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GESTO DE PESSOAS

Prof. Jos Oliveira da Silva


Engenharia de Produo/CCT/UDESC
GESTO DE PESSOAS

J faz algum tempo que a rea de Recursos


Humanos passou de um simples departamento de
pessoal para um agente de transformaes na
organizao, provocando mudanas e oferecendo
sustentao na implementao das mesmas.

A empresa que opta pela vanguarda em gesto de


pessoas certamente obter resultados benficos a
sua sade organizacional, aumentando a
produtividade, garantindo a sobrevivncia do
negcio e propiciando satisfao aos empregados.

Para isso, as empresas contam com ferramentas de


gesto capazes de fomentar resultados
satisfatrios.
GESTO DE PESSOAS

O que Gesto de Pessoas:


O conceito degesto de
pessoasouadministrao de recursos
humanos uma associao dehabilidades
e mtodos, polticas, tcnicas e
prticasdefinidas, com o objetivo
deadministrar os comportamentos
internos e potencializar o capital
humano nas organizaes.
GESTO DE PESSOAS

Gestosignificagerenciamento,administrao,
onde existe uma instituio, uma empresa, uma
entidade social de pessoas, a ser gerida ou
administrada.

O objetivo de crescimento, estabelecido pela


empresa atravs do esforo humano organizado, pelo
grupo, com um objetivo especifico.

A gesto um ramo das cincias humanas porque


tratam com grupo de pessoas, procurando manter a
sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os
recursos existentes.
GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas ocorre atravs da participao,


capacitao, envolvimento e desenvolvimento de funcionrios
de uma empresa, e a rea tem a funo de humanizar as
empresas.

Gesto de pessoas X Setor de Recursos Humanos:

-RH a tcnica e os mecanismos que o profissional utiliza


(Operacionalizao) e G.P. tem como objetivo a valorizao dos
profissionais.

Em uma empresa, a gesto de pessoas deve ser feita pelos


gestores e diretores, porque uma rea que requer
capacidade de liderana.

O setor de gesto de pessoas possui uma grande


responsabilidade na formao dos profissionais, e tem o
objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da
GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas nas organizaes:

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas


organizaes, pois elas entenderam que devem oferecer o
suporte necessrio para que essas pessoas desenvolvam novas
aptides e aperfeioem caractersticas que j possuem.

Uma boa gesto dos elementos de uma organizao causa um


crescimento contnuo, onde todos contribuem para um
ambiente de eficincia e eficcia.
GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas no setor pblico


A GP no setor pblico possui algumas particularidades. No setor
privado, o gestor pode contratar indivduos que apresentem
caractersticas vantajosas para a empresa, no setor pblico, a lei
exige que as contrataes sejam feitas mediante concursos
pblicos.
por esse motivo que no mbito do setor pblico aes de
desenvolvimento profissional so cruciais, pois os elementos podem
aprender a progredir na carreira, e no aprendem s a cumprir as
suas funes atuais de forma mais eficaz.
Os responsveis pela GP no setor pblico devem saber motivar os
funcionrios, para que estes sintam que so uma pea importante na
empresa.
Alm disso, a rea de GP tem a responsabilidade de exercer prticas de
gerenciamento, planejamento, avaliao e recompensas, criando e mantendo
um ambiente profissional e positivo na organizao.
PROCESSOS DA MODERNA GESTO DE
PESSOAS

AGREGAR PESSOAS Quem dever trabalhar na organizao -


recrutamento e seleo de pessoal

O que as pessoas devero fazer Desenho de


APLICAR PESSOAS
cargos; avaliao do desempenho.

Como recompensar as pessoas Recompensas e


RECOMPENSAR PESSOAS remunerao; benefcios e servios.

Como desenvolver e manter as pessoas


DESENVOLVER E MANTER
treinamento e desenvolvimento; programas de
PESSOAS mudanas e de comunicaes.

Como saber o que fazem e o que so Sistema de


MONITORAR PESSOAS
informao gerencial e banco de dados
INFLUNCIAS AMBIENTAIS INFLUNCIAS AMBIENTAIS
EXTERNAS INTERNAS
Leis e regulamentos Misso organizacional
Sindicatos Viso, objetivos e estratgia
Condies econmicas Cultura organizacional
Competitividade Natureza das tarefas
Condies sociais e econmicas Estilo de liderana

PROCESSOS DE RH

AGREGAR APLICAR RECOMPENSAR DESENVOLVER MANTER MONITORAR


PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS
PESSOAS PESSOAS
Recrutamento Desenho de Disciplina Banco de
cargos
Remunerao Treinamento dados
Seleo HST e QVT
Avaliao de Benefcios e Mudanas SIG
servios Relaes com
desempenho Comunicaes
sindicatos

RESULTADOS FINAIS
DESEJVEIS

Prticas ticas e socialmente Produtos e servios competitivos Qualidade de vida no trabalho


responsveis e de alta qualidade
GESTO DE PESSOAS

G.P. a funo gerencial que visa cooperao das


pessoas que atuam nas organizaes para o alcance
dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. Constitui, a rigor, um evoluo das
reas designadas no passados como:

-Administrao de pessoal;
-Relaes industriais;
-Administrao de recursos humanos.

