PLANIFICACIN ESTRATGICA

GESTIN Y MONITOREO
Planificacin Estratgica Revisin de
Conceptos

Misin Valores
Por qu existimos como Qu es importante para
organizacin nosotros
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Cmo vamos a alcanzar lo que queremos ser

Mapa estratgico
Traduce la estrategia en objetivos
Cuadro de Mando Integral
Medicin enfocada en la estrategia

Metas e iniciativas
Qu necesitamos hacer operativamente
Objetivos y metas personales
Qu necesito hacer en el da a da y en mi rea

Resultados
Misi
n
Enunciado simple y preciso de la razn de ser de la empresa /
organizacin; en qu negocio quiere estar y del modo como debe
hacer negocios.

Definea sus clientes, la premisa de valor que les ofrece,

cualquier medio especial que se utilizar en la creacin de un
valor para el cliente.

Dimensiones de la misin:
Dueos/accionistas
Clientes
Responsabilidad con el personal
Responsabilidad con la sociedad en su conjunto
Otros grupos vinculados
Misi
n

La Misin es una expresin delsentido ltimo

de la existencia de la empresa / organizacin

Debe ser una manifestacin que:

la diferencie de sus competidores

mancomune los esfuerzos de su gente
seale un objetivo corporativo, que sea armnico con lo que
la sociedad espera de la empresa / organizacin y con los
objetivos de sus miembros
funcionarios
accionistas
dirigentes
Hacia dnde
vamos...

DE... A...

Actividades Independientes Proyecto comn

Construccin de Modelo
Visin Compartida

GRUPO EQUIPO

ORIENTACIN
Visi
n
Imagen compartida de lo que queremos que sea la
organizacin (y que sea adems reconocida de
ese modo).
Expresada en trminos de xito a los ojos de sus clientes u otras
personas cuya aprobacin puede afectar al destino del negocio.
Cmo queremos que nos perciban las personas que nos
importan?
Implica un elemento de propsito noble y valores altos, algo que se
considere especialmente meritorio.

Por qu es necesaria la visin?

Para focalizar las actividades de la organizacin
Para desarrollar la motivacin
Para coordinar los valores y creencias de la organizacin
Para discutir el rol de la organizacin en el futuro
 Para algunos, el presente es tan abrumador que les
impide pensar en el futuro

Qu haras si
Visin Compartida

no tuvieses Sin
miedo ? miedo,

pero....

Protegido
RIO...
..SIN MIEDOVISIONA
Misin - Visin -
Valores

Misin - Para qu existimos, medio que nos lleva

Visin - El lugar al que queremos llegar

Valores - Las reglas de juego, en qu creemos

 Ejemplos de Misin de compaas
exitosas
To solve unsolved problems innovatively (3M)
Tomake technical contributions for the advancement
and welfare of humanity (Hewlett-Packard)
Togive unlimited opportunity to women (Mary Kay
Cosmetics)
To preserve and improve human life (Merck)
Toexperience the emotion of competition, winning
and crushing competitors (Nike)
To experience the joy of advancing and applying
technology for the benefit of the public (Sony)
To make people happy (Walt Disney)
Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996
Ejemplos de Visin de compaas exitosas

Target Visions Internal Transformation Visions

Wal-Mart (1990): Become a $125 Rockwell (1995): Transform this
billion company by the year company from a defense
2000
contractor into the best
Ford
Motors (early 1900s): diversified high-technology
Democratize the automobile company in the world
Sony (early 1950s): Become the
company most known for
changing the worldwide poor- Role Model Visions
quality image of Japanese
Giro Sport Design (1986): Become
products
the Nike of the cycling industry
StanfordUniversity (1940s): Become
Common Enemy Visions the Harvard of the West
Philips
Morris (1950s): Knock off
RJR as the number one tobacco
company in the world
Nike (1960s): Crush Adidas
Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996
Honda(1970s): Yamaha wo
tsubusu! We will destroy
Yamaha!
CAMBIANDO EL CLIMA PARA EL
CAMBIO
Marco Terico
Psicologa Positiva
Martin E.P. Seligman, Ph.D ha dedicado gran parte de su carrera profesional al estudio de
las enfermedades mentales. El Dr. Seligman mundialmente reconocido por sus estudios en
desesperanza aprendida (learned helplessness), ha investigado cmo la desesperanza y
otros pensamientos negativos pueden generar espirales negativos que en casos extremos
culminan con la depresin clnica.

