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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES


ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
MATERIA: ELECTIVA I
SECCIN: SEMESTRE I-2017
PROFESORA: MARMELYS RAMOS

ANLISIS EXTERNO PARTE II

INTEGRANTES

AMAYA MARYUBEL
CAZAMANZIMA ENZA
MEDRANO REINA
TANACHIN ARTURO
CARACAS, 31 DE ENERO DE 2017
INTRODUCCIN

Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la


estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento
ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las
formas en que los cambios de los ambientes econmicos,
tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una organizacin la
afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella
los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales
y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite
descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las
amenazas que enfrentan.
INTRODUCCIN

Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus


fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir
que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la
planeacin estratgica de una organizacin. Por ejemplo, un fabricante
de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su
producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso
mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos
estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de
acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es
posible que la compaa haga su lnea se productos ms atractivos para el uso
domstico, y de eso modo superar la recesin. Clasificaremos este paso en
dos tipos de anlisis.
ANLISIS EXTERNO

Se refiere a la identificacin de los factores


exgenos, ms all de la organizacin, que
condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos
(amenazas).
OBJETIVO

Su objetivo consiste en identificar las


oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las
amenazas y las oportunidades estn, en gran
medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera; de ah el trmino "externas."
ETAPAS
Analizar el ambiente inmediato
Evaluacin de la estructura competitiva industria de la organizacin,
que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus
principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo
industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la
globalizacin en la competencia dentro de una industria

Estudiar el ambiente nacional


Evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa
facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto
implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos
,gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro
ETAPAS

Analizar el macro ambiente

Consiste en examinar factores


internacionales, tecnolgicos
como la revolucin de las
computadoras, el aumento de
competencia de las compaas
extranjeras.
ANLISIS EXTERNO
1- Es que las empresas deben
formular estrategias que les
POSTULADO
permitan aprovechar las
oportunidades externas y. Por
consiguiente, para alcanzar el Identificar
Anlisis de los competencias.
canales de xito resulta esencial detectar,
distribucin. vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas.

Factores social Estudio de los


( sociedad mercados.
demogrfica, Factor del
evolucin de gobierno (ejercen Aspectos
los gustos y influencia sobre concretos de
necesidades las la economa
organizaciones)

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico. 2002.
ANLISIS EXTERNO

Para todo proceso de planeacin se debe establecer premisas,


ya que nadie puede predecir a ciencia cierta que suceder con
la empresa en un corto y largo plazo. Adems de las
oportunidades y retos que nos ofrecen los mercados, asimismo
detectar las amenazas, problemas que pueden suscitarse con el
fin de disear estrategias de proteccin que aseguren la
supervivencia de la organizacin en un entorno competitivo.
INDUSTRIA.

El trmino industria se usa de manera informal para referirse a grupos de


empresas que elaboran productos similares. Las industrias se pueden definir
en forma rigurosa o en trminos generales, segn la cuestin que se discuta.
Por ejemplo, una compaa que elabora y envasa queso forma parte de la
industria del queso, de la industria de productos lcteos, de la industria de
productos alimenticios y de la industria de productos agrcolas.

En la teora econmica, el trmino se refiere al conjunto de empresas que


producen un bien homogneo o idntico, es decir, que el consumidor
considera como bienes sustitutos aunque sean fsicamente diferentes. As se
habla por ejemplo de la industria automotriz, de la industria alimenticia, de la
industria de la madera o de cualquier otra.

En el marco de una estructura de mercado de competencia perfecta se


puede definir a una industria como un gran nmero de empresas que
compiten entre s en la produccin de un producto homogneo

https://www.google.com/url?hl=es-419&q=http://ficus.pntic.mec.es/ibus0001/industria/tipos_industrias.html.
ENZA CASAMASSIMA
Segn la posicin en la que se encuentre la industria en
el proceso productivo general, podemos distinguir entre:

a)Industrias de Base: Son aquellas que inician el


proceso productivo, transformando materia prima en
productos semielaborados que utilizan otras industrias
para su transformacin final. Por ejemplo la Siderurgia,
que transforma el mineral de hierro en acero, que ser
utilizado por otras industrias en la fabricacin de bienes
de consumo o equipo.

b)Industrias de bienes de equipo: Son aquellas que se


dedican a transformar los productos semielaborados en
equipos productivos para equipar las industrias, esto es
fabricacin de maquinaria, equipos electrnicos, etc.