A expresso GP aparece no final do sec. XX e


guarda similaridade com outras reas como: Gesto
de talentos, gesto de parceiros e gesto do capital
Humano
RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAO DE R.H.

GESTO DE PESSOAS
Parceiros ou cooperadores
EVOLUO HISTRICA DA
ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS.
- Administrao Cientfica;

- Escola das relaes humanas;

- Relaes industriais;

- Administrao de recursos
humanos;

- Gesto de pessoas
Administrao Cientfica

O movimento da Administrao Cientfica tem origem com


as experincias de Taylor (Estados Unidos) e Fayol
(Frana)
- Shop management (Taylor, 1903)
- Os princpios da administrao cientfica (Taylor, 1906)
- Administrao geral e industrial (Fayol, 1906)

Objetivo fundamental: proporcionar fundamentao


cientfica s atividades administrativas, substituindo a
improvisao e o empirismo
Administrao
Cientfica
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Com base em observaes diretas, concluiu que os operrios produziam
muito menos do que poderiam produzir.

A partir da, desenvolveu o sistema de Administrao Cientfica


-sistema fundamentado na racionalizao do trabalho, especificamente na
simplificao dos movimentos requeridos para a execuo de uma tarefa,
objetivando a reduo do tempo

Objetivo: resolver os problemas que resultam das relaes entre os


operrios, o bom operrio no discute as ordens, faz o que lhe mandam
fazer

Conseqncia: mudana das relaes humanas dentro da empresa

Papel da gerncia: planejar


Papel do operrio: executar as tarefas
Administrao Cientfica
Henry Ford (1863-1947)

Afirmava que, para diminuir os custos, a produo deveria ser em grande


quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo
a produtividade dos operrios (maquinizao)

1 empresrio a aplicar a montagem em srie


para produzir em massa automveis em menos
tempo e a um menor custo

Linha de montagem de Ford, em 1913

Especializao: Trabalho deveria ser altamente especializado, onde


cada operrio deveria realizar uma nica tarefa

Props uma boa remunerao e jornada de trabalho menor para


aumentar a produtividade
Escola das Relaes
Humanas

Conjunto de teoriasadministrativas

Nova perspectiva voltada ao sentimento dos


trabalhadores

De homo economicus passou a homo social


Escola das Relaes Humanas
Caractersticas do modelo

O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo


comportamento simples e mecnico

Guiado pelo sistema social e demandas de ordem


biolgicas

Necessidades de segurana, afeto, aprovao social,


prestgio e auto-realizao
Escola das Relaes Humanas

A partir de ento, comea-se a pensar na participao dos


funcionrios nas tomadas de deciso da empresa e na
disponibilizao de informaes acerca da empresa na qual
trabalham

A teoria das relaes humanas constatou a influencia da


liderana no comportamento das pessoas, e a necessidade
de liderana seja na empresa ou nos departamentos
Escola das Relaes Humanas

Necessidades e motivos Conceito


Passou a estudar-se a influncia da motivao no
comportamento das pessoas, e para entender a motivao,
precisamos entender as necessidades humanas
Necessidades satisfeitas = Satisfao + produtividade
Escola das Relaes Humanas

Integrao social do grupo


Comportamento social
Recompensas financeiras
Grupos informais
Relaes humanas
Importncia do contedo do cargo
nfase nos aspectos emocionais
Participao nas decises
Escola das Relaes Humanas
Algumas necessidades

Necessidades psicolgicas relacionadas aos desejos do


indivduo
Necessidade de segurana
Necessidade de participao
Necessidade de auto-confiana
Necessidade de afeio
Necessidades de auto-realizao decorrentes da
educao e da cultura da pessoa
RELAES
INDUSTRIAIS
CONCEITO DE RELAES
INDUSTRIAIS
O conceito de relaes industriais
designa o conjunto das normas e das
prticas que regulam as relaes de
trabalho e de emprego bem como os
mtodos e os processos a que os
poderes pblicos, os representantes
dos trabalhadores e os empregadores
ou as associaes que o representam
recorrem para estabelecer e realizar
umas e outras.
CONCEITO DE RELAES
INDUSTRIAIS
Este conceito no aplicado somente
nas indstrias, pode tambm ser
aplicado ao conjunto dos setores
econmicos e os diferentes tipos de
organizaes empregadoras e de
relaes de trabalho e emprego.
CONCEITO DE RELAES
INDUSTRIAIS