En el ao 2000, Seligman y Csikszentmihalyi proponen el desarrollo de una nueva ciencia

dedicada al estudio de las emociones positivas en los seres humanos: La Psicologa
Positiva.

Barbara Fredrickson y su Teora de la apertura y el

desarrollo (Broaden-and-Build Theory)[1], que propone la
existencia de
dos ciclos o espirales en relaci n al estado de nimo de
una persona: un espiral creciente y uno decreciente.

[1] The Value of Positive Emotions Barbara Fredrickson American Scientist, Volume 91 July-August
2003
Teora de la apertura y el desarrollo (Broaden-and-Build Theory)

Espiral Decreciente Espiral Creciente

Estado de nimo negativo
Pensamiento pesimista y
acotado
Transformacin de
personas/ nuevos
espirales
positivos
Desarrollo de recursos
personales existentes

Capacidades de accin
Peor estado de nimo
ampliadas

Experiencia y emociones
Depresin ms profunda
positivas
Emociones Positivas vs. Emociones Negativas

EMOCIONES POSITIVAS EMOCIONES NEGATIVAS

Amplan el mbito de accin de Atencin se acota a elementos negativos y
las personas no se ven otras opciones
Incrementan su optimismo Se dificulta la bsqueda de soluciones y
Incrementan la resiliencia aumenta el sentimiento de depresi n
Habilitan
a una mayor creatividad de Producen un anclaje en estado
las personas negativo
Favorecenuna mayor disposicin de Menor recuerdo de experiencias pasadas
las personas a la integracin positivas que las personas que se
encuentran en un ciclo anmico positivo.
Mayor capacidad para resolver
problemas Menor flexibilidad ante los cambios
Efectividad en la toma de decisiones
Flexibilidad
Apertura a nueva informacin
Ayudan a crear sentimiento de
optimismo hacia el futuro
Impacto de los Conceptos de
la Psicologa Positiva en el
Clima para el Cambio
Iniciar un proceso de cambio en el marco de un Clima Organizacional
deprimido o negativo, puede afectar negativamente la direccin y/o el ritmo
del proceso de cambio, a travs de un efecto de contagio afectivo del
escepticismo y desconfianza.

A su vez, este estado anmico negativo, restringe el foco de atencin de las

personas hacia aquellos aspectos que no funcionan, retroalimentando un
espiral de emociones negativas compartidas y limitando la creatividad a la hora
de generar nuevas opciones para el futuro de la organizacin.

Un estado anmico colectivo negativo caracterizado por el foco en lo que no

funciona y poca creatividad, puede tener efectos devastadores en las etapas
iniciales de un proceso de cambio.
Indagacin Apreciativa
(Appreciative Inquiry)
David Cooperrider, de la Universidad Case Western Reserve, en Cl eveland, Ohio, Estados
Unidos es el creador de la metodologa Indagacin Apreciativa.

Metodologa altamente efectiva como herramienta para promover o facilitar la gestin del
cambio en las organizaciones a partir de la aplicacin de los principios de la Psicologa
Positiva.

Indagacin Apreciativa/Dilogos Apreciativos (Appreciative Inquiry), ha sido exitosamente

aplicada como herramienta para promover o facilitar la gestin del cambio en
organizaciones con o sin fines de lucro.

Es considerada como una de las metodologas ms innovadoras en procesos de Desarrollo

Organizacional para el logro de transformaciones en las organizaciones a travs de un
enfoque participativo.

La metodologa[1] sugiere que las organizaciones cambian y se desarrollan en funcin de

lo que estudian, analizan y cuestionan. Por lo tanto, plantea que la atencin debera estar
focalizada en el anlisis de las capacidades individuales, grupales y organizacional es y
no en las problemticas especficas.