c)Industrias de bienes de consumo: Son aquellas que


fabrican bienes destinados al uso directo por parte del
consumidor (textiles, productos farmacuticos,
electrodomsticos, etc.)

https://www.google.com/url?hl=es419&q=http://ficus.pntic.mec.es/ibus0001/industria/tipos_industrias.html
ENZA CASAMASSIMA
SECTOR
El trmino sector hace referencia a la parte seccionada o cortada de un todo.
La actividad econmica est dividida en sectores econmicos. Cada sector se
refiere a una parte de la actividad econmica cuyos elementos tienen
caractersticas comunes, guardan una unidad y se diferencian de otras
agrupaciones. Su divisin se realiza de acuerdo a los procesos de produccin
que ocurren al interior de cada uno de ellos.
Divisin segn la economa clsica
Segn la divisin de la economa clsica, los sectores de la economa son los
siguientes:
Sector primario o sector agropecuario.

Sector secundario o sector Industrial.

Sector terciario o sector de servicios.

ENZA CASAMASSIMA
SEGMENTACION DE MERCADO.

Divide el mercado en grupos con caractersticas y necesidades semejantes para


poder ofrecer una oferta diferenciada y adaptada a cada uno de los grupos objetivo.
Esto permite optimizar recursos y utilizar eficazmente nuestros esfuerzos de
marketing.
Existen diferentes variables para segmentar el mercado, dependiendo de cada
empresa se utilizar una combinacin diferente. Las variables de segmentacin de
mercado se encuentran agrupadas en variables geogrficas, demogrficas,
psicogrficas y de conducta.

ENZA CASAMASSIMA
Un claro ejemplo de una buena estrategia de segmentacin de mercado en el
sector de la moda es Inditex. El fabricante y distribuidor de moda espaol, ha
sabido perfectamente segmentar un mercado maduro y complejo en grupos con
caractersticas semejantes. El grupo Inditex se dirige al mercado mediante sus
cadenas de tiendas: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Oysho, Uterqe,
Stradivarius y Berska. Cada una de ellas se dirige a un segmento de mercado
diferente con una oferta de productos diferente, dependiendo de las necesidades
de cada segmento.

Zara es la marca ms generalista de Inditex. Se dirige a familias jvenes de


clase media (mujeres, hombres y nios) que buscan las ltimas tendencias y
calidad a buen precio.

Pull and Bear est enfocado a jvenes que buscan tendencias actuales de moda
urbana desenfadada.

Massimo Dutti est dirigido a un pblico tanto masculino como femenino,


sofisticado, independiente y cosmopolita. Ofrece moda de mayor calidad y
trasmite imagen de elegancia clsica.

Bershka est dirigida principalmente al pblico femenino aunque actualmente


tambin se puede encontrar moda masculina. Su pblico es ms joven
(adolescentes) y buscan tendencias ms atrevidas y provocadoras que la moda
urbana de Pull and Bear.

ENZA CASAMASSIMA
CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

Si queremos saber qu tan potentes pueden llegar a ser nuestras fuerzas competitivas en una
industria, necesitamos hacer un anlisis de los cambios que se dan con el tiempo. Durante
cada etapa del ciclo suceden distintas situaciones donde se llegan a conocer mejor las
diferencias o similitudes entre distintas compaas de una misma industria.
El Modelo de Ciclos de Vida Industriales, identifica 5 tipos de ambientes industriales. La tarea
de los administradores, es anticipar cmo cambiar la potencia de una fuerza a medida que
vaya evolucionando; y formular estrategias para aprovechar las oportunidades.

Administracin Estratgica, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, Mc Graw Hill, octava edicin, ao 2009. ENZA CASAMASSIMA
INDUSTRIAS EMBRIONARIAS: son las que empiezan a desarrollarse. Apenas
existe un desconocimiento del producto por parte de los compradores y los precios
suelen ser altos porque no pueden an crear economas de escala significativas.
Adems los canales de distribucin tienen un desarrollo deficiente; sin embargo, las
barreras para entrar a la industria son muy altas porque la compaa puede contar
con conocimientos tecnolgicos clave.

INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO: se crea demanda del producto, se expande a


medida de que nuevos clientes entran al mercado. Los compradores ya estn
familiarizados con el producto y disminuyen los precios, gracias a las economas de
escala y canales de distribucin eficientes. Pero las barreras empiezan a bajar a
medida que crece la industria y aunque se haya creado lealtad a la marca. El rpido
crecimiento de la demanda permite a las compaas aumentar sus ingresos y
ganancias sin quitarles a los competidores participacin de mercado.

Administracin Estratgica, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, Mc Graw Hill, octava edicin, ao 2009. ENZA CASAMASSIMA
DESPLIEGUE DE LAS INDUSTRIAS: la tasa de crecimiento disminuye, la demanda
se acerca a los niveles de saturacin. Es decir, toda la demanda se limita al reemplazo
porque quedan muy pocos compradores nuevos. Aqu la rivalidad entre las industrias
se intensifica. En un inicio, gracias a la demanda y al rpido crecimiento; tienen la
capacidad para cubrir la demanda. En esta etapa el crecimiento ya no es igual y si
siguen trabajando a la misma capacidad, entonces tendrn un exceso de la misma. La
etapa del despliegue debe ser lo ms corta posible para evitar guerras de precios y
llevarlos a la quiebra.

INDUSTRIAS MADURAS: el mercado est saturado, la demanda se limita al


reemplazo y el crecimiento es bajo o cero. Esto se debe a la expansin demogrfica
por incorporar clientes nuevos o un aumento de la demanda de reemplazo. Aqu las
barreras vuelven a subir y disminuyen las amenazas. Se concentran en bajar los
precios y crear lealtad a la marca. Se puede dar el caso de que al haber varias
compaas en la etapa de madurez, se consolidan y se convierten en oligopolios. Es
decir, reconocen su interdependencia e intentan evitar las guerras de precios. Esto
reduce la rivalidad intensa entre las compaas establecidas, para generarles una
mayor rentabilidad.

Administracin Estratgica, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, Mc Graw Hill, octava edicin, ao 2009. ENZA CASAMASSIMA
INDUSTRIAS EN DECLIVE: el crecimiento es negativo generalmente porque
destacan el reemplazo tecnolgico, cambios sociales, demografa, y la competencia
internacional. En esta etapa lo peligroso es que la vitalidad entre las compaas
suele aumentar. Depende de la velocidad del declive y la altura de las barreras para
impedir la salida. Un problema es que una cada de la demanda da origen a un
exceso de capacidad porque empiezan a querer bajar los precios, creando una
guerra de los mismos. Lo recomendable es elevar las barreras de salida, para qu no
obligar a reducir su capacidad y no sea mayor la competencia de precios.

Administracin Estratgica, Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, Mc Graw Hill, octava edicin, ao 2009. ENZA CASAMASSIMA
Modelo de Anlisis de la Competencia

Es un mtodo que nos permite detectar las fortalezas y posicin en el


mercado de un competidor, y as, tener una especie de autoanlisis de
nuestra empresa
Gracias a este anlisis podemos responder unas dudas que surgen al tratar de
incursionar en un mercado especfico, como por ejemplo:
Por qu deberamos entablar una lucha en la industria y con qu secuencia de
tcticas?
Qu significa la accin estratgica del rival y qu importancia hemos de darle?
qu reas hemos de evitar porque su respuesta sera emotiva o desesperada?

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009

TANACHIAN, Arturo
Qu Integra el Modelo de Anlisis de la
Competencia?
Metas futuras
Estrategia actual
Suposiciones
Capacidades

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009

TANACHIAN, Arturo
Representacin Grfica del Modelo

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Cmo se identifica un competidor
potencial?
Empresas que no estn en la industria pero que podran franquear las barreras
muy dbiles
Empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia
Empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente
extensin de la estrategia corporativa
Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integracin hacia atrs o
hacia adelante

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Metas Futuras

Es el diagnstico e identificacin de las metas de los rivales. Es importante ya


que gracias a esto se nos permite entender si la competencia est satisfecha
con su posicin o resultados financieros
Estas metas deben ser analizadas en varios niveles de la organizacin, cada
parte de ella tiene un objetivo especfico que lleva a un objetivo global
Puede verse en
Metas de unidad de negocios
La empresa matriz y las metas de las unidades de negocio
Anlisis del portafolio y metas del competidor

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Suposiciones

Es la segunda parte del anlisis, sugiere tratar de entender cmo se ve la


empresa, la industria y los otros competidores. En otras palabras, trataremos
de meternos en sus zapatos.
Para tratar de entenderla, podemos preguntarnos:
qu parece creer el competidor respecto a su posicin relativa en costes, calidad
y avance tecnolgico?
tiene alguna clase de valor sentimental con algn producto o historia propia?
qu pensar el competidor de las metas de los otros competidores?