H regras que so gerais (originam-se no


governo, por exemplo, aquelas que estipulam
o salrio mnimo) e outras que so
particulares (dependem do grau de
institucionalizao do setor e da empresa).
CONCEITO DE RELAES
INDUSTRIAIS
As relaes humanas trazem os seguintes benefcios para as
empresas:
Performances individuais e de grupo elevadas ou em
crescimento;
Eficincia ao nvel dos custos;

Melhoria da produtividade;
Melhoria da qualidade de vida no trabalho e aumento da
satisfao;
Desenvolvimento do potencial humano e realizao do
mesmo.
Administrao
de
Recursos Humanos
Administrao de Recursos Humanos
Introduo

A administrao de recursos humanos abrange


o conjunto de tcnicas e instrumentos que
permitem s organizaes atrair, manter e
desenvolver os talentos humanos.

O diferencial hoje o talento humano, uma


vez que qualidade agregada aos seus produtos
ou servios, tem como base "pessoas"
motivadas e com alto nvel de qualidade
pessoal e profissional.
Administrao de Recursos Humanos
Introduo

Para superar essas dificuldades as empresas


modernas esto investindo em treinamentos que
levem as pessoas ao autoconhecimento e
autodesenvolvimento, buscando uma maior
capacidade de trabalho em equipes
multidisciplinares, bem como esto adaptando os
mveis e as condies dos postos de trabalho visando
o conforto e bem-estar de seus colaboradores.
Administrao de Recursos Humanos
Organizao

As organizaes so formadas por indivduos que buscam


alcanar objetivos, que em ao individual isolada no
conseguiriam alcanar.

A cooperao entre esses indivduos essencial para a


existncia da organizao.

Essa cooperao ser puxada pela Administrao de


Recursos Humanos.
Administrao de Recursos Humanos
Mtodos e Sistemas

Para se obter os resultados esperados com a Administrao


de Recursos Humanos, necessrio um acompanhamento de
toda a histria do funcionrio na empresa. Para isso, so
seguidos alguns passos e mtodos:

Descrio dos cargos:


Enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribudas ao seu
ocupante.

Administrao de salrios:
o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer
e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na
organizao.
Administrao de Recursos Humanos
Mtodos e Sistemas
Recrutamento:
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos na organizao.
Etapas do recrutamento:
Planejamento;
Execuo;
Fontes de Recrutamento.

Seleo:
Entrevistas;
Testes;
Tcnicas de simulao ou dinmicas de grupo.
Administrao de Recursos Humanos
Mtodos e Sistemas

Contratao / Registro:
Aps todas essas anlises, a empresa ter o candidato apto para
assumir o cargo.

Integrao do novo empregado:


O funcionrio dever passar por um processo de integrao empresa,
como objetivo de facilitar a sua adaptao;
Neste processo, o empregado vem a ter uma viso global da empresa,
assim como uma viso de seus direitos e deveres.
Administrao de Recursos Humanos
Mtodos e Sistemas
Treinamento e Desenvolvimento:
As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptido para o
desenvolvimento, que o potencial para aprender novas habilidades,
obter novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar
sua criatividade.

Avaliao de desempenho:
So tcnicas utilizadas com a finalidade de obter informaes sobre o
comportamento profissional do funcionrio, face ao posto de trabalho
que ocupa na empresa;
De acordo com a avaliao dos funcionrios, pode-se fazer uma
premiao conforme seu desempenho, afim de motiv-los e mostrar o
quo importantes so para a empresa.
Administrao de Recursos Humanos
Melhorias
Disponibilizao de reas de lazer para os funcionrios;

Maior contratao da (antiga) minoria Integrao social;

Permitir que o funcionrio ajude a empresa, atravs de CCQs,


grupos Kaizen, etc. fazendo com que ele sinta-se importante
para a empresa;

Planos de crescimento.

O bem estar do funcionrio est diretamente ligado a sua


produtividade.
Remunerao por competncia

Competncia um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionados que afeta parte considervel
da atividade de algum, que se relaciona
com o desempenho, que pode ser medido
segundo padres preestabelecidos e que
pode ser alterado e melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
GESTO DE PESSOAS

O que Gesto de Pessoas:


O conceito degesto de
pessoasouadministrao de recursos
humanos uma associao dehabilidades
e mtodos, polticas, tcnicas e
prticasdefinidas, com o objetivo
deadministrar os comportamentos
internos e potencializar o capital
humano nas organizaes.
onceituao: Gesto
onceituao: Gesto de
de Pessoa
Pessoa

Ento:
Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes
para o alcance dos objetivos organizacionais quanto
individuais.

