O Seis Sigma

Passo a Passo

WERKEMA
Copyright 2002 Maria Cristina Catarino Werkema Con su l tores
 Sumrio

1. O que Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma
na organizao
6. Tendncias mundiais do Seis Sigma
1. O que Seis Sigma?

Estratgia gerencial disciplinada e altamente

quantitativa, caracterizada por uma
abordagem sistmica, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimizao de
produtos e processos, com o conseqente
incremento da satisfao de clientes e
consumidores.
 Comparao entre o padro atual (Quatro
Sigma) e a performance SEIS SIGMA

Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia

eltrica por ms eltrica a cada 34 anos

5.000 operaes cirrgicas 1,7 operao cirrgica incorreta

incorretas por semana por semana

3.000 cartas extraviadas para Uma carta extraviada para cada

cada 300.000 cartas postadas 300.000 cartas postadas

Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de fornecimento
gua no potvel a cada sete
de gua no potvel por dia
meses

Um canal de TV 1,68 horas fora Um canal de TV 1,8 segundos fora

do ar por semana do ar por semana

Uma aterrisagem de emergncia em

Uma aterrisagem de emergncia no todos os aeroportos do Brasil a cada
aeroporto de Guarulhos por dia cinco anos
 Exemplos de performances na Escala Sigma

Sigma
Seis Sigma Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vos domsticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Trs Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Contas de restaurantes
3
Erros no Receitas mdicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma Manuseio de bagagens em viagens areas
telefnico do IRS
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1

Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1

Partes por milho

Traduo do nvel da qualidade para a
linguagem financeira

Defeitos por Custo da no qualidade

Nvel da milho Percentual
(percentual do faturamento da
qualidade conforme
(ppm) empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 No se aplica

Trs sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro
6.210 99,3790 15 a 25%
sigma

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

 Resumo da histria do Seis Sigma
Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Grupo Ganhos superiores a

Brasmotor R$ 20 milhes em 1999.

General Ganhos obtidos em

Electric 1999: US$ 1,5 bilhes.

Ganhos obtidos at maio

AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhes.

Asea Brown
Boveri - ABB Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

O SEIS SIGMA NO BRASIL
E outras...
200 Fiat Automveis
3
Tupy Fundies
Nokia
Lder Txi Areo
Amrica Latina
Logstica
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
200 Werkema
0 Consultores
Maxion
Gerdau
Votorantim
Cimentos
Belgo Mineira
199 Brahma
GANHOS ECONMICOS - MULTIBRS

Ganhos Investimentos
Anos Retorno
(R$ x 1000) (R$ x 1000)

1997/1998 3.200 1.500 2,13

1999 14.900 1.100 13,55

2000 25.000 1.150 21,74

Total 43.100 3.750 11,49

Informaes divulgadas no Estado de So Paulo em maro/2001

Alguns exemplos de sucesso do
Programa Seis Sigma na GE

GE Capital - carto de crdito:

Aumento da produtividade, rapidez e diminuio do
custo por carto de crdito:
Reduo do nmero de faturas erradas.
O cliente passou a no precisar ligar para a GE
solicitando correes.
Queda dos gastos com as verificaes solicitadas
pelos clientes.
GE Plastics - processo de produo de
policarbonatos:

Os policarbonatos atingiam os padres internos

extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatrios pela maioria dos clientes.
Problema: a GE Plastics ainda no havia atendido s
exigncias de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.
O que h de novo no Seis Sigma?

O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

$$$ -mensurao direta dos

benefcios do programa
pelo aumento da
Sucesso do Seis Sigma lucratividade da empresa
(bottom-line results).
DMAIC mtodo estruturado
para alcance de metas
D M A IC

EOO
$ $$
$

utilizado no Seis Sigma.

