Ingeniera Industrial

Gestin de la calidad total

 Una Pequea Historia

Esta es la historia de cuatro personas llamadas

Todoelmundo, Alguien, Cualquiera y
Nadie. Haba que hacer un trabajo y
Todoelmundo estaba seguro de que Alguien lo
hara. Cualquiera podra haberlo hecho, pero
Nadie lo hizo.
Alguien se enfad, porque ese era un trabajo de
Todoelmundo.
Pero Todoelmundo pens que Cualquiera lo hara
y Nadie se dio cuenta de que Todoelmundo no lo
haba hecho.
Al final, Todoelmundo culp a Alguien porque
Nadie hizo lo que Cualquiera podra haber hecho.
 QU ES CALIDAD ?

Son todas las caractersticas Tangibles e Intangibles

de nuestros productos y servicios a las que nuestro
clientes las catalogan como excelentes (en grado
superlativo) precio, durabilidad, confiabilidad,
utilidad, etc.

Calidad es lograr que nuestros clientes tengan esa

percepcin a travs de su experiencia con nuestros
productos y servicios
 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD:
Reestructuracin de la
Sistema de la Empresa enfocado en crear valor para el cliente Organizacin y mejora
Alta direccin genera visin compartida, alinear la organizacin, continua de Procesos
eliminar barreras organizacionales, aprendizaje organizacional,
potenciar trabajo de la organizacin

Administracin de
la Calidad Total
Importancia estratgica de la Calidad (Seis Sigma)
ISO 9001 / ISO 14000
Premios Nacionales de la Calidad (Malcolm Baldrige)

Aseguramiento
de la Calidad

Cambia foco de la Calidad de Manufactura a Diseo, Ing., Planeacin, Servicio

1951 Juran La mala calidad Cuesta
Control Estadstico 1954 Juran responsabilidad de la Direccin para mejora de Calidad y Productividad
de la Calidad Retroalimentacin interna y externa (del Campo)

1931 Shewhart, cartas de control,

Inspeccin Control estadstico de procesos (reduccin de la variacin)
1950 Deming ciclo PHVA
Inspectores y Estndares
*CONCEPTOS DE CALIDAD
(Deming, Juran, Taguchi,
Ishikawa, etc.)
 *
CONCEPTOS DE CALIDAD
(Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa, etc.)
A continuacin una pequea sntesis de las aportaciones de los llamados Gurus de la
calidad:

Philip B. Crosby, West Virginia 1926. Trabaj largo tiempo en ITT (ITT
Corporation (NYSE: ITT) es una compaa manufacturera global que en 2008 tuvo ingresos
de 11.700 millones de dlares. ITT participa en los mercados globales, incluyendo gestin de
agua y fluidos, defensa y seguridad, y en movimiento y control de flujo) y lleg a ser
vicepresidente de calidad. En los aos 70s propuso su programa de 14 pasos llamado CERO
DEFECTOS en su libro La calidad no cuesta, se lo incluye en este anlisis por su vasto
aporte a la industria de EEUU como asesor y gua filosfico.

Edward W.Deming, Iowa 1900. Profesor de algunas universidades de EEUU,a mediados de

los 50s viaja a Japn y ensea conceptos de administracin para la calidad y de esta visita
desarrolla sus 14puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de
productividad y competitividad (1992). En este material resume su contribucin a la calidad
total. Se instituye el premio Deming (Imai 1983). Su reconocimiento es vasto tanto en EEUU
como Japn. Muri en Diciembre 1993. Desarrollo el CICLO DEMING.

Joseph M. Juran, Rumania 1904. Emigro a EEUU. Trabaj en la Western Electric y fue
profesor de New York University. A mediados de los 50s ense en Japn conceptos de
administracin de calidad. Su trabajo se fundamenta en la TRILOGIA DE JURAN: planear,
controlar y mejorar la calidad. Asesor y miembro de la American Society for Quality Control.
 *
CONCEPTOS DE CALIDAD
(Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa, etc.)

