UN ACRNIMO CUYAS LETRAS SIGNIFICAN:

D, DEBILIDADES (P.E. LA FALTA DE UNIDAD ENTRE GRANJAS, LA FALTA DE

CRECIMIENTO SOSTENIBLE, FALTA DE UNA VISIN DE FUTURO DEFINIDA),

LA A AMENAZAS EXTERNAS A LA ORGANIZACIN (P.E. LA SITUACIN

POLTICO-ECONMICA DE MXICO, LA PRESENCIA DE NUEVOS
COMPETIDORES),

LA F FORTALEZAS INTRNSECAS DE LA ORGANIZACIN (P.E. UNA POLTICA DE

MERCADO CLARA, UNA FILOSOFA DE TRABAJO PROPIA DE LA EMPRESA, LA
CAPACITACIN CONTINUA DE SUS INTEGRANTES, APOYO DE LA EMPRESA)

Y LA O OPORTUNIDADES EXTERNAS (P.E. DEL MERCADO, ACEPTACIN DEL

PRODUCTO).
ANLISIS DAFO
ES UNA ESTRUCTURA CONCEPTUAL PARA EL ANLISIS SISTEMTICO, QUE FACILITA
LA COMPARACIN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS CON LAS
FUERZAS Y DEBELIDADES INTERNAS DE LA ORGANIZACIN.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Qu ventajas tienen?
Qu hacen bien?
Qu recursos tienen? Qu podran mejorar?
Qu valoran otros como sus Qu es lo que hacen mal?
fortalezas? Qu deberan evadir?

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cules son sus obstculos?
Qu hace la competencia?
Dnde ven sus oportunidades?
Cambios en la tecnologa, leyes, etc.?
Cules son las tendencias de desarrollo
Una de sus debilidades amenaza
que estn enfrentando?
seriamente su existencia?
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD QFD

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QUALITY,

FUNCION, DEPLOYMENT) (QFD) ES UNA HERRAMIENTA
QUE AYUDA AL EQUIPO INTERFUNCIONAL A ORGANIZAR Y
RELACIONAR LA INFORMACIN OBTENIDA DURANTE LAS
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN. QFD ES UNA
METODOLOGA DE PLANIFICACIN QUE INTRODUCE EL
CONTROL DE CALIDAD EN LA ETAPA DEL DISEO Y
DESARROLLO DE UN PRODUCTO O SERVICIO. ES UN
MECANISMO FORMAL PARA ASEGURAR QUE LA VOZ DEL
CONSUMIDOR SEA ESCUCHADA Y TOMADA EN CUENTA EN
TODAS LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO O
SERVICIO.
QFD SIGNIFICA:
1. Requerimientos de los Clientes: Esta es generalmente la
primera parte de la matriz a completar dado que es la ms
importante. Debe considerar la lista de los requerimientos del
cliente sobre el producto o servicio en sus propias palabras.
Tambin se deben priorizar dichos requerimientos de modo
que se pueda identificar cmo percibe el cliente la
importancia relativa de cada uno.
2. Evaluacin Competitiva: Muestra una comparacin
competitiva (benchmark) de la empresa frente a los
competidores relevantes en los atributos considerados ms
importantes por los clientes en la calidad del producto.
3. Caractersticas Tcnicas: Esta seccin de la Casa de la Calidad
se refiere a las caractersticas tcnicas o de ingeniera del
producto o servicio que la empresa ha detectado que contribuyen
de alguna forma en satisfacer las necesidades de los clientes.
4. Relaciones: Esta seccin es vital en la estructura de la
Casa de la Calidad dado que relaciona cuantitativamente
las necesidades de los clientes con las caractersticas de la
calidad. Es importante identificar que caractersticas
tcnicas contribuyen a satisfacer una determinada
necesidad y en qu magnitud sucede esto. Se utilizan
notaciones grficas que muestran relaciones "Fuertes",
"Medias" o "Bajas".

5. Correlaciones: Se identifican las correlaciones

existentes entre las caractersticas tcnicas.