[1] Cooperrider, D., Whitney, D. (2003)

Dilogos Apreciativos o Indagacin Apreciativa

El flujo del dilogo

DIALOGAR construye el
significado del mundo
David Bohm

Mirar buscando lo
bueno, lo bello y
APRECIAR Valioso

Valorar, dar valor

Resolucin de Problemas Dilogo Apreciativo
Necesidad percibida Apreciar

Identificacin de un problema Valorar lo mejor de lo que es

Anlisis de Causas Visualizar lo que se puede hacer

Anlisis de posibles soluciones Dialogar lo que debe ser

Plan de Accin Tratamiento Innovar lo que ser

Hiptesis bsica:
la Organizacin es un Organizar es construir un
problema a puente hacia el xito
resolver
Principios

Principio construccionista

Principio de simultaneidad

Principio potico

Principio de anticipacin

Principio positivo
Propuesta de metodologa

1. Adoptar una actitud positiva.

2. Fomentar el relato de e
ancdotas positivas. historias

3. Identificar los "temas" que surgen de las historias y

ancdotas narradas por los empleados, aquellos que
fundamentan el xito

4. Crear imgenes compartidas del futuro.

5. Detectar formas innovadoras de construir el futuro.
Etapas de la Metodologa
La metodologa identifica cuatro etapas: Descubrimiento, Visin, Diseo y
Destino, y presupone que el proceso de cambio se produce desde la primera
etapa y contina en forma sostenible en todas las dems. En el caso del rea
de Recursos Humanos del ABC, se aplic las primeras tres.
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Por qu
planificar
Afirmar la organizacin Cul es su razn de
ser?
Descubrir lo mejora de la organizacin, que
le da vida y sentido e la impulsa
Aclarar ideas futuras en cuanto a Visin y
metas estratgicas
Transformar la visin en accin,
determinando cmo llegar la organizacin a
ese destino
 Organizacin del proceso

1. Exponer las razones por las cuales se

desea realizar una planificacin estratgica

2. Analizar si se dispone del estado de

nimo necesario para esta tarea
(confianza, cohesin, entusiasmo)

3. Analizar el estado de preparacin

para aprender
Anlisis y revisin
permanente
Estamos siguiendo nuestras proposiciones para el
futuro?
Sigue siendo apropiada nuestra exposicin de la
visin?
Estamos haciendo lo que hacemos mejor?
Se est ejecutando nuestro plan de accin de
acuerdo a lo previsto?
Corresponden nuestros programas y actividades al
financiamiento de que disponemos?
CONTROL DE GESTIN
El concepto de
control

Perspectiva limitada
El control es la comparacin del resultado obtenido respecto al previsto
inicialmente
Se centra en el clculo financiero del resultado
Implica un anlisis a posteriori
Habitualmente se utilizan sistemas formales

Perspectiva amplia
El control implica la orientacin del comportamiento hacia los objetivos de
la organizacin
Considera aspectos financieros, contexto, comportamiento individual,
cultura
Involucra a toda la organizacin
Es permanente
Combina mecanismos formales e informales de control
Proceso de control

Amenazas y Debilidades
oportunidades y fortalezas
del entorno internas

Estrategia Estructura

Objetivos
Objetivos por

Departamento
Indicadores
Indicadores
por
Departamento

Actuacin y
resultados

Medicin y

evaluacin
Medidas
correctivas

El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat

Elementos del Sistema de Control

ENTORNO

Cultura

Gent
e

Estructura Sistema Estrategia

de
Control

Actuacin
Actuacin

Resultado
s

El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat

Vinculacin sistema de control con la estrategia y la
estructura

Estructura Organizativa Sistema de Control Planificacin Estratgica

Jerarqua de autoridad
Fines globales de la
Agrupacin de actividades Indicadores de control
organizacin
por departamento Sistemas de informacin
Funciones, personas y Anlisis del entorno
Sistemas de evaluacin Anlisis interno
recursos por

departamentos Sistema de incentivos Objetivos de la

Procedimientos organizacin
y normas Estudio de
Grado de alternativas
descentralizacin Formulacin del plan
Sistemas de estratgico
coordinacin Implantacin
interdepartamental