CE
$$

CEO elevado
comprometimento da alta
administrao da
empresa.
 Outros aspectos fundamentais so:

Foco na satisfao do consumidor

Infra-estrutura criada na empresa, com papis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
Busca contnua da reduo da variabilidade
Extenso para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma DFSS).
Aplicao efetiva a processos administrativos, de servios
ou de transaes e no somente a procedimentos
tcnicos.
O mtodo DMAIC

D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do

projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do
problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritrio.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
solues para cada problema prioritrio.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
 DE
FI

N
E
SURE
I MPRO

EA
VE

M
AN
A LYZ E
 D Atividades Ferramentas A
Mapa de Raciocnio
(Manter atualizado durante
todas as etapas do DMAIC.)

Analyze: determinar as causas do problema prioritrio.

Define: definir com preciso o escopo do projeto.
Descrever o problema do projeto e Project Charter
definir a meta.

Project Charter
Mtricas do Seis Sigma
Grfico Seqencial
Avaliar : histrico do problema, retorno Car ta de Controle
econmico, impacto sobre clientes/ Anlise de Sries
consumidores e estratgias da empresa. Temporais
Anlise Econmica
(Supor te do depar tamento
financeiro/controladoria)

Avaliar se o projeto prioritrio para a

unidade de negcio e se ser patrocinado
pelos gestores envolvidos.

?
O projeto
deve ser
desenvolvido?
SIM
NO Selecionar
novo
projeto.

Definir os participantes da equipe e suas

responsabilidades, as possveis restries e Project Charter
suposies e o cronograma preliminar.

Identificar as necessidades dos principais Voz do Cliente - VOC

clientes do projeto. (Voice of the Customer )

Definir o principal processo envolvido

no projeto. SIPOC
 M Atividades Ferramentas I
Decidir entre as alternativas de coletar novos Avaliao de Sistemas de

Improve: propor, avaliar e implementar solues para o problema prioritrio.

dados ou usar dados j existentes na empresa. Medio/Inspeo (MSE) Gerar idia

Measure: determinar a localizao ou foco do problema.

eliminao d
Identificar a forma de estratificao para o Estratificao problema p
problema.
Plano para Coleta de
Dados Priorizar as
Planejar a coleta de dados.
Folha de Verificao
Amostragem
Avaliar e m
Preparar e testar os Sistemas de Avaliao de Sistemas de prioritrias.
Medio/Inspeo. Medio/Inspeo (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
Coletar dados. Folha de Verificao Testar em p
Amostragem selecionada
Analisar o impacto das vrias partes do Estratificao
problema e identificar os problemas prioritrios. Diagrama de Pareto
Grfico Seqencial Identificar e
Car ta de Controle ajustes para
Anlise de Sries caso necess
Estudar as variaes dos problemas Temporais
prioritrios identificados. Histograma
Boxplot
ndices de Capacidade A met
Mtricas do Seis Sigma alcan
Anlise Multivariada
Estabelecer a meta de cada problema prioritrio. Clculo Matemtico

Atribuir rea

?
A meta Elaborar e e
NO responsvel e
pertence rea acompanhar o implementa
de atuao da projeto para o
equipe? alcance da meta.
SIM
 A Atividades Ferramentas C
Fluxograma
Analisar o processo gerador do problema Mapa de Processo
prioritrio (Process Door). Mapa de Produto

Analyze: determinar as causas do problema prioritrio.

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Anlise do Tempo Avaliar o a
de Ciclo
FMEA
FTA
Avaliao de Sistemas de
Medio/Inspeo (MSE) A me
Analisar dados do problema prioritrio e Histograma alcan
de seu processo gerador (Data Door). Boxplot
Estratificao
Diagrama de Disperso
Cartas "Multi-Vari" Padronizar
Brainstorming processo e
Diagrama de Causa adotadas.
Identificar e organizar as causas potenciais
e Efeito
do problema prioritrio. Diagrama de Afinidades Transmitir
Diagrama de Relaes os envolvid
Priorizar as causas potenciais do problema Diagrama de Matriz
prioritrio. Matriz de Priorizao

Avaliao de Sistemas de Definir e im

Medio/Inspeo (MSE) monitoram
Carta de Controle e do alcanc
Diagrama de Disperso
Anlise de Regresso
Quantificar a importncia das causas Testes de Hipteses
potenciais prioritrias Anlise de Varincia
(determinar as causas fundamentais). Planejamento de Definir e im
Experimentos de aes c
Anlise de Tempos no process
de Falhas
Testes de Vida Sumarizar
Acelerados recomenda
entas I Atividades Ferramentas
Sistemas de Brainstorming