6. Objetivos: Muestra los valores metas a alcanzar en

cada caracterstica tcnica y adicionalmente incorpora un
benchmark entre la empresa y los competidos relevantes.
DESPLIEGUE DE
LA FUNCIN DE 6
CALIDAD QFD

1 4 2

5
DESPLIEGUE DE
LA FUNCIN DE
CALIDAD QFD
 DESARROLLO DEL QFD
FASE
1. PLANIFICACIN DEL PRODUCTO
2. DISEO DEL PRODUCTO
3. DISEO DEL PROCESO
DESCRIPCIN
SE IDENTIFICAN LOS REQUERIMIENTOS
DEL CONSUMIDOR (VOZ DEL CLIENTE)
SE ESTABLECEN LAS CARACTERSTICAS
QUE DEBEN TENER LOS COMPONENTES
DEL PRODUCTO O SERVICIO
SE ESTRUCTURAN LAS ACTIVIDADES
NECESARIAS PARA LOGRAR LOS
COMPONENTES ESTABLECIDOS
LA ANALOGA MS USADA PARA EXPLICAR COMO EST ESTRUCTURADO EL QFD ES
UNA CASA.

LA PARED EN EL COSTADO IZQUIERDO, COMPONENTE 1, ES EL INPUT DEL CLIENTE.

ESTA ES LA ETAPA DEL PROCESO EN LA QUE DETERMINA LOS REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE RELACIONADOS CON EL PRODUCTO.

EL TECHO INTERIOR DE LA CASA ES EL COMPONENTE S Y SE UTILIZA PARA

SATISFACER LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES PARA LO CUAL LA ORGANIZACIN
TRABAJ CIERTAS ESPECIFICACIONES DE COMETIDO, Y PIDE A SUS PROVEEDORES QUE
HAGAN LO MISMO.

LA PARED DERECHA DE LA CASA, COMPONENTE 3, ES LA MATRIZ DE PLANIFICACIN,

ES EL COMPONENTE QUE SE USA PARA TRADUCIR LOS REQUERIMEINTOS DEL
CLIENTE Y TOMANDO DECISIONES RELACIONADAS PARA LAS MEJORAS DEL
PROCESO.

EL CENTRO DE LA CASA, COMPONENTE 4, ES DONDE SE CONVIERTEN LOS

REQUISITOS DEL CLIENTE EN TRMINOS O EXPRESIONES CONCRETAS. P.E. SI UN
CLIENTE QUIERE QUE LA VIDA OPERATIVA DE TU PRODUCTO SEA DE 3 MESES, Qu
SIGNIFICA ESTO EN TRMINOS DE LOS MATERIALES EMPLEADOS?, DISEO?,
PROCESOS?, ETC.
EL FONDO DE LA CASA, COMPONENTE 5, ES DONDE SE JERARQUIZAN LOS
REQUISITOS DEL PROCESO QUE SON CRTICOS. QU REQUISITO ES MS
IMPORTANTE EN TRMINOS DE SATISFACER O SOBREPASAR LOS REQUISITOS DEL
CLIENTE?, Cul ES EL SIGUIENTE Y AS SUCESIVAMENTE?

EL TECHO EXTERIOR DE LA CASA, COMPONENTE 6, ES DONDE SE IDENTIFICAN LAS

INTERRELACIONES. ESTAS INTERRELACIONES TIENEN QUE VER CON LOS
REQUISITOS DE LA ORGANIZACIN. EN VISTA DE LOS REQUISITOS DE SU CLIENTE Y
DE SUS CAPACIDADES, QU ES LO MEJOR QUE PUEDE HACER LA ORGANIZACIN?.
ESTE TIPO DE PREGUNTA SE CONTESTA AQU.