Actuacin

Resultado
El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat
Palancas de control (Robert Simons)
Cmo los gerentes controlan la estrategia,
utilizando cuatro palancas bsicas:
Los sistemas de creencias
Los sistemas de lmites
Los sistemas de control de diagnstico
Los sistemas de control interactivo
Estos sistemas basados en la informacin se transforman en
sistemas de control cuando se usan para mantener o alterar
patrones en las actividades organizacionales
Estos sistemas son utilizados por gerentes eficientes. Las cuatro
palancas de control estn articuladas entre s: funcionan
simultneamente, pero para diferentes propsitos. Su poder
colectivo reside en la tensin generada por cada palanca.
1. LA INFORMACIN
Necesidades de informacin de los altos gerentes en la
implementacin de la estrategia
2. LA ESTRATEGIA
La estrategia de negocio (la manera en que una empresa compite y se
posiciona con respecto a sus competidores) es parte central del anlisis.
El segundo nivel introduce cuatro constructos claves que deben ser analizados
y comprendidos para la implementacin exitosa de una estrategia:. Cada
constructo es controlado por un sistema diferente o palanca, cuyo uso tiene
distintas repercusiones. Estas palancas son:
Los sistemas de creencias, usados para inspirar y dirigir la bsqueda de
nuevas oportunidades;
Los sistemas de lmites, empleados para establecer restricciones al
comportamiento de bsqueda de oportunidades;
Los sistemas de control diagnstico, utilizados para motivar, controlar y
recompensar el logro de metas especficas; y,
Los sistemas de control interactivo, destinados a estimular el aprendizaje
organizacional y el surgimiento de nuevas ideas y estrategias.
Control de la estrategia comercial: anlisis de variables claves
 Palancas de control (Robert Simons)

ESPACIO DE OPORTUNIDAD

Insumos Objetivos
Estrategia
Estrategia Estrategias
Procesos Resultados Estrategias
Llevadas
Llevadasaacabo
cabo
Propuesta
Propuesta
Sistema Sistema
Principios Riesgos a ser de
de
evitados Lmites
Creencias centrales
Estrategias
Estrategias Variables Sistema de
no Incertidumbres
nocumplidas
cumplidas Sistema crticas de control y
Estratgicas
de control rendimiento
diagnstico
interactivo
Estrategia
Estrategia
Emergente
Emergente
Cuadro de Mando Integral

Traduce la estrategia y los objetivos en un conjunto de

indicadores e iniciativas que proporciona la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica,
asegurando la alineacin de todas las unidades
organizativas

Sistema de medicin y gestin estratgica

Complementa indicadores financieros y no financieros
Traduce la estrategia y la misin de la organizacin en un
conjunto de medidas de la actuacin
Pone nfasis en los inductores para la consecucin de los
objetivos macro de la organizacin
Favorece la alineacin estratgica de toda la organizacin
Vincula la informacin de corto con la de largo plazo
Tipos de indicadores

Los indicadores de Performance no son todos iguales. Es

importante diferenciar los diversos tipos...
Cada tipo tiene un rol especfico en el proceso de medicin. Cada
tipo puede estar asociado con un componente especfico de un
Modelo de Empresa...

Procesos/ Servicios/ Impactos/

Demandas Recursos Resultados
Actividades Productos

Indicadores basados en
Tipos de
Indicadores la Actividad Indicadores Indicadores de
indicadores Input Indicadores de Output Resultados
Eficiencia/Productividad

Indicador de causa Indicador de efecto

Seleccin de indicadores
No todos los indicadores de performance son igualmente buenos, vlidos o
relevantes.

Sabiendo que slo un nmero razonable puede ser seleccionado, es clave

medir solamente lo que afecta para cada dimensin de performance. La
seleccin debe enfocarse en muy pocos.

Noes un ejercicio fcil, se debe esperar que la mayora de los indicadores

potenciales que son inicialmente identificados sean rechazados en el
proceso de filtrado.

Laseleccin de los indicadores correctos es un Factor Crtico de Exito

durante el proceso con miras a establecer credibilidad para la
implementacin.
 Son distintas
Las perspectivas tradicionales dimensiones en las
que se puede analizar a
la organizacin
Valores Son aspectos crticos
Misin
Por qu existimos
Qu es importante para
nosotros de la organizacin en
Visin
Qu queremos ser
la medida en que
influyen en la
Financiera performance de la
misma
Qu resultados se desean
obtener en cifras?

Clientes Procesos de Negocio

Cules son los clientes y

mercados a desarrollar para
Estrategia Cules son los procesos clave
para alcanzar los objetivos
alcanzar los objetivos deseados con relacin al
financieros deseados? cliente?