Prof. Oliveira
onceituao: Gesto
onceituao: Gesto de
de Pessoas:
Pessoas:

A expresso G.P. vem substituir Adm RH, pois um modo de


lidar com as pessoas nas empresas.

Adm RH muito restrito, pois implica a percepo das pessoas


que trabalham na organizao apenas com recursos, ao lado
dos recursos materiais e financeiros.

O termo reflete uma concepo de que as pessoas que


trabalham nas empresas no mais como empregados ou
funcionrios, mas como cooperadores ou parceiros

Prof. Oliveira
onceituao: Gesto
onceituao: Gesto de
de Pessoas:
Pessoas:

Crticas a adm de Recursos humano:


Adm RH as pessoas precisavam ser administradas, para obter
delas o mximo de rendimento possvel, consequentemente,
tendem a ser consideradas parte do patrimnio da organizao.

Uma nova corrente de estudiosos propem que as pessoas


sejam tratadas como parceiros da organizao, como tais,
passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de
conhecimento, habilidades, capacidade e o mais importante a
inteligncia, entendidas como capital intelectual da empresa.

Prof. Oliveira
GESTO DE PESSOAS:
Conjunto de decises integradas sobre as
relaes emprego que influenciam a eficcia
dos funcionrios e das organizaes;
conjunto de polticas e prticas necessrias
para conduzir os aspectos da posio
gerencial relacionados com as pessoas,
incluindo recrutamento, seleo, treinamento,
recompensas e avaliao
(CHIAVENATO, 2000)
onceito de Gesto de Pesso
Conjunto de polticas e
prticas
definidas de uma
organizao para orientar o
comportamento humano e
as relaes interpessoais no
ambiente de trabalho.
Fisher e Fleury (1998)
ALGUMAS EQUAES

Onde sua equipe quer estar


no futuro ?

E voc, est se preparando


para estar
nessa equipe do futuro?

E o que falta para chegar l?


A lgica simples...

i
g sa o

t vo A
a
tr jeti de
s
E b os Viso de
O lan ses
P eci Futuro
D

Situao Competnci
Atual as
CORPORATIVAS
DAS PESSOAS
Objetivos da Gesto de
Pessoas:
Administrar a
Desenvolver e manter mudana
a qualidade de vida
no trabalho Aumentar a
auto-atualizao dos
colaboradores e sua
satisfao no trabalho
Manter polticas ticas
e comportamentos Gesto de
socialmente
responsveis Pessoas
Proporcionar
organizao
pessoas bem
Ajudar a organizao treinadas e
a alcanar seus motivadas
objetivos e realizar a Proporcionar
sua misso competitividade
organizao
Sumrio
O papel de GP
A importncia da gesto de pessoas
Responsabilidade da gesto de pessoas
Contexto da GP Organizao x pessoas
As pessoas como parceiros da
organizao
Liderana e Formao de Times
Trabalho em equipe
Transio do
Transio do administrador
administrador de
de
RH para
RH para oo Gestor
Gestor de
de pessoas
pessoas
- da ao operacional para a estratgica;
- do carter administrativo para o consultivo;
- do reativo para o preventivo;
- do policiamento para a parceria;
- da preveno cultural para a mudana cultural;
- da estrutura hierrquica para estrutura enxuta;
- do foco na atividade para o foco nas solues;
- do foco interno para o foco no consumidor;
- do planejamento de curto prazo para o de longo prazo;
- da nfase nos procedimento para a nfase nos resultados;
- da administrao de pessoal para gesto de talentos.

Prof. Oliveira
O Papel de Gesto
de Pessoas
Velho RH X Novo RH...
RH deixou de ser caixa preta...
RH deixou de ser paternalista...
RH deixou de promover os queridinhos
RH parou de procurar culpados...
RH parou de achar que s quem tinha
maturidade para gerenciar equipe era
RH...
RH parou de achar que desenvolvimento
= treinamento...
Novo papel do RH
Ser parceiro estratgico no negcio da
empresa....
Ser consultor para estabelecer polticas que
atendam as necessidades do negcio....
Facilitar a gesto das pessoas pelos gestores...
Ajudar as pessoas no seu prximo passo de
desenvolvimento...
Criar ferramentas que facilitem o trabalho dos
gestores de equipe...
Buscar a diversidade para aumentar capital
intelectual da empresa.
Por que
mudou????
Valores
Sociais
mudaram...
Valores Sociais
mudaram...
Toda a sociedade caracterizada por uma crena em comum ou
coletivo conjunto de valores que do sentido s regras de
convivncia.