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Suposiciones

Entre este anlisis, debemos considerar los PUNTOS CIEGOS que


probablemente est ignorando o no le est dando la importancia correcta
nuestro competidor. Esta parte es sumamente importante, ya que se nos
puede presentar como una oportunidad

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
La historia como indicador de metas y
suposiciones
Analizar la historia nos permite tener una nocin de cmo puede reaccionar
este ante determinadas situaciones, es uno de los indicadores ms fiables.
Cmo ha crecido en el mercado, cmo ha reaccionado en sistuaciones de
fracaso y dnde fracas son algunas de las preguntas bsicas que debemos
hacernos

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Antecedentes de los ejecutivos y
relaciones con los asesores
Analizar a los protagonistas de las empresas competitivas nos puede ayudar a
tener un enfoque interno de cmo puede reaccionar; saber cmo reaccionan,
su historia, xitos, fracasos e incluso sus estudios nos permite entender el
campo que manejan y dnde se sienten confiados

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Estrategia actual

La tercera parte del anlisis trata de unir las pistas que da la competencia en
cuanto a su estrategia que aplicar, estas pistas pueden ser declaraciones en
pblico y sus polticas internas. No siempre se obtendr completamente,
puede ser explicita o implcita

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Capacidades

Es la parte de anlisis mas realista, habla de sus fuerzas y debilidades al


momento de emprender en sus acciones estratgicas y cmo se enfrentar a
ello
Las Capacidades bsicas son el rango de accin del competidor en sus reas
funcionales, en cul funciona mejor y en cul no tan bien. Puede cambiar a
medida que madure? Por mencionar algunas
La Capacidad de Crecer es saber analizar cmo reaccionar ante un aumento de
algn rea, o si es capaz de tener un crecimiento sostenible o incluso si aumenta
su participacin en el mercado
Su Capacidad de Respuesta Rpida es cmo puede responder ante un cambio en el
entorno y como toma las decisiones oportunas

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Capacidades (cont.)

Capacidad de adaptacin al cambio es la manera en que responde a cuando


existe una competencia en costes, alguien en el mercado tiene sistemas ms
eficientes o si algn competidor escala ms rpido
Poder o capacidad de permanencia indica el tiempo en el que este puede
mantenerse en el mercado, esto incluye todos los recursos necesarios durante
un periodo, incluyendo eventualidades y presiones de mercado

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Integracin de los cuatro componentes
en respuesta del competidor
Una vez analizados el/los competidor/es podemos empezar a disear un perfil
de sus posibles acciones. Debe contener:
Acciones ofensivas: permite saber si el competidor puede realizar algn cambio
comparando su situacin actual a lo estimado segn el anlisis
Capacidad defensiva: permite saber si el competidor puede tomar acciones o
represalias segn los cambios que sucedan en su entorno
Eleccin del campo de batalla: considerando que existan represalias por las
acciones tomadas, se deber escoger un campo de batalla, este puede ser un
segmento de mercado o un producto estrella, y todas las estrategias que puede
tomar para ganar

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de la Empresa y sus


competidores. Editorial Pirmide. Madrid. 2009 TANACHIAN, Arturo
Matrices de Anlisis

La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)


La Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
La Matriz DOFA: identificacin de las Amenazas y Oportunidades.

TANACHIAN, Arturo
Matriz de Evaluacin de Factores
Externos (EFE)
Esta matriz permite resumir para facilitar su anlisis la informacin econmica, social,
cultural, poltica, gubernamental, etc. Una vez resumidos se realizan una serie de pasos
para ponderarlos y sacar una conclusin de ellos
Una vez obtenido el total ponderado, se obtendrn valores desde 1,0 a 4,0,
con un promedio de 2,5, donde:
4,0 indica que la organizacin est respondiendo bien ante las amenazas y
oportunidades, las estrategias estn funcionando correctamente
1,0 indica que las estrategias no funcionan y deben ser replanteadas

https://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE%20y%20MEFI.pdf
TANACHIAN, Arturo
Pasos para el desarrollo de la matriz EFE