EL QFD MEJORA LA COMUNICACIN, ADEMS MEJORA EL XITO DEL MERCADO,

ASEGURANDO QUE CADA UNA DE LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA SE ORIENTE A
BRINDAR BENEFICIOS AL CONSUMIDOR.
 PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
DEFINIR
OBJETIVO

IMPLEMENTA
CIN REUNIR
Y INFORMACIN
EVALUACIN

TOMAR LA GENERAR
DECISIN OPCIONES
GENERACIN DE OPCIONES VIABLES

CAMINO ESCOGIDO

ALTERNATIVAS
TRES OPCIONES

OPCIONES VIABLES

POSIBILIDADES CREATIVAS
CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

NECESIDAD
IMPERANTE

ACONSEJABLE

DESEABLE
 NECESIDAD
DE
LA TAREA

NECESIDADES
INDIVIDUALES
DE CADA
MIEMBRO
NECESIDAD DE
SUPERVIVENCIA
DEL
EQUIPO

NECESIDADES COINCIDENTES
CALCULAR EL RIESGO

UNA IDEA TIL ES DEFINIR EL PEOR INCONVENIENTE.

Qu OCURRE EN EL PEOR DE LOS ESCENARIOS?
PUEDE ASUMIRLO O VA A HUNDIRLE?

PERO EN SITUACIONES DE ALTO RIESGO/ALTO

BENEFICIO, A PESAR DE QUIZ SEPA QUE VA A
HUNDIRLE SI LAS COSAS NO FUNCIONAN, DECIDE
TOMAR UN CAMINO DE ALTO RIESGO PORQUE LA
RECOMPENSA ES DEMASIADO IMPORTANTE COMO
PARA QUE LA PUEDA IGNORAR.
TENDR QUE USAR TODA SU CAPACIDAD PARA REDUCIR EL
RIESGO EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE.

AQU ES DONDE LA EXPERIENCIA, LA PRCTICA, LA

CONSULTA CON ESPECIALISTAS, EL RECONOCIMIENTO, LOS
ENSYOS MENTALES, PUEDEN SER TCNICAS IMPORTANTES.

EST INTENTANDO CONVERTIR LA POSIBILIDAD DE XITO

EN LA PROBABILIDAD DE XITO
TCNICAS PARA LA GENERACIN DE IDEAS

El arte de preguntar
Lluvia de Ideas
Series de imgenes y palabras al azar
Bloc de notas
Conexiones morfolgicas forzadas
SCAMPER
7-N-5 (VARIANTE DEL 6-3-5)
EL ARTE DE PREGUNTAR
Preguntas tipo que se usan en este mtodo
son las siguientes:
Cundo, con qu?
Por qu, cules, en qu?
Qu, para qu, sobre qu?
Por medio de qu, con quin, de qu?
Qu clase de, de donde, hacia donde?
Para qu, por qu causa, por cuanto
tiempo?
A quin, de quin, ms?
Para que quin, cmo, frecuencia?
Otra vez, en otro lugar, ms difcil?
Importante, donde, de donde?
 LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una tcnica en la que un grupo de personas, en conjunto, crean

ideas. Esto es casi siempre ms productivo que cada persona pensando por s sola.
Principales usos.

- Cuando deseamos o necesitamos obtener una conclusin grupal en relacin a un

problema que involucra a todo un grupo.
-Cuando es importante motivar al grupo, tomando en cuenta las participaciones de
todos, bajo reglas determinadas.
Desarrollo.
Seleccione un problema o tema, definindolo de tal forma que todos lo entiendan.
Pida ideas por turno, sugiriendo una idea por persona, dando como norma de que
no existen ideas buenas ni malas, sino que es importante la aportacin de las
mismas. Dele confianza al grupo, aunque en algunos momentos puede creerse que
son ideas disparatadas.
Las aportaciones deben anotarse en el rotafolio o pizarrn.
EL SCAMPER
Pruebe a emplear el SCAMPER en cualquier tema
relacionado con sus productos, con sus servicios, sus
clientes, sus proveedores e incluso con su organizacin
o el uso de su propio tiempo.

SCAMPER Atributos del tema que me ocupa:

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Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar
Otro uso
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