Improve: propor, avaliar e implementar solues para o problema prioritrio.

eo (MSE) Gerar idias de solues potenciais para a Diagrama de Causa
eliminao das causas fundamentais do e Efeito
problema prioritrio. Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
oleta de
Priorizar as solues potenciais. Diagrama de Matriz
icao Matriz de Priorizao

Avaliar e minimizar os riscos das solues FMEA

Sistemas de prioritrias. Stakeholder Analysis
eo (MSE)
a de Dados
cao Testes na Operao
Testar em pequena escala as solues
Testes de Mercado
selecionadas (teste piloto).
Simulao

Pareto
encial Identificar e implementar melhorias ou Operao Evolutiva
ntrole ajustes para as solues selecionadas, (EVOP)
ries caso necessrio. Testes de Hipteses

Retornar etapa
apacidade A meta foi M ou implementar
Seis Sigma alcanada? o Design for Six
variada Sigma (DFSS)
mtico 5W2H
Diagrama de r vore
Elaborar e executar um plano para a Diagrama de Gantt
implementao das solues em larga escala. PERT/CPM
Diagrama do Processo
Decisrio (PDPC)
 ntas C Atividades Ferramentas
Avaliao de Sistemas de
sso Medio/Inspeo (MSE)
uto Diagrama de Pareto

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

po Avaliar o alcance da meta em larga escala. Carta de Controle
Histograma
ndices de Capacidade
Mtricas do Seis Sigma
stemas de Retornar etapa
o (MSE) A meta foi M ou implementar
alcanada? o Design for Six
Sigma (DFSS).
sperso
ari" Padronizar as alteraes realizadas no Procedimentos Padro
processo em conseqncia das solues Poka-Yoke
ausa adotadas. (Mistake-Proofing)
Manuais
finidades Transmitir os novos padres a todos Reunies
elaes os envolvidos. Palestras
OJT (On the Job Training)
Matriz Avaliao de Sistemas de
izao Medio/Inspeo (MSE)
Plano p/ Coleta de Dados
stemas de Definir e implementar um plano para Folha deVerificao
o (MSE) monitoramento da performance do processo Amostragem
ole Carta de Controle
e do alcance da meta. Histograma
sperso ndices de Capacidade
esso Mtricas do Seis Sigma
eses Aud. do Uso dos Padres
ncia
e Definir e implementar um plano para tomada Relatrios de Anomalias
de aes corretivas caso surjam problemas OCAP
pos no processo. (Out of Control Action Plan)
Sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendaes para trabalhos futuros.
 Correspondncia entre o Mtodo
Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA
DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualizao

e
Co

fin
D C

nt

De
ro
Improve l M easure
Analyze

P
 Sumrio

1. O que Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma
na organizao
6. Tendncias mundiais do Seis Sigma
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Comit-guia do Seis Sigma

Sponsor

Sponsor Facilitador Coordenador Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

Candidatos a White Belts

 Viso geral das etapas iniciais para a implementao do SEIS SIGMA
Etapas
FIGURA 2.3 iniciais para a implementao do de
(com suporte Seis Sigma
consultoria externa)

ATIVIDADE

Lanamento do Comunicar organizao a deciso de se Sponsor do Seis Sigma,

Programa Seis Sigma adotar o programa, informando objetivos, Sponsor Facilitador e
forma de implementao, expectativas de Coordenador do Programa
participao e definio de papis. (com suporte da consultoria).

Entrevistas com gestores Identificar os projetos potenciais e possveis Consultoria, gestores e

candidatos a Black Belts e Green Belts. coordenador.

Reunio com o Sponsor Consolidar a estrutura de implementao do Consultoria, Sponsor do

do Seis Sigma Seis Sigma na empresa e os resultados das Seis Sigma, Sponsor
entrevistas com os gestores. facilitador e coordenador.
Definir o grau de importncia das metas
estratgicas da empresa.
Definir o pblico-alvo do Seminrio para a
AltaAdministrao.