1. Anote los factores crticos de manera que primero queden las oportunidades y
luego las amenazas
2. Asigne un peso relativo desde 0,0 (no es importante) a 1,0 ( muy importante. El
total debe ser igual a 1,0
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 con respecto a cmo est respondiendo la
empresa con respecto al factor, donde:
1. Respuesta mala
2. Respuesta media
3. Respuesta superior a la media
4. Respuesta alta
4. Multiplique el peso por la calificacin para obtener una calificacin ponderada
5. Sume las calificaciones ponderadas para obtener el total ponderado

https://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE%20y%20MEFI.pdf
TANACHIAN, Arturo
Ejemplo de Matriz EFE
Factores de xito Peso Calificaci Ponderado
n
Oportunidades
Tratado de libre comercio entre EEUU y Canad 0,08 3 0,24
Capital de trabajo ptimo 0,06 2 0,12
Ingreso disponible creciendo 3% al ao 0,11 1 0,11
Consumidores pagaran ms por empaques biodegradables 0,14 4 0,56
Software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0,09 4 0,36
amenazas
Mercados japoneses estn cerrados para productos americanos 0,10 2 0,20
Comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0,12 4 0,48
Rusia no es polticamente estable 0,07 3 0,21
Apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo 0,13 2 0,26
Tasas de desempleo estn subiendo 0,10 1 0,10
Total 1,00 2,64

https://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE%20y%20MEFI.pdf TANACHIAN, Arturo


Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Esta matriz nos permite analizar e identificar los competidores mas


importantes para nosotros como empresa, adems, nos informa su fortalezas
y debilidades particulares. Esta herramienta puede ser muy subjetiva, por
ende, debe ser utilizada a manera de referencia

http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm TANACHIAN, Arturo
Procedimiento para la MPC

1. Identificar factores de xito en la industria y los competidores principales


2. Asignar una ponderacin de 0,0 (baja importancia) a 1,0 (muy importante) a
cada factor, debe sumar 1,0 al final
3. Se le asigna a cada competidor y a la misma empresa una calificacin del 1 al 4
para destacar la fortaleza o debilidad en el sector especifico, donde
1. Debilidad grave
2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderacin por la calificacin para cada empresa
5. Sumar los resultados para cada empresa, el resultado mas alto indica el
competidor mas fuerte

http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm TANACHIAN, Arturo
Ejemplo de MPC
Factor clave de xito Ponderacin Cedris S.a Video Jet Domino
Print

Gama de productos 0,2 3 0,6 4 0,8 2 0,4


Calidad de los productos 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6
Tecnologa 0,3 3 0,9 4 1,2 2 0,6
Experiencia 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3

Competitividad 0,15 2 0,3 2 0,3 3 0,45


total 1,0 2,7 3,35 2,35

http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm TANACHIAN, Arturo
Matriz DOFA

Esta matriz nos permite ver de una manera mas grfica todo el entorno que
rodea a nuestra empresa, y permitirnos analizar de una manera interactiva
sus partes dndonos una serie de posibles estratgias
Existen diferentes tipos de estrategias que surgen a raz del anlisis DOFA,
como son
FO: Fortalezas y Oportunidades
DO: Debilidades y Oportunidades
FA: Fortalezas vs Amenazas
DA: Debilidades y Amenazas

http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm
Procedimiento para realizar una Matriz
DOFA
1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida.
2. Analizar los resultados generados del diagnostico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
10. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas
y registrar las estrategias DA resultantes.

http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrate
gica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm
Modelo de Matriz DOFA

Debilidades (D) Fortalezas (F)

Oportunidades Estrategia DO Estrategia FO


(0)
Amenzas (A) Estrategia DA Estrategia FA

http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrategica_ul
tima_actualizacion/polilibro/Unidad IV/Tema4_5.htm
Conceptos bsicos de
gestin de la demanda
QU ES LA
DEMANDA empresarial
EMPRESARIAL? Demanda Necesidades Mercado
empresarial