Assim, Valor Social so conjuntos de crenas e valores (em


comum) ou coletivos que do sentido s regras de convivncia de
Os avalores
toda sociais so muito importantes para uma
sociedade.
boa convivncia com a sociedade. Como:
Autoconhecimento, respeito, estudo, verdade,
dilogo, cultura, leitura, compartilhamento,
participaes,
Valores emoes,
sociais, so organizaes,
qualidades, disciplina e
ou talvez melhor,
ajuda
caractersticas que a sociedade elege como desejveis para
os seus cidados. Os valores sociais variam de uma cultura
para outra. O que muito valorizado em um ambiente pode
ser considerado sem grande importncia em outros.
Mudanas...
Ontem, experincia e recursos definiam poder.
Hoje, o conhecimento criatividade levam a status.
Ontem, lderes comandavam e controlavam.
Hoje, lderes do poder e orientam.
Ontem, hierarquia era modelo.
Hoje, sinergia obrigatria.
Ontem, acionistas vinham primeiro.
Hoje, clientes vem primeiro.

Ontem, valor era algo a mais. Hoje, valor tudo.


Ontem, produo determinava disponibilidade.
Hoje, qualidade determina demanda.
Ontem, empregados recebiam ordens. Hoje, equipes
tomam decises.
Importncia da
Gesto de
Pessoas
Importncia da Gesto
de Pessoas
A Gesto de Pessoas no deve ser definida pelo
que faz, ou pelas atividades tradicionais, mas
pelo que capaz de apresentar como resultado
direto no ganho de valor e importncia da
instituio para o cumprimento dos objetivos,
sejam eles constitucionais ou econmicos.
(Gil; 2008)

por meio da gesto de pessoas que as


organizaes so constitudas, alcanam seus
objetivos e cumprem seu dever social.
(Zanelli; Borges-Andrade; Bastos; 2004)
Estrutura da parte inicial
1. O contexto da gesto de pessoas: Organizaes x pessoas;
caractersticas gerais e processos bsicos

2. Evoluo da gesto de pessoas: cronologia e modelos de gesto


adotados

3. Novos papis da Gesto de pessoas: a construo de organizaes


competitivas

4. Macrotendncias da Gesto de Pessoas: elementos bsicos

Referncias bibliogrficas:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
Novas responsabilidades
Novas responsabilidades que
que as
as
pessoas tero
pessoas tero que
que assumir.
assumir. Para
Para
tanto, precisam
tanto, precisam adquirir
adquirir novas
novas
habilidades conceituais,
habilidades conceituais, tcnicas
tcnicas ee
humanas.
humanas.
Novo perfil:
Novo perfil:
- Atender aos usurios internos e externos: Foco no apenas para as
atividades no interior da empresa, mas tambm para o publico externo como:
fornecedores e consumidores
-Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas: O
gestor de pessoas abandona a imagem tradicional de normalizador e
fiscalizador de polticas, mas procura assegurar que o trabalho rotineiro seja
realizados com maior eficincia possvel. Estabelecimento de processos como:
gerenciar sem papelada, agilizar a avaliao de desempenho e reduzir tempo
de contratao.
Prof. Oliveira
Novas responsabilidades
Novas responsabilidades queque as
as pessoas
pessoas
tero que
tero que assumir.
assumir. Para
Para tanto,
tanto, precisam
precisam
adquirir novas
adquirir novas habilidades
habilidades conceituais,
conceituais,
tcnicas ee humanas.
tcnicas humanas.
Novo perfil:
Novo perfil:
- Proporcionar organizao empregados capacitados e
motivados: Um profissional que acredita serem as pessoas o maior patrimnio da
empresa tem obrigao de proporcionar reconhecimento. Para garantir altos nveis de
desempenho, necessrio que as pessoas percebam justia nas recompensas que
recebem.

- Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: O gestor deve se


preocupar em garantir aos empregados um ambiente de trabalho atraente a capaz de
proporcionar a satisfao da maioria das necessidades individuais, bem como garantir
que o empregado possa confiar na organizao.

Prof. Oliveira
Novas responsabilidades
Novas responsabilidades queque as
as pessoas
pessoas
tero que
tero que assumir.
assumir. Para
Para tanto,
tanto, precisam
precisam
adquirir novas
adquirir novas habilidades
habilidades conceituais,
conceituais,
tcnicas ee humanas.
tcnicas humanas.
Novo perfil:
Novo perfil:
- Atuar como agente de mudanas: desenvolver a capacidade da
empresas de aceitar a mudana, isto significa dizer trabalhar para que as sugestes de
mudanas para implementao de novos processos e tecnologias se faa de maneira
adequada.