Seminrio para a
Definir projetos, Champions e possveis Consultoria e participantes
AltaAdministrao
candidatos a Black Belts e Green Belts. do seminrio.
 Definir o pblico-alvo do Seminrio para a
AltaAdministrao.

Etapas iniciais Definir

Seminrio para a
AltaAdministrao paraprojetos,
a implementao
Champions e possveis do Seis Sigma
Consultoria e participantes
candidatos a Black Belts e Green Belts. do seminrio.

Workshop para Formao Apresentar aos Champions: Consultoria e participantes

de Champions O que Seis Sigma. do workshop.
Os patrocinadores e especialistas e seus papis.
Etapas para a implementao do programa.
Como definir projetos Seis Sigma e candidatos
a Black Belts e Green Belts.
Mtodo DMAIC.
Algumas ferramentas Seis Sigma e sua
integrao ao DMAIC.
Decises resultantes do Seminrio para a
Alta Administrao.

Elaborao do Business Case Apresentar, para cada projeto, uma descrio Champions
de cada projeto do problema ou oportunidade, da meta a ser (com suporte da consultoria
alcanada e dos ganhos resultantes. e do coordenador ).

Reunio com o Sponsor Apresentar e consolidar a estrutura para o Consultoria, Sponsor do

do Seis Sigma desenvolvimento dos primeiros projetos Seis Sigma, Sponsor
Seis Sigma na empresa. facilitador e coordenador.

Formao dos Black Belts

Alcanar as metas dos projetos. Todas as partes envolvidas
e Green Belts
no programa Seis Sigma
(empresa e consultoria).
 FIGURA 2.5 (aps as etapas iniciais para implementao do Seis Sigma)

Cronograma MS ATIVIDADE

do Treinamento 1 Sesso 1

para Black Belts

2 Sesso 2

2 Primeiro site visit

2 Reunio para avaliao do programa

3 Sesso 3

4 Reunio para avaliao do programa

4 Sesso 4 (apenas para Black Belts de reas industriais)

5-7 Concluso do projeto de mdio prazo

5 Segundo site visit

6 Reunio para avaliao do programa

6 Sesso de apresentao dos projetos nas unidades de negcio da empresa

7 Entrega dos relatrios dos projetos (primeira verso)

8 Reunio para avaliao do programa

9-13 Concluso do projeto de longo prazo

9 Terceiro site visit

9 Reunio para avaliao do programa

10 Sesso de apresentao dos projetos nas unidades de negcio da empresa

11 Reunio para avaliao do programa

12-13 Entrega dos relatrios dos projetos (verso final) e indicao de Black Belts para certificao.
Dedicao dos Candidatos a Black Belts

responsabilidade da empresa criar condies para que os

candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses,
pelo menos 80% de dedicao ao treinamento e,
posteriormente, 40% a 50% de dedicao (at a concluso
dos dois projetos).
 Matriz para avaliao de candidatos a Black Belts
FIGURA 2.10 Elaborada por Jorge Cardoso *

Avaliao de candidatos a Black Belts Turma: Avaliao n: Data da avaliao pelo

consultor:
Nome do candidato: Ramal:
Empresa/unidade: Champion: Data da avaliao pelo
Champion:
Consultor orientador:

Matriz para
Champion Consultoria
1. Competncia tcnica na aplicao das ferramentas
(-)1 a 5 (+)

certificao
1.1 Pensamento crtico (Mapa de Raciocnio)
1.2 Domnio tcnico das ferramentas

de candidatos
1.3 Aplicao apropriada da metodologia
1.4 Aspectos do desenvolvimento dos projetos

a Black Belts
1.4.1 Resultados sustentveis no tempo
1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
TOTAL

Champion Consultoria
2. Habilidades comportamentais
(-)1 a 5 (+)
2.1 Capacidade de trabalhar em equipe
2.2 Didtica para orientar terceiros na aplicao da metodologia Seis Sigma
2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados
2.4 Habilidade para influenciar superiores
2.5 Habilidade de questionamento
2.6 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
TOTAL
 2.4 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Subtotal
TOTAL

Champion Consultoria
3. Habilidades no gerenciamento de projetos
(-)1 a 5 (+)
3.1 Capacidade para elaborar projetos de forma organizada e racional
3.2 Habilidade para conduzir e concluir projetos
Subtotal
TOTAL
TOTAL GERAL

Fraco Regular Bom timo timo

com louvor
14 28 42 54 70

Comentrios da consultoria:

Comentrios do Champion:

* A utilizao desta matriz foi devidamente autorizada pelo autor.