Armand V. Feigenbaum, 1922. En 1951doctorado en el Massachusetts Institute of Technology. En 1956

introduce el concepto control de calidad total. Su idea es: un modo de vida corporativo, un modo de
administrar una organizacin ORIENTADO HACIA EL CLIENTE. Primero en considerar que la calidad no
se centra en el proceso productivo.

Kaoru Ishikawa, 1915. Doctorado en Tokio y profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y muri en
1989. Su hiptesis se bas en las diferencias culturales entre las sociedades Japonesa y Norteamericana.
Principal idea se refleja en su libro Qu es el control total de la calidad? La modalidad Japonesa.

Genichi Taguchi, Japn 1924. Ing. Mecnico de Kiryu U. Doctorado en estadstica matemtica. Principal
aportacin en el desarrollo de mtodos DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. Ha escrito 29
libros y ganado el premio Deming 4 veces principalmente por su aportacin a travs del concepto de
funcin de prdida.
 *
CONCEPTOS DE CALIDAD
(Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa, etc.)
Idelogo Fortalezas
Abarca toda la calidad de control
Feigenbaum nfasis en la importancia de la Administracin
Incluye pensamiento socio tcnico
Promueve la participacin de todo el personal
D una lgica sistemtica y funcional
Deming Enfatiza que la Administracin va antes que la tecnologa
Reconoce la importancia de Liderazgo y Motivacin
Enfatiza el rol de los mtodos estadsticos y cuantitativos
Reconoce las diferencias de contexto entre EEUU y Japn
Necesidad de alejarse de las recetas de calidad y de los
Juran slogans
Da importancia al rol tanto del cliente externo como del
Interno
Enfatiza el compromiso de la alta gerencia
Fuerte nfasis en la importancia del personal y su
Ishikawa participacin en la resolucin de problemas
Mezcla tcnicas orientadas a la estadstica y a la gente
Introduce la idea de crculos de control de calidad
Enfatiza el rol de la calidad desde el diseo del producto
Taguchi Reconoce a la calidad como un tema tanto social como
organizacional
Los mtodos estn desarrollados para que los ejecuten los
ingenieros y no los tercios de la estadstica
Pone el acento en el control del proceso
Proveer mtodos claros que sean fciles de seguir
Crosby Se reconoce la importancia de la participacin de los
trabajadores
Buena explicacin de la calidad y la motivacin de la gente
para comenzar el proceso de calidad
Debilidades
No diferencia entre las distintas claves de
contextos de calidad
No engloba a las teoras de la Administracin en
un todo coherente
El plan de accin y los principios metodolgicos
son a veces vagos
El enfoque del liderazgo y la motivacin son
resultado de la ideosincracia
No considera la situacin poltica o de presin
No trata otros trabajos sobre liderazgo y
motivacin
No valora la contribucin al trabajo al descartar
las iniciativas que borbotean en la organizacin
Da la impresin que pone ms nfasis en los
sistemas de control que a la dimensin de los
recursos humanos
Algunos problemas son resueltos de manera
simplista
No explica adecuadamente los movimientos de
los crculos de calidad y su aplicacin
Difcil de aplicar en donde el Rendimiento es
difcil de medir, ejemplos: sector de servicio
Calidad es un control hecho por especialistas
ms que por los gerentes o trabajadores
Poca importancia a la motivacin y temas de la
Administracin
Le d poca autonoma a los trabajadores frente
a los problemas de calidad
Enfatiza los slogans y discursos ms que en el
reconocimiento genuino de las dificultades
Cero defectos parece como un riesgo evitable
poco nfasis en los mtodos estadsticos
 * QU ES CALIDAD?
Concordancia con los requisitos y
especificaciones (Crosby).

Adecuacin para el Uso diseo, conformidad,

disponibilidad, seguridad y uso practico (Juran).

Un grado previsible de uniformidad y

confiabilidad a bajo costo y adecuado para el
mercado (Deming).

Lo mejor dentro de ciertos limites impuestos por

el consumuidor (Feigenbaum)
 * QU ES CALIDAD?