Aprendizaje
y
crecimiento

Cmo alinear e integrar los

activos intangibles de forma de
crear valor?
Cuadro de Mando Integral

Financiera Pueden haber otras perspectivas

Objetivos financieros para Personas
satisfacer a los DUEOS de
la Empresa Entorno

Comunidad / Sociedad
Clientes (Usuarios,
Proveedores de servicios
Comunidad, Ciudadanos )
Necesidades a satisfacer para etc.
conseguir los objetivos
financieros
No necesariamente la perspectiva Financiera
Internas y Procesos es la ltima (ej.: entidades sin fines de lucro,
Procesos en los que debemos ciertas empresas pblicas)
Ser excelentes para
satisfacer las necesidades de
nuestros CLIENTES Es
el modelo el que se debe adaptar a la
empresa y no al revs ....
Aprendizaje y Crecimiento
Necesidades en relacin a las aunque es necesario tener unamuy buena
personas, tecnologa, activos, razn para no seguir el modelo
etc. para sustentar a la Empresa
Cmo vinculamos las distintas perspectivas, sus
objetivos e indicadores?...

Establecen de forma explcita las relaciones entre los objetivos y

las medidas de las distintas perspectivas.

La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a

travs de las perspectivas.

Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de

relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora de la
actuacin financiera.

El nfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de

pensamiento dinmico.
La cadena de relaciones causa-efecto forma un
vector a travs de las perspectivas

Calidad
Calidad
del proceso
del proceso

Destrezas
Destrezasde
de Entrega Satisfaccin
los empleados Entregaen Satisfaccin Aumento de
Aumento de
los empleados Tiempo del cliente Ingresos
en del cliente Ingresos
Tiempo
Tiempo del
Tiempo del
ciclo
ciclo
del proceso
del proceso

Aprendizaje y Procesos Clientes Finanzas

Crecimiento Internos

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan,

Norton
Ejempl
o

Para alcanzar la estrategia generalmente se deben determinar

los objetivos estratgicos de la organizacin, tanto financieros
como no financieros

Comprender
los Acceder a Venta
Segmentos informacin cruzada
Incrementar
de estratgica
Retornos
Clientes
Optimizacin
de Expandir el mix de
Incrementar la confianza
Recursos resultados
de los clientes en
nuestro producto o Humanos
Desarrollo servicio
de Alinear las metas
nuevos Incremento de la personales con las
productos productividad de los de la
empleados organizacin

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan,

Norton
Ejempl
o

Los objetivos estratgicos se corresponden con distintas perspectivas del

negocio

Financiera Cliente Procesos Internos Empleados

Mejora de los Venta Optimizacin de
Incrementar la
resultados confianza de los cruzada de Recursos
clientes en nuestro productos
Expandir el mix Humanos
producto o Alinear las metas
de resultados
servicio Desarrollo personales con
de las de la
nuevos organizacin
productos
Comprender Incremento de la
los productividad
Segmentos de los
de empleados
Clientes Acceder a
informacin
estratgica

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan,

Norton
Ejemplo

Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto

Establecer cmo cada
objetivo estratgico se Mejora de los
resultados
relaciona con los dems
Financiera
y trabajando Expandir la fuente de
conjuntamente resultados

permiten que las

Incrementar la confianza
personas en la Clientes de los clientes en
organizacin entiendan nuestro producto o
servicio
mejor la relevancia e
importancia de los Procesos Comprender Desarrollo Venta
los de cruzada
mismos. Internos
Segmentos nuevos de
de productos productos
Incremento de la
Clientes
productividad de los
empleados
Empleados
Alinear las metas
Optimizacin de Acceder a
personales con
Recursos informacin
las
Humanos estratgica
organizacionales
Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan,
Norton
 Ejempl
o
Utilizando esto, se puede establecer la forma de monitorear el
desempeo.
Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto Ejemplos de Medidas del Desempeo

Mejora de los
resultados
Financiera
Retorno sobre la inversin
Expandir la fuente de
resultados
Crecimiento de los retornos/ mix de los
retornos