Fatores crticos para o sucesso do programa o que
pode falhar na implementao do Seis Sigma?

Patrocnio da alta administrao da empresa liderana top-down.

O Seis Sigma fracassar se no houver uma forte liderana do

nmero um da organizao.

Gerenciamento estratgico do processo de mudana associado

implementao do Seis Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar

a cultura Seis Sigma.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores crticos para o sucesso do programa o que
pode falhar na implementao do Seis Sigma?

Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da empresa.

Elevada dedicao dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Integrao do Seis Sigma realidade da empresa, especialmente
a outros programas de qualidade vigentes.
Especialistas com perfil adequado.
Ampla divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da
implementao e dos resultados alcanados com o programa.
Uso de ferramentas de anlise apropriadas.
Elevados nveis de competncia e credibilidade da consultoria.
 Sumrio

1. O que Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma
na organizao
6. Tendncias mundiais do Seis Sigma
3 Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Mdio Prazo quatro a seis meses.

Longo Prazo oito a doze meses.

 Caractersticas dos projetos Seis Sigma

Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas da

empresa.
Grande colaborao para o aumento da satisfao dos
clientes/consumidores.
Chance elevada de concluso dentro do prazo estabelecido.
Grande impacto para a melhoria da performance da organizao
(ganho mnimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mnimo
relevante para o porte e tipo de negcio da empresa).
Quantificao precisa, por meio do emprego de mtricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcanados no projeto.
Elevado patrocnio por parte da alta administrao da empresa e
dos demais gestores envolvidos.
Continuao da figura 3.1
Seleo de projetos Seis Sigma
Cuidados na seleo de projetos Seis Sigma

1 Complexidade dos projetos.

Se, no estgio inicial de desenvolvimento, o

projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho dever ser imediatamente
alterado.
importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleo de projetos Seis Sigma

2 Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

O retorno financeiro a curto prazo apenas uma

parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
A chance de um projeto ser bem-sucedido ser
maior se o Champion for o responsvel pela
performance da rea que ser diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleo de projetos Seis Sigma

3 Qualificaes bsicas de um projeto Seis Sigma:

Existe uma lacuna entre a performance atual e a

necessria.
A causa do problema no conhecida.
A soluo tima para o problema no conhecida.
Projetos com a soluo j identificada
geralmente, o incio do ttulo de projetos deste tipo
Implementar ...... devem ser executados de
acordo com os mtodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricao do componente WWX

do produto XYZ at dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW

at dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o ndice de satisfao dos consumidores

quanto ao atendimento da Rede Autorizada, at dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos no faturados por

incapacidade de atendimento aos pedidos, at dd/mm/aa.
 Sumrio

1. O que Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma
na organizao
6. Tendncias mundiais do Seis Sigma
4 SELEO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS

Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.

Persistncia / Criatividade.
Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicao.
Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas.
Influente/respeitado na rea onde atua.
Habilidade para trabalhar em equipe .
Capacidade de concentrao.
Raciocnios analtico e quantitativo.
Aptido para gerenciar projetos.
 Processo para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
FIGURA 4.1
QUEM
Apresentao aos gestores do perfil requerido para os Coordenador do Seis Sigma na empresa
Black Belts e Green Belts. Gestores
Consultor