Taguchi argumenta que:

Para el cliente, prcticamente no hay diferencia entre un

producto que apenas cae en las especificaciones y otro que
apenas est fuera.

A medida que los clientes se vuelven ms exigentes, aumenta

la presin para reducir la variabilidad.

La calidad en el diseo del producto manda...Al disear

productos acabados que no fallen en su uso real
consequiremos reducir simultaneamente el numero de piezas
y productos defectuosos en la fabricacion.
 * QU ES CALIDAD?

Normalmente la calidad se asocia con una

caracterstica medible del producto, la cual se
denomina caracterstica de calidad. As, la
calidad de diseo se tranforma en
especificaciones adecuadas.

Frecuentemente no se diferencia entre la

calidad de diseo y la de conformidad, sin
embargo el rea de produccin suele centrarse
en la segunda.
 * QUE ES CALIDAD ?

El concepto de calidad est determinado por el

cliente, no por la empresa.

La Calidad se inicia desde la fuente, lo cual se

traduce en una orientacin a la prevencin.

Es posible obtener cero defectos, y esa debe ser la

meta.

Mejora continua.
 * ASPECTOS EN LOS QUE LA CALIDAD
PUEDE POTENCIAR LOS BENEFICIOS

AUMENTO
AUMENTO DE DEVENTAS
VENTAS
Mejor
Mejorrespuesta
respuesta
Reduccion
Reduccion de Precios
Precios
Consolidacion
Consolidacion en
enMercado
Mercado

MEJOR AUMENTO DE
CALIDAD LOS BENEFICIOS
PRECIOS MS BAJOS
Mayor productividad
Menores costos evitando la
reelaboracin de piezas
Menores costos de garanta
 FLUJO DE ACTIVIDADES QUE DEBE REALIZAR LA
ORGANIZACIN PARA LOGRAR UNA ADMINISTRACIN
DE LA CALIDAD TOTAL

Prcticas de la Organizacin

Principios de Calidad

Cumplimiento de los Empleados

Satisfaccin del Cliente

 PRCTICAS DE LA ORGANIZACIN

Creacin del Entorno Empresarial

Liderazgo.
Dar a conocer las meta.
Procedimientos operativos eficientes.
Apoyo del personal.
Cambio de la Cultura

Conducen a: Lo que es importante y lo que debe

lograrse.
 PRINCIPIOS DE CALIDAD

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
La empresa debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estticas, sino dinmicas y cambiantes a lo largo
del tiempo, adems de ser los clientes cada vez ms exigentes y cada vez est ms informado. Por ello, la empresa no slo
ha de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrecerles soluciones a travs
de sus productos y servicios, y gestionarlas e intentar superar esas expectativas da a da.

Principio 2: Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un
ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organizacin, que tienen personal a su cargo. Si se
rompe un eslabn de esa cadena, se rompe el liderazgo de la organizacin.

Principio 3: Participacin del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.
La motivacin del personal es clave, as como que una organizacin disponga de un plan de incentivos y de
reconocimientos. Sin estas dos acciones, difcilmente una organizacin podr conseguir el compromiso del personal.

Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
El cambio reside en la concepcin de organizacin. Ha dejado de ser una organizacin por departamentos o reas
funcionales para ser una organizacin por procesos para poder crear valor a los clientes.
 PRINCIPIOS DE CALIDAD

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.
El fin ltimo que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ello ser necesario que la organizacin detecte y
gestione de manera correcta todos los procesos interrelacionados.

Principio 6: Mejora continua

La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr. E. Deming: Planificar Desarrollar
Controlar Actuar, para mejorar.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Las decisiones se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no se puede olvidar.

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad
de ambos para crear valor.
Es necesario desarrollar alianzas estratgicas con los proveedores para ser ms competitivos y mejorar la productividad y la
rentabilidad. En las alianzas, gana tanto la organizacin como los proveedores.
 PRINCIPIOS

Otro autor
 CUMPLIMIENTO DE LOS EMPLEADOS

Comprension de los Principios

Capacitacion y entrenamiento de los empleados.