Incrementar la confianza
Market- share del segmento
Clientes de los clientes en nuestro
producto o servicio seleccionado
Satisfaccin de clientes
Comprende Retorno de productos nuevos
Procesos Desarrollo Venta
r los cruzada de Ciclo de desarrollo de nuevos productos
Internos de
Segmentos
nuevos productos Ratio de venta cruzada
de Clientes
productos
Incremento de la Retorno por empleado
productividad de los Satisfaccin de los empleados
empleados
Empleados % del personal calificado para puestos claves
Alinear las
Optimizaci Acceder a metas % del personal que accede a informacin y
n de informacin personales con herramientas estratgicas
Recursos estratgica las % del personal con sus metas personales
Humanos organizacionales alineadas con las organizacionales
Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan,
Norton
Identifique cada uno de los siguientes objetivos estratgicos y
clasifquelos segn su dimensin:
1. Penetrar nuevos mercados
2. Desarrollar el mercado actual
3. Lograr la excelencia en el servicio
4. Rentabilizar clientes
5. Incrementar utilidades por segmentos
6. Fidel izar los clientes
7. Mejorar competencia del personal
8. Incrementar rentabilidad
9. Desarrollar habilidades de negociacin
10.Innovar comunicacin con el cliente
11.Desarrollar nuevos productos
12.Diversificar hacia nuevos mercados
13.Crecer en puntos de venta rentables
14.Desarrollar nuevos canales de distribucin
15.Disminuir los gastos
16.Incrementar clientes de exportacin
17.Desarrollar venta cruzada
SOLUCION
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA CLIENTE

4 5 1 6
8 15 12 16
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PROCESOS APRENDIZAJE

2 3 10 11 7 9
13 14 17
Caso de Estudio

Investigacin en el rea de
Recursos
Sobre Clima para el cambio
Humanos de ABC
Caractersticas del Clima para el Cambio del personal del
rea de Recursos Humanos del ABC
Caractersticas de la Poblacin de Inters
Dinmicas de la Investigacin
Medicin del clima para el
cambio
El anlisis especfico de las percepciones del personal en relacin al rea de
Recursos Humanos del ABC permiti identificar las siguientes brechas:
Grado de visin compartida, herramientas disponibles, imagen de la funcin de Recursos
Humanos en la organizacin, colaboracin y trabajo en equipo en el rea.
Tercera Intervencin
Indagacin Apreciativa &
Segunda Medicin del Clima
La metodologa identifica cuatro etapas: Descubrimiento, Visin, Diseo y Destino.
En esta intervencin se trabaj sobre las dos primeras.

Descubrimiento
"Apreciando lo mejor"

Destino Visin
"Desarrollo sostenible "Imaginando lo que
de lo que ser" podra ser"

Diseo
"Re-creando lo que
debera ser"
Tercera Intervencin Indagacin Apreciativa & Segunda
Medicin del Clima
A travs de estas historias, se logr
En la etapa de Descubrimiento se
generar un conjunto de capacidades del
compartieron en parejas, a nivel grupal,
grupo que formaron la base para la
y en plenario, las experiencias donde el
construccin de la Visi n del rea de
personal se sinti ms energizado,
Recursos Humanos del ABC.
comprometido y orgulloso de pertenecer
al ABC, las mejores historias de
trabajos en grupo en pos de un
objetivo comn; y las historias de
excelencia en el servicio al cliente
interno.
Tercera Intervencin
Indagacin Apreciativa &
Segunda Medicin del Clima
Algunos de los en la
valores generados a partir del trabajo
Descubrimiento fueron: etapa de
Colaboracin, Respeto, Trabajo
Excelencia de lo en
en la atencin (ms all
Reconocimiento, Equipo, que
espera), No discriminacin, Compromiso, Objetivos
claros, la
Comunicacin, Solidaridad, Satisfaccin del deber cumplido, Iniciativa.
gente
Pertenencia,
Cuarta Intervencin Cierre
de Actividades
Se trabaj sobre la etapa de Diseo de la metodologa Indagacin Apreciativa, generando
y priorizando acciones concretas a realizar en el corto y mediano plazo, alineadas a la Visi
n generada en la intervencin anterior.

La evaluacin final, permiti identificar un alto grado de satisfaccin del personal del rea
de Recursos Humanos del ABC con las actividades realizadas (promedio de 4,7 sobre 5).

Un 88% tiene una

percepcin alta o muy
alta del rol estratgico
que el
rea puede cumplir Un 92% considera
en la organizacin. que se debera
fomentar el
espritu
positivodentro de
la organizn.

El 88% tiene un
sentimiento positivo
respecto al futuro
del rea.
Impacto de las actividades realizadas en el Clima del rea de
Recursos Humanos

Se pudo concluir con un 99%

de confiabilidad que el
Compromiso Individual con
el Cambio, y la Imagen
Compartida de la Visin del
rea de Recursos
Humanos, aument del inicio
al final de las actividades
realizadas en el marco de esta
investigacin, en forma
estadsticamente significativa.