Indicao de nomes de possveis candidatos ao Gestores

coordenador do Seis Sigma. Coordenador do Seis Sigma

Comunicao da indicao aos candidatos. Gestores

Candidatos

Apresentao do Programa Seis Sigma aos candidatos Coordenador do Seis Sigma

indicados. Candidatos

Verificao da existncia de candidatos que no tenham Coordenador do Seis Sigma

interesse em participar do Programa Seis Sigma. Candidatos

Avaliao do perfil de cada candidato. * Psiclogo

Candidato

Psiclogo
Comunicao resumida do resultado da avaliao Gestor
a cada gestor. Coordenador do Seis Sigma
Consultor
 Comunicao resumida do resultado da avaliao Gestor
a cada gestor. Coordenador do Seis Sigma
Processo para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
Consultor
FIGURA 4.1
QUEM

? ?
O candidato SIM SIM
H projeto Coordenador Incluso do candidato
do Seis Sigma na
na empresa
Apresentao aos gestores do perfil requerido para os
tem perfil para para o candidato? Gestores Turma 1 de Black Belts.
Black Belt?Black Belts e Green Belts. Consultor

NO NO
Indicao de nomes de possveis candidatos ao Gestores
coordenador do Seis Sigma. Coordenador do Seis Sigmado resultado
SIM Comunicao
Aguardar prxima turma ao candidato e feedback
de Black Belts. sobre avaliao de seu perfil.
Comunicao da indicao aos candidatos. Gestores
Candidatos Psiclogo
Candidato

? ?
O candidato SIM SIM
Apresentao H projeto
do Programa Seis Sigma aos candidatos Coordenador Incluso do candidato na
do Seis Sigma
tem perfil para indicados. para o candidato? Candidatos Turma 1 de Green Belts.
Green Belt ?

NO NO
Verificao da existncia de candidatos que no tenham Coordenador do Seis Sigma
interesse em participar do Programa Seis Sigma. Candidatos
SIM
Comunicao do resultado Comunicao do resultado
ao candidato e feedback Aguardar prxima turma ao candidato e feedback
sobre avaliao de seu perfil. de Green Belts. sobre avaliao de seu perfil.
Avaliao do perfil de cada candidato. * Psiclogo
Psiclogo Candidato Psiclogo
Candidato Candidato
Psiclogo
* Raciocnios analticoresumida
Comunicao e quantitativo, habilidade
do resultado para influenciar pessoas
da avaliao Gestor e trabalhar em equipe,
capacidade de concentrao - realizao
a cada gestor. de testes e entrevistas.
 Sumrio

1. O que Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma
na organizao
6. Tendncias mundiais do Seis Sigma
5 Como garantir a consolidao da cultura Seis
Sigma na organizao

Promoo contnua da expanso do Seis Sigma

envolvimento de todas as reas da empresa, fornecedores e
clientes.
Aprofundamento e adequao do uso da metodologia
realidade vigente e viso que se busca alcanar.
Ampla e freqente divulgao dos resultados obtidos com o
Seis sigma.
Promoo de treinamentos especficos para os especialistas
do programa, para a aquisio de novos conhecimentos no
mbito do Seis Sigma.
 Sumrio

1. O que Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma
na organizao
6. Tendncias mundiais do Seis Sigma
6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Crescente implementao do programa em reas

administrativas, de vendas e de servios.
Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo
principalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores e no
apenas nas reas de manufatura.
Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extenso do Seis Sigma para o projeto de novos
produtos (bens ou servios) e processos.
6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Maior valorizao dos chamados soft savings que

podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
Um exemplo de soft saving so os ganhos que
resultam quando so evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqncia da deteriorao
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da
empresa no programa.
6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Maior compreenso de que o Seis Sigma deve estar em

contnua evoluo, a partir de uma base slida
construda nos estgios iniciais de implementao do
programa.
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experincias (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critrio e no maior
entendimento dos papis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.
 6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Ampliao do consenso de que o programa quando ele

realmente apresenta os requisitos necessrios para receber
a denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo
apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade.

O Seis Sigma j existe h cerca de 15 anos, a partir de

seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo
aprimoramentos desde ento, sendo adotado por um
nmero cada vez maior de organizaes.
6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Alguns indicadores da consolidao mundial do Seis

Sigma:

O lanamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.

A implementao do ASQ Six Sigma Forum.
A instituio do exame da ASQ para certificao de
Black Belts.
O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
WERKEMA
Con su l tores