INNOVACIN AL MODELO DE NEGOCIOS

Integrantes:
Alejandro Len
Paul Romero
Introduccin

La innovacin en el modelo de negocio ha roto las normas establecidas en la industria de

una forma radical (Skarzynski y Gibson, 2008).
Algunas formas de conseguir esto se han concretado en los siguientes cambios:

Dando satisfaccin a nuevas necesidades de los clientes.

Consiguiendo nuevas formas de obtener beneficios.

Generando valor de una forma poco convencional.

Introduccin

Tienen en comn = Modelos de negocio Tradicionales

Muchas organizaciones han nacido a consecuencia de las nuevas posibilidades

que abre la incorporacin de esta innovacin tecnolgica al entorno
competitivo y a esta nueva forma de relacionarse con los clientes.
Introduccin

Creando nuevos modelos de negocio, algunos de dudosa viabilidad como se

pudo apreciar en la crisis de las punto.com, pero otros, son actualmente
referentes mundiales como Google, Yahoo, ebay o Amazon.
xito innovando modelos de negocio

Thomas Edison

No supo innovar un modelo de negocio que pusiera en valor esas ms que notables
innovaciones

DELL
Empresa que no ha realizado ninguna mejora tecnolgica al mercado de los
ordenadores personales, pero la combinacin dentro de su organizacin de
proveedores y un sistema logstico para crear valor al consumidor final permiti
xito en sus ventas.
Concepto

Nuevas Formas

VALOR
Concepto

La innovacin del modelo de negocio no necesariamente tiene que ver con el

descubrimiento de una nueva tecnologa, la creacin de un nuevo producto o
servicio.
Una innovacin del modelo de negocio puede suponer la creacin de una
fuerte ventaja competitiva.
Concepto

En los siglos anteriores, el entorno era muy estable, por lo que los modelos de
negocio no necesitaban ser cambiados durante dcadas o incluso siglos. Pero
actualmente las empresas compitan en entornos muy cambiantes, por lo que
los modelos de negocio se deben adaptar continuamente.
Elementos de generacin de valor:

Segmentos de Clientes.

Propuestas de Valor.

Canales.

Relacin con los Clientes.

NECESIDADES DE INNOVAR EL MODELO
DE NEGOCIO
1. Cuando una nueva tecnologa disruptiva permiten que un gran nmero de
nuevos clientes puedan entrar en el mercado.

2.Cuando existe la oportunidad de capitalizar una nueva tecnologa mediante

la creacin de un nuevo modelo de negocio para explotarla eficientemente.
 3. Cundo dentro de un sector hay una necesidad que no est correctamente cubierta por los
integrantes de este. En este caso es necesario integrar nuevos recursos, capacidades y procesos
crticos para dar respuesta a estas necesidades

4. Cundo dentro de un sector nace la necesidad de defenderse de competidores disruptores

que bajan los precios.

5. Cundo es necesario responder a variaciones en las bases competitivas. Lo que se considera

aceptable dentro de un mercado cambia con el tiempo. En ocasiones es necesario modificar
completamente el modelo de negocio para satisfacer estos nuevos requerimientos
Skarzynski y Gibson (2008) proponen una
batera de preguntas sobre los aspectos en
los que se podra mejorar el modelo de
negocio:
Sobre a quin
se ofrece el
servicio

Sobre cmo
se diferencia Sobre lo que
y mantiene la se ofrece al
ventaja cliente.
competitiva

Sobre la Sobre cmo

forma de se entrega al
hacer dinero cliente
GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS
MEDIANTE EL MODELO DE NEGOCIO

En la economa actual, los entornos competitivos son cada vez ms complejos, por ello, resulta
cada vez ms difcil crear ventajas competitivas sostenibles.
Sin embargo, algunas organizaciones, que hasta hace poco tiempo eran un competidor ms,
estn destacando mediante la renovacin de sus modelos de negocio.
 Cambian la forma en la que generan valor para sus clientes y por tanto se alejan de la forma de
competir tradicional en el sector.
Los procesos por tanto se enfocan a dar servicio a esta nueva forma de modelo de negocio.
No se mejora los procesos que ya existan, sino que se disean nuevos procesos para las
necesidades del nuevo modelo de negocio.
 La innovacin de modelos de negocio se ha analizado principalmente para las organizaciones
basadas en internet, pero la innovacin estratgica basada en los modelos de negocio no es
exclusiva de estos.
Algunas de los beneficios son:

Son modelos de negocio, con los que es difcil competir, ya que tratan de satisfacer necesidades
que la forma tradicional de competir no consigue responder y lo hacen de una forma distinta a
la habitual del sector.
Pero tener un modelo de negocio innovador no garantiza la sostenibilidad de la ventaja
competitiva, ya que en ocasiones los modelos de negocio son fciles de imitar.
 La Innovacin en el Modelo de negocio puede ser un camino para alcanzar la ventaja
competitiva
 Henderson (1989), considera que la ventaja competitiva se encuentra en las
diferencias: Las diferencias entre una organizacin y sus competidores est
en la base de su ventaja Cada uno debe ser lo suficientemente diferente
para tener una ventaja nica.
Porter (1996) considera que La estrategia competitiva consiste en ser
diferente. Supone deliberadamente elegir una serie de actividades para
entregar un conjunto nico de valores.
 Todo modelo de negocio busca tres objetivos simultneamente:
Generar valor para el cliente,
Conseguir entregar ese valor al cliente
Capturar recursos para la empresa.
 Para comprobar si un modelo de negocio genera una ventaja competitiva,
Teece, propone aplicar un filtro de cuatro fases:
a) Segmentar el mercado;
b) Crear proposiciones de valor para cada segmento;
c) Disear e implementar mecanismos para capturar valor de cada uno de los
segmentos;
d) Disear e implementar mecanismos para esconder o bloquear la imitacin del
modelo de negocio de los competidores y su desintermediacin por parte de los
clientes y proveedores.
BARRERAS A LA IMITACIN DE UN
MODELO DE NEGOCIO INNOVADOR
Dado que resulta inviable que se acepte la patente de un modelo de negocio
o que disfrute de algn tipo de propiedad intelectual, es necesario
protegerlos de una forma diferente.
Teece propone tres factores que resultarn relevantes como barreras a la
imitacin de los modelos de negocio innovadores:
En primer lugar, la implementacin de un modelo de negocio debe requerir la
utilizacin de sistemas, procesos y activos que sean difciles de replicar
 En segundo factor, debe haber un cierto nivel de opacidad que dificulte a los que
sean ajenos a la organizacin a entender con suficiente detalle cmo se
implementa el modelo de negocio
El tercer factor, es que los competidores actuales pueden ser reticentes a copiar
un modelo de negocio dado que esto puede suponer una canibalizacin de sus
ventas o beneficios o la ruptura de importantes relaciones estratgicas para la
organizacin
 Si se centra el anlisis de la robustez de un modelo de negocio en las barreras a la imitacin se
encuentra dos barreras fundamentales:
La complejidad de los modelos de negocio
Las rigideces organizativas de las empresas competidoras.
Pero la mayor barrera a la imitacin es la resistencia al cambio organizativo de los competidores.
 LA GENERACIN DE NUEVOS
ESPACIOS COMPETITIVOS Y LOS
MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES
 La verdadera aportacin consiste en cmo se puede llegar a competir en esta situacin tan
privilegiada. Hay dos formas principales.
La primera es crear una forma totalmente diferente de industria.

La forma ms comn es cuando dentro de un entorno altamente competitivo, una organizacin

cambia las reglas de juego del sector.
Espacios competitivos
 De acuerdo con Kim y Mauborgne (Kim y Mauborgne, 2005) para ofrecer una proposicin de valor
innovadora se deben plantear las siguientes cuatro preguntas:
Qu factores la industria toma por descontados que se deberan eliminar?
Qu factores se pueden reducir sobre el estndar del sector?
Qu factores deberan incrementarse sobre el estndar del sector?
Qu factores que el sector no tiene en cuenta se deben crear?
 Modelo de negocio de cola larga
Trmino acuado porChris Andersonen 2004, es uno de los modelos de negocio ms
innovadores que han surgido en los ltimos tiempos. La innovacin del modelo de negocio de
larga cola (long tail) se caracteriza porque oferta unamplio abanico de artculos con poca
demanda,peroque pueden convertirse en negocios rentables y generar beneficios debido a
ungran volumen de ventas pequeas.

Cebo y anzuelo o de los productos atados

La novedad que introduce la idea innovadora de Cebo y anzuelo, consiste enofrecer un
producto bsico a un precio muy bajo, a menudo con prdidas para la empresa que lo ofrece
(cebo)y entonces cobrar con precios altos el producto asociado, los recambios, o
servicios(anzuelo).
 Plataformas multilaterales
Tal como explicaAlex Osterwalderen su libroGeneracin de modelos de negocio, las plataformas
multilaterales estn basadas en modelos de negocios que renen ados o ms grupos de clientes distintos
pero interdependientes.
En este tipo de modelos de negocios, solo hay inters si todos los actores que intervienen encuentran
una propuesta de valor y por tanto todos estn presentes. Las plataformas multilaterales proporcionan
el canal que permite la interaccin entre los grupos, y por tanto su valor aumenta al aumentar el
nmero de usuarios que la emplean.

Gratis como modelo de negocio disruptivo

En este modelo al menos uno de los actores que intervienen se beneficia de una oferta gratuita. Para
ello, otra parte del segmento de clientes debe financiar los productos o servicios que se ofrecen
gratuitamente a la otra parte o segmento. En estos ltimos aos, las ofertas de productos y servicios,
sobre todo en Internet, han crecido de manera exponencial. La publicidad o el modeloFreemiumson
algunos de los mecanismos que soportan poder ofrecer servicios gratuitos a una parte de los usuarios.
 Modelo de negocio de afiliacin
En este modelo de negocio, la empresa que deseavender un producto o servicioestablece algn
tipo derecompensapara los proveedores, empresas o personas que atraigan clientes o pedidos
para sus productos. Este tipo de modelos de negocio se basan en una comisin o recompensa.

Modelo de negocio de franquicia o licencia

Es un modelo de negocio donde una empresa o persona fsica que cuenta con productos o
servicios de xito y reconocidos en el mercado, permite a otras personas o empresas que
exploten su imagen de marca, sus productos o servicios, bajo la supervisin del dueo del
negocio, a cambio de unos Royalties.
 Modelo de negocio de suscripcin
Es un modelo de negocio clsico, pero llevado a otros sectores de mercado
resulta un modelo de negocio totalmente novedoso. El modelo consiste en
que el usuario paga una suscripcin y a cambio recibe una propuesta de valor
que compensa la cuota que paga. Ejemplos clsicos son las suscripciones a
revistas, peridicos o canales de televisin.
GRACIAS