Compromiso de la organizacin.

Conduce a: Actitudes de los empleados para

conseguir lo que es importante.
 SATISFACCIN DEL CLIENTE

Esfuerzo del Personal en involucrarse en

actividades para su consecucin

Conseguir pedidos

Los clientes repiten

Conduce a: Una organizacin eficaz con una ventaja

competitiva.
CASO: RUBBER MOULDINGS
SYSTEMSLINK
*Filosofa de la Calidad
 EVOLUCION DE LOS ENFOQUES
DE GESTION DE CALIDAD

RO y MC Reestructuracin - Sistemas enfocados en crear valor para el cliente

de la Organizacin - Alta direccin genera visin compartida,
- Prevencin de errores alinea la organizacin, eliminar barreras
GCT Y mejora continua
- Visin pro_activa de Procesos organizacionales
-Aprendizaje organizacional
- Desarrollo de sistemas
AC - Se potencia el trabajo de la organizacin
- Involucramiento del personal
CC - Bsqueda de la satisfaccin de los clientes
- Liderazgo de la direccin
Gestin - Cooperacin interna y trabajo en equipo
II Calidad Total - Cooperacin con clientes y proveedores
- Implicacin y compromiso de los empleados
- Formacin y aprendizaje
-Deteccin de errores - Mejora continua
- Visin reactiva
- Bsqueda de la conformidad en productos y
- Aspectos tcnicos y operativos Aseguramiento
procesos
- Orientacin exclusiva al producto De la calidad
- Sistemas de Calidad
- Prevencin de errores
- Documentacin de procedimientos de trabajo
- nfasis en el diseo de productos
Control - Bsqueda ex_post de no conformidades
de la calidad - No hay prevencin
- Deteccin de errores en base a mtodos
estadsticos
- Mejora de eficiencia respecto a la inspeccin

Inspeccin - Bsqueda ex_post de no conformidades

- No hay prevencin
- No hay plan de mejoras
SE PUEDE CONSIDERAR UN TRABAJO MAL HECHO COMO UN
BUEN TRABAJO

Necesidad de
Realizacin
Solo el trabajo bien realizado
ser reconocido por los
Necesidades
Bsicas
dems
Pirmide de Realizacin
De Maslow
La calidad es un valor humano (el hombre pretende hacer bien las cosas)

Las tcnicas se aprenden, los valores se adquieren (Dificultad para crear

una cultura de calidad en una organizacin)

La calidad no es negociable

Para que se adopte en la empresa la filosofa de: satisfaccin del cliente y mejora continua

No se debe admitir cuotas de deficiencias, como:

 * FILOSOFIA DE LA CALIDAD
- Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos
- Materiales no adecuados para el trabajo
- Errores y defectos en produccin
- Improvisacin, personal desconoce forma de hacer su trabajo
- Supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa
- Sistemas No amigables para el Cliente pero facilitan el trabajo a las
personas
- Direccin no comprometida con la calidad, delegan la responsabilidad y el trabajo por la calidad a
un departamento

ESTOS PROBLEMAS PONEN EN PELIGRO LA PERMANENCIA DE LA EMPRESA EN LA INDUSTRIA

Impedimentos a la implantacin de la filosofa de calidad en la organizacin:

- Organizacin no est convencida y no tiene disciplina para lograr el

cambio

- No se entiende:
1. La urgencia del cambio

2. Las ventajas y oportunidades de trabajar con Calidad

- Se debe adoptar disciplina en la ejecucin

 * FILOSOFIA DE LA CALIDAD

- Desconocimiento sobre el: Qu, Cmo y Con qu del Control Total

de la Calidad (CTC) y la Reestructuracin de la Organizacin
- Directivos y trabajadores ni entienden ni trabajan en el CTC
- La empresa no est involucrada en procesos de mejora continua

- Concepto errneo de productividad

- Considerar que productividad es trabajar ms y de manera ms rpida

Ejemplo:
- Una empresa produce 100 artculos/hora; 15% en promedio presentan defectos.
- Mercado demanda el producto, Se decide aumentar la productividad en 10%, se ordena a los
trabajadores producir 110 artculos/hora.
- Resistencia de los empleados, consideran que estn dando el mximo de su capacidad.
- No hay cambios en el sistema,
-La responsabilidad de producir ms piezas recae en los trabajadores,
-Cmo reaccionan? Lo hacen por conviccin propia?, o por temor?
- Se esfuerzan por cumplir trabajando ms rpido pero sin el cuidado necesario
- Resultado mayor cantidad de productos defectuosos. Se generan 20% de artculos defectuosos

- Se logra hacer 105 piezas, pero se tienen 84 piezas buenas versus 85 que se obtenan
inicialmente.

Resultados: Menor nmero de piezas buenas, mayores gastos de: materiales, tiempo de
reparacin, energa. En el balance final se perdi recursos y se gener friccin
interna con los trabajadores y se puso en peligro la credibilidad del sistema de
calidad.
 *

EMPRESA = PRODUCTO

TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

TOTAL QUALITY CONTROL + JUST -IN TIME + TOTAL PRODUCTIVE

MAINTENANCE
Desperdicios - Mermas Excesos Desbalances -
Inseguridades

UNA NUEVA FILOSOFA EMPRESARIAL

EL PRODUCTO QUE EL MERCADO RECIBE DEBE

REFLEJAR LA CALIDAD DE LA EMPRESA
 * CONCEPCIN DE LA CALIDAD - TRADICIONAL VS. MODERNA

CONCEPTO CALIDAD TOTAL

CONCEPCION TRADICIONAL CONCEPCION MODERNA
- C. orientada al producto exclusivamente - C. afecta toda la actividad de la Empresa

- Considera al cliente externo - Considera al cliente externo e interno

- La responsabilidad de la C. es de la unidad - La responsabilidad de la C. es de todos

que la controla

- La C. la establece el fabricante - La C. la establece el cliente

- La C. pretende la deteccin de fallas - La C. pretende la prevencin de fallas

- Exigencias de niveles de C. aceptables - Cero errores, hacerlo bien desde la

primera vez

- La C. cuesta - La C. es rentable

- La C. significa inspeccin - La C. significa satisfaccin

- Predominio de la Q. sobre la C. - Predominio de la C. sobre la Q.

- La C. se controla - La C. se fabrica, se produce

- La C. es un factor operacional - La C. es un factor estratgico

C = Calidad Q = Cantidad
 nfasis en los procesos y no slo en los resultados.
Calidad creada en cada diseo, de cada proceso.
Su objetivo, satisfacer al cliente, los atributos del producto son definidos por el
cliente.
Todos participan en el mejoramiento de la calidad

Mejoramiento de los procesos y sistemas.

Menos errores, menos reprocesos, menos demoras.
Disminucin de costos debido al uso eficiente de los recursos.
Satisfaccin de los clientes.
Se captan mercados debido a una mejor calidad de los productos y
servicios con precios ms bajos.
Disminuyen los costos de produccin
 * LA FILOSOFA JURAN

SEO A ORGANIZAR LA PRODUCCION CAPACITAR Y MANEJAR

AL PERSONAL INTRODUJO EL JIT

LA TRILOGIA JURAN

LA SECUENCIA UNIVERSAL
DEL MEJORAMIENTO DE
JURAN
 * LA TRILOGA JURAN
I. PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD
1. IDENTIFICAR A LOS CLIENTES Y SUS NECESIDADES.
2. TRASLADAR ESTAS NECESIDADES EN EL PRODUCTO
REQUERIDO.
3. OPTIMIZAR EL PRODUCTO DESARROLLANDO Y
OPTIMIZANDO EL PROCESO QUE LO PRODUCE.
4. TRANSFIERA EL PROCESO A OPERACIONES UNA VEZ
ESTABLECIDAS LAS CONDICIONES.

II. CONTROL DE LA CALIDAD

1. DETECTAR
2. CORREGIR

III. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. POLITICA
2. ENTRENAMIENTO
3. COMUNICACION Y COORDINACION
 * LA TRILOGA JURAN

PLANEAMIENTO DE LA CONTROL DE LA CALIDAD

CALIDAD (DURANTE LAS OPERACIONES)

40
PICO ESPORADICO
COSTO DE LA POBRE
CALIDAD Y OPORTUNIDADES
PARA EL MEJORAMIENTO ZONA ORIGINAL DEL
CONTROL DE LA CALIDAD
20
NUEVA ZONA DEL
CONTROL DE LA CALIDAD
COMIENZO
MERMAS CRONICAS
DE LAS MEJORAMIENTO
OPERACIONES DE LA CALIDAD

TIEMPO
* CICLO DEMING
* LA SECUENCIA UNIVERSAL DEL MEJORAMIENTO

1. PRUEBA DE LA NECESIDAD

2. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

3. ORGANIZACION PARA EL MEJORAMIENTO

4. EL ESFUERZO DEL DIAGNOSTICO

Determinacin de Errores; Casuales,
Tcnicos, Intencionales.

5. ACCIONES CORRECTIVAS
a) Escojer alternativas
b) Desarrollar Acciones de Prevencin
c) Establecer comunicaciones
d) Asignar responsabilidades
e) Efectuar inspecciones y pruebas
f) Separacin de problemas (Pareto)
LA SECUENCIA UNIVERSAL DEL
MEJORAMIENTO

6. RESISTENCIA AL CAMBIO
a)Provea participacin
b)Provea suficiente tiempo

7. MANTENER LOS LOGROS

a)Proceso capaz de mantenerlos
b)Establezca nuevos estndares
c)Entrenamiento
d)Establezca sistema de controles
 COMPARACIN DE LOS 3 GURS DE LA CALIDAD

ASPECTOS CROSBY DEMING JURAN

CONTROL Niveles aceptables de Se deben usar los Recomienda el SPC
ESTADSTICO DE calidad estadsticos mtodos de control pero advierte que
PROCESOS (SPC) estadstico de calidad puede conducir a un
enfoque orientado a
instrumentos
exclusivamente
BASE DE LA El proceso , objetivo Reduccin continua de Enfoque de equipo de
MEJORA de mejora la variacin. proyecto; establecer
objetivos
EQUIPOS DE Equipos de mejora de Participacin del Enfoque de equipo y
TRABAJO la calidad. Consejos empleado en la toma crculos de calidad
de la calidad de decisiones; romper
las barreras entre
departamentos
COSTOS DE LA Costos de la no No existe el ptimo, La calidad no es gratis.
CALIDAD calidad. La calidad mejora continua Existe un ptimo, hay
gratis que planearla,
controlarla y
mejorarla.
 * CALIDAD TOTAL

CALIDAD DE LA ORGANIZACIN
CALIDAD DEL DISEO DEL PRODUCTO
CALIDAD DE LAS COMPRAS DE LOS MATERIALES .
CALIDAD DEL ALMACENAJE Y DISTRIBUCIN FSICA
CALIDAD DEL PROCESO DE TRANSFORMACIN
CALIDAD DE LA PLANTA
CALIDAD DEL TRABAJO
CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO FABRICADO
CALIDAD DE RESPUESTA DEL MERCADO DEL PRODUCTO.
 * LA REACCIN EN CADENA DE LA CALIDAD DE
DEMING
LOS COSTOS SE REDUCEN
PORQUE HAY MENOS RE-
MEJORAR PROCESOS, MENOS
LA PRODUCTIVIDAD
LA CALIDAD ERRORES,
MEJORA
MENOS DEMORAS, MENOS
OBSTACULOS, Y HAY MEJOR
EMPLEO DEL TIEMPO, DE LAS
MAQUINAS Y DE LOS MATE-
RIALES

SE CAPTURAN
SE PROPOR-
MERCADOS CON SE MEJORA
SE MANTIENE CIONAN
MEJOR CALIDAD LA SITUACION
EN EL MERCADO CADA
Y PRECIOS MAS EMPRESARIAL
VEZ MAS
BAJOS
EMPLEOS

EFECTO
MULTIPLICADOR
 *MENSAJES DE LA CALIDAD
LA CALIDAD SE PRODUCE, NO SE INSPECCIONA ,
NI SE CONTROLA.
LA CALIDAD NACE CON EL TIEMPO Y SE DEMUESTRA
CON LA DURACIN.
CALIDAD EN LA FUENTE, EN EL ORIGEN.
CALIDAD DE LA ORGANIZACIN.
COMPETIR CON CALIDAD.
PRODUCTIVIDAD BASADA EN CALIDAD.
CALIDAD Y COSTOS.
CALIDAD EN EL PROCESO Y EN EL PRODUCTO.
* ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

INVENTARIO CALIDAD MANTENIMIENTO

EXCESOS MERMAS DESBALANCES

JUSTO A TIEMPO CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

PREVENTIVO
CONTROL DE CALIDAD DEL CONFIABILIDAD
DISEO PRODUCTO & SERVICIO Y MAQUINARIA
MANUFACTURA CC0 MANTENIBILIDAD CORRECTIVO
INTEGRADA POR
COMPUTADORA
CONTROL DE CALIDAD DE LOS CURVAS CAPACITACION
INSUMOS
CCI OPERACIONALES MANO DE OBRA
PLANEAMIENTO DEL ENTRENAMIENTO
REQUERIMIENTO DE
RECURSOS CONTROL DE CALIDAD DE LOS GRAFICAS
PROCESOS CONTROL
CC2 DISTRIBUCION FISICA
MATERIALES
PLANEAMIENTO DEL ALMACENES
CONTROL DE CALIDAD DE LOS CURVAS
REQUERIMIENTO PRODUCTOS & SERVICIOS
DE MATERIALES CC3 OPERACIONALES
PROCEDIMIENTOS
METODOS
CONTROL DE CALIDAD DEL SISTEMAS
SERVICIO POSTVENTA REALIMENTACION
CANTIDAD
ECONOMICA DEL CC4
CULTURA
PEDICO/ORDEN ORGANIZACIONAL
MEDIO AMBIENTE
CONTROL DE CALIDAD DE LA GRAFICAS
ORGANIZACION CLIMA
CC5 CONTROL ORGANIZACIONAL
FINANCIERO
MERCADEO
RR.HH.
INFORMATICA
 * TOTAL QUALITY MANAGEMENT
INVENTORY QUALITY MAINTENANCE

MURI MUDA MURA

JIT TQC TPM
JUST IN TIME TOTAL QUALITY CONTROL TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
PM
PRODUCTS & SERVICES
CIM DESING QUALITY R&M MACHINERY
COMPUTER CONTROL CM
INTEGRATED
MANUFACTURING
MATERIALS & INPUT E
QUALITY OC
CONTROL MAN POWER
MRP II T
MANUFACTURING
RESOURCES
PLANNING PROCESSES
QUALITY CG
CONTROL PD
MATERIALS
MRP
MATERIALS PRODUCTS & S
REQUIREMENT SERVICES OC
PLANNING QUALITY CONTROL
P
MARKET & METHODS
EOQ COSTUMERS FEEDBACK Sy
ECONOMIC QUALITY CONTROL
ORDER
QUALITY
ENVIRONMENT OB
ORGANIZATION
QUALITY CG
CONTROL
R & M RELIABILITY AND CM CORRECTIVE MAINTENANCE
MANTAINABILITY FINANCIAL QUALITY E EDUCATION
CG CONTROL GRAPHS MARKETING QUALITY T TRAINING
OC
QC
OPERATIONAL CURVES
QUALITY CONTROL
HUMAN RESOURCES Q. PD PHYSICAL DISTRIBUTION
S STORAGE
IS INFORMATION SYSTEMS IS QUALITY P PROCEDURES
PM PREVENTIVE MAINTENANCE Sy SYTEMS
OB ORGANIZATIONAL BEHAVIOR