- Reconhecer as pessoas como parceiros: As pessoas como parceiras


fazem investimento na empresa esperando retorno de investimento. Como as
pessoas investem competncias, esforo, dedicao, comprometimento e
responsabilidade com certo grau de risco, e esperam em contrapartida bons
salarios e possibilidade de crescimento.

Prof. Oliveira
ontexto da
ontexto da Gesto
Gesto de
de Pessoa
Pesso
A Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e
pelas as pessoas ou seja, sem as organizaes e sem
pessoas no haveria a Gesto de Pessoas.

As organizaes so constitudas de pessoas e dependem


delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E
para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs
do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com
um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflitos.

Prof. Oliveira
O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

ORGANIZAES X PESSOAS: relao de cooperao mtua


para que ambos consigam alcanar os objetivos desejados

A GESTO DE PESSOAS

contingencial e situacional, pois dependente de vrios aspectos,


como:
Cultura organizacional;
Estrutura da organizao;
Caractersticas do contexto ambiental que envolve a organizao;
O tipo de negcio exercido pela organizao;
Processos internos;
Dentre outros.
Aspectos Fundamentais
Aspectos Fundamentais da
da
moderna Gesto
moderna Gesto de
de Pessoas:
Pessoas:

As pessoas como seres humanos:


Dotados de personalidade prpria e profundamente
diferentes entre si, com uma histria pessoal
particular e diferenciada, possuidoras de
conhecimentos, habilidades e competncias;

Prof. Oliveira
Aspectos Fundamentais
Aspectos Fundamentais da
da
moderna Gesto
moderna Gesto de
de Pessoas:
Pessoas:

As pessoas como ativadores inteligentes de


recursos organizacionais:
Pessoas como fontes de impulso prprio que
dinamiza a organizao e no como agente
passivos, inerte e esttico.
Elementos impulsionadores inteligncia, talento e
aprendizagem indispensvel em um mundo cheio
de mudanas e desafios.
Prof. Oliveira
Aspectos Fundamentais
Aspectos Fundamentais da
da
moderna Gesto
moderna Gesto de
de Pessoas:
Pessoas:

As pessoas como parceiros da organizao:


Capazes de conduzi-las excelncia a ao sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organizao como esforo, dedicao,
responsabilidades, comprometimentos, etc.

Prof. Oliveira
OSDIVERSOS
OS DIVERSOSPARCEIROS
PARCEIROSDA
DAORGANIZAO
ORGANIZAO

PARCEIROS CONTRIBUIES RETORNOS


ESPERADOS

Acionistas e Capital de risco, Lucros e dividendos, valor


investidores investimentos agregado

Empregados Trabalho, esforo, Salrios, benefcios,


conhecimentos e retribuies, satisfaes
habilidades

Fornecedores Matrias-primas, servios, Lucros e novos negcios


insumos bsicos,
tecnologias

Clientes e Compras e aquisio de Qualidade, preo,


consumidores bens e servios satisfao, valor agregado

Recurso: uso do processo administrativo (planejamento, organizao,


direo e controle) para obteno do mximo rendimento possvel
Parceiros: nfase na gesto do capital intelectual
Contextualizao da gesto de pessoas

OBJETIVOS OBJETIVOS INDIVIDUAIS


ORGANIZACIONAIS Melhores salrios
Sobrevivncia
Melhores benefcios
Crescimento sustentado Estabilidade no emprego
Lucratividade
Segurana no trabalho
Produtividade
Qualidade de vida no
Qualidade em produtos / trabalho
servios Satisfao no trabalho
Reduo de custo Considerao e respeito
Participao no mercado Oportunidades de
Novos mercados crescimento
Novos Liberdade para trabalhar
clientes
Competitividade Liderana liberal
Imagem Orgulho da organizao
no mercado
PESSOAS: RECURSOS OU PARCEIROS
ORGANIZACIONAIS?