Conjunto de Carencia de Conjunto de


necesidades un bien consumidores
Poder Condicin de potenciales
adquisitivo cada persona Comparten
Estudio de una
mercado necesidad POR QU ES
Intercambio IMPORTANTE
de otro EL ESTUDIO
elemento de DE LA
valor DEMANDA
EMPRESARIAL?
Proceso de generacin de la 6 -Gestin del

demanda Valor. Se
define como el
1- Planeamiento impacto que
Estratgico. Es 2- Gestin del 3- Delegacin un proyecto
el proceso del Portafolio. Se de Autoridad. 4- Planificacin debe de tener
cual va a encarga de Est encargado Financiera. 5- Priorizacin en las
depender traducir la de la definicin Determina los y Financiacin. entidades
mucho el xito estrategia en del modelo de fondos Las decisiones externas,
del negocio. En categoras de gobierno para necesarios que de priorizacin particularment
este proceso se inversin la toma de deben estar y financiacin e en clientes y
debe de trabajar (ejemplos, decisiones disponibles para son adoptadas proveedores.
con mucho mejoras del correctas y las la inversin en a travs de la Refuerza la
cuidado para negocio, responsabilidad activos de organizacin responsabilida
tomar las mantenimiento y es en el proceso negocio y el d para la
decisiones cumplimiento) de la gestin de presupuesto consecucin de
adecuadas la demanda beneficios
tangibles de
los negocios
Factores decisivos de la
rentabilidad de una
empresa
CARACTERISTICAS COMUNES DE LA INDUSTRIA
1- Aspectos generales de la
estructura que determinan el nivel
de las cinco fuerzas competitivas y Otros factores
La tasa de
que se aplican igualmente a todas que crean el
crecimiento
las compaas; entre ellos estn contexto de la
de la
factores como: competencia
demanda
para todos los
participantes de
El potencial la industria
global de La estructura Los
diferenciacin de las aspectos
de los industrias de tecnolgico
productos los proveedores s

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico. 2002.
Factores decisivos de la
rentabilidad de una
empresa
CARACTERISTICAS DEL GRUPO
ESTRATEGICO
2- La altura
5- Exposicin del
de las
grupo estratgico
barreras
de la compaa a
contra la
la rivalidad de
movilidad que 3- El poder 4- La
otros grupos
protegen al negociador del vulnerabilidad
grupo grupo de la del grupo
compaa con estratgico de la
los clientes y compaa a los
proveedores productos
sustitutos
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico. 2002.
Factores decisivos de la
rentabilidad de una
empresa
POSICION DE LA COMPAIA DENTRO DE SU GRUPO
ESTRATEGICO
9- La capacidad
de la compaa
6- El grado de para realizar o
competencia implementar en
dentro del 7- La un sentido
grupo participacin operativo la
estratgico 8- Los costos estrategia
que la compaa
de unirse al escogida
tiene en el
grupo
mercado en
relacin con
otras de su
grupo
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico. 2002.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
DE MICHAEL PORTER
1- EL PODER DE NEGOCIACION CON LOS
CONSUMIDORES

Cuando los clientes son muy concentrados, son muchos o compran grandes
volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que
afecta la intensidad de la competencia del mercado.

El poder de negociacin de los consumidores es mayor cuando los productos


que compran son estndar o no tienen diferencia

DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta Edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico
2- LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE

COMPITEN
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando:
Aumenta la cantidad de competidores
Los competidores se van igualando en tamao y capacidad
La demanda de los productos del mercado disminuye
La reduccin de precios es comn y corriente
Los consumidores cambian de una marca a otra con facilidad
Hay muchas barreras para salir del mercado
Los costos fijos son altos
El producto es perecedero (duracin limitada)

Cuando la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la
industria va disminuyendo.

DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Quinta Edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico
3- LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES
NUEVOS
Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas entren al mercado sin
dificultad, aumenta la intensidad de la competencia entre las empresas

Se debe:
Identificar las empresas nuevas que podran entrar en el mercado
Vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales
Contraatacar segn se requiera
Capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes

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4- EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES
Afecta la intensidad de la competencia en el mercado, especialmente
cuando existe una gran cantidad de proveedores

Las empresas pueden:

Seguir una estrategia de integracin hacia atrs para aumentar el control de los
proveedores
Negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia
atrs es bastante usada por las empresas rivales del mercado

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5- EL DESARROLLO PONTENCIAL DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Existe mucha competencia de productos sustitutos en el mercado

La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se


puede cobrar antes de que los consumidores opten por cualquier
producto sustituto

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos


aumentan conforme el precio de los productos sustitutos
disminuyan, por lo que los costos de los consumidores por cambiar a
otro producto bajan.

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GRACIAS POR SU
ATENCIN