RECURSOS PARCEIROS

Funcionrios isolados nos cargos


Agrupamento de funcionrios em equipes

Horrios rgidos
Negociao e compartilhamento de metas

nfase em normas e regras


Preocupao com os resultados

nfase na subordinao
Atendimento e satisfao do cliente

Alto grau de dependncia da


chefia
X


Vinculao a misso e a viso da empresa
Interdependncia entre colegas e equipes
Alienao em relao a Participao e comprometimento
organizao
nfase na tica e na responsabilidade
nfase na especializao
Funcionrio fornecedor de atividades
Funcionrio mero executor de
tarefas
nfase no conhecimento
Inteligncia e talento
Destrezas manuais enfatizadas
GESTODE
GESTO DEPESSOAS
PESSOASOU
OUADMINISTRAO
ADMINISTRAODE
DE
RECURSOSHUMANOS
RECURSOS HUMANOS

Funo administrativa devotada a aquisio, treinamento, avaliao e


remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido,
gerente de pessoas, porque todos esto envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento
(Gary Dessler)

Conjunto de decises integradas sobre as


relaes de emprego que influenciam a
eficcia dos funcionrios e das
organizaes
(Milkovich e Boudreau)
Objetivos da
Objetivos da Gesto
Gesto de
de Pessoas:
Pessoas:

Administrar a
Desenvolver e mudana
manter a qualidade
de vida no trabalho
Aumentar a
auto-atualizao
dos colaboradores
e sua satisfao no
Manter polticas trabalho
ticas e
comportamentos Gesto de
socialmente Pessoas
responsveis
Proporcionar
organizao
Ajudar a pessoas bem
organizao a treinadas e
alcanar seus motivadas
Proporcionar
objetivos e
competitividade
realizar a sua
organizao
misso
OBJETIVOSDA
OBJETIVOS DAGESTO
GESTODE
DEPESSOAS
PESSOAS

01 - Colaborar para que a organizao alcance seus objetivos e realize sua misso

02 Proporcionar competitividade organizao: emprego das habilidades e capacidades


da fora de trabalho

03 Proporcionar a organizao empregados bem treinados e motivados

04 Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: identidade com


a funo

05 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

06 Administrar a mudana

07 Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel


Desenvolvimento de
Liderana
A primeira grande responsabilidade
do lder crescer diante de si.

Gesto de pessoas uma associao de habilidades e


mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo
de administrar os comportamentos internos e potencializar o
capital humano.
Liderana
a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir
os objetivos identificados como sendo para o
bem comum (O monge e o Executivo)

Pergunta:

Pode uma pessoa fazer diferena no


desempenho de uma organizao?
Liderana

Toda liderana precisa focar o


resultado
A Evoluo do papel do lder:

So pessoas que mobilizam outras


pessoas, inflamam nossa paixo e inspiram
o melhor dentro de ns.
quem obtm resultados por meio de pessoas.

O lder nunca se pergunta: O que eu quero ?e


sim, O que precisa ser feito?
O grande lder deve assegurar empresa que ela
vai sobreviver e seguir seu caminho mesmo que ele
deixe o cargo.
DESENVOLVIMENTO DE
DESENVOLVIMENTO DELIDERANA
LIDERANA

O objetivo primrio da delegao conseguir que o


trabalho seja feito por outra pessoa.

No apenas tarefas simples como ler instrues e


girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso
e mudanas que dependem de novas informaes.

Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para


reagir a situaes sem ter que consult-lo a todo
instante.
Liderana. O que ?
A capacidade de influenciar pessoas em direo
ao alcance de objetivos.
Autoridade; Influncia; Tem seguidores.
a ao de comprometer pessoas para contribuir
o mximo possvel com os objetivos traados.
o que modifica o comportamento e a atitude das
pessoas, de forma a potencializ-las para execuo
de trabalhos e desenvolvimento de equipes.
o que integra as pessoas aos processos de
mudana.
a habilidade de inspirar confiana e apoio entre
as pessoas de cuja competncia e compromisso
depende o desempenho.
Liderana e Desenvolvimento
Ode Equipes
Lder: FOCA
RESULTADOS

LDER DISCIPLINADO
RELACIONAMENT LDER DIRETIVO
O COM PESSOAS TAREFA LDER

CONSCIENTE
A quem servir?
Qual o propsito do
servio?
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes

Os Lderes e seus
Comportamentos
1. Coercitivo: Diz aos subordinados o que fazer sem ouvir
e esperar
obedincia imediata.
2. Dirigente: Fornece direes claras com tato, ouve
ideias mas no deixa
dvidas de quem toma a deciso.
3. Afetivo: Preocupa-se com as necessidades e
interesses de seus
subordinados. Prioriza os relacionamentos
amigveis.
4. Democrtico: Busca o comportamento por meio do
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes
Fator Humano em Servios

Maior poder, produtividade


Lider Maior integrao
Maior eficincia
Prioriza o servio para os outros

Liderana Servidora:
a arte e a fora de liderar pessoas, integradas
ao entendimento da qualidade do poder que
exercem sobre outras pessoas e sobre si mesmas.

Descobre as necessidades prioritrias dos outros


e tenta atend-las.
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes

-Autocrtica
Lideran -Democrtica

a -Contingencial/ Situao

Inteligncia -Criatividade
-Liderana
PODE
R
Os lderes e seus estilos gerenciais

O lder autocrtico o nico responsvel pela


fixao das diretrizes, sem qualquer participao do
grupo;

Determina as providncias e as tcnicas para a


execuo das atividades, assim como quem ir
realiz-las e com quem;

dominador e utiliza-se de elogios e crticas


pessoais a cada envolvido no processo;
O lder democrtico caracteriza-se pela
interao com o seu grupo, buscando por meio de
discusses as definies das diretrizes de
trabalho;

O grupo determina ainda quais so as


providncias e as tcnicas a serem realizadas,
assim como a diviso de suas atividades;

objetivo, e seus elogios e crticas so dirigidos


aos fatos;
O lder liberal caracteriza-se pela total
ausncia nos debates do grupo, deixando todas
as decises a cargo deste, sem uma interferncia
efetiva, nem como integrante;

Todas as etapas so desempenhadas pelo grupo,


que na maioria das vezes tem de se autogerir;
A iseno do lder no lhe d permisso para
tecer crticas ou elogios aos acontecimentos,
somente comentrios desconexos, quando
questionado pelo grupo;
Autoritrio rgido caracteriza-se por um estilo gerencial
impositivo e forte, altamente controlador, com nfase em punies e
recompensas ocasionais, com pouca comunicao;

No ambiente h bastante desconfiana e insatisfao por parte


dos colaboradores, que so considerado subordinados;

Autoritrio benevolente conhecido como dominador


paternalista, com pouca interao humana, decises
descentralizadas, mas baseadas em prescries e rotinas
preestabelecidas;

Os dois estilos gerenciais so caractersticos da teoria clssica e


aceitos pelo modelo operacional de homem (racionalidade tnica e
resultado);
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes
A Pessoa do Lder
Discernimento entre o certo e o importante.
Cria e assume riscos. voltado para resultados.
Est em constante aprendizado. Auto
desenvolvimento.
Humilde sem ser submisso.
a principal fonte de energia positiva da
organizao.
imprevisvel.
Tem forte convico. flexvel.
Trabalha com a intuio naturalmente.
Visualiza o processo de desenvolvimento dos
fatos.
Aprende com seus erros. Promove a melhoria.
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes
Liderana Carismtica
Capacidades heroicas e extraordinrias dos Lderes

Viso e Articulao
Sensveis s Limitaes
Comportamentos diferentes dos comuns
Risco Pessoal para atingir objetivos

Carisma: Habilidade de liderar pessoas, com


base no magnetismo, charme, inspirao e
emoo pessoal.
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes
Liderana Transformadora
Preocupados com o desenvolvimento das
pessoas
Formas diferentes de pensar
Propicia o questionamento
Proporciona o debate
Inspiram, entusiasmam, estimulam
Lanam pessoas ao
Converte seguidores em lderes
orientador e conselheiro individual
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes
A Pessoa do Lder
Discernimento entre o certo e o importante.
Cria e assume riscos. voltado para
resultados.
Est em constante aprendizado. Auto
desenvolvimento.
Humilde sem ser submisso.
a principal fonte de energia positiva da
organizao.
imprevisvel.
Tem forte convico. flexvel.
Trabalha com a intuio naturalmente.
Visualiza o processo de desenvolvimento dos
fatos.
DESENVOLVIMENTO DE
DESENVOLVIMENTO DELIDERANA
LIDERANA

A arte de saber delegar cada vez mais uma


necessidade dentro de uma organizao,
principalmente no que se refere sua gesto.

Delegao , fundamentalmente, confiar sua


autoridade a outros.
DESENVOLVIMENTO DE
DESENVOLVIMENTO DELIDERANA
LIDERANA

Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado


trabalho, voc deve assegurar que:

ela sabe o que voc quer.


ela tem a autoridade para fazer isso.
ela sabe como fazer isso.
Esses trs fatores dependem de:
se comunicar claramente a natureza da tarefa;
a extenso de sua descrio;
as fontes de informaes e conhecimento
relevantes.
Qual a diferena entre os
velhos chefes e os novos
lderes?
Liderana e Desenvolvimento
de Equipes
Diferenas entre Gerncia e Liderana
Gerncia (tradicional) Liderana

Elabora agendas com planos


Desenvolvimento de vises e estratgias

Redes de relacionamentos atravs da hierarquia formal


Redes de relacionamentos
convergentes

Ao pelo comando
Ao pela inspirao

Rigidez
Flexibilidade

Gerente: Mente da organizao. Analtica,


estruturada, controlada.
Diferenas entre lderes e
Gerentes
Lderes esto mais interessados no futuro.
Neste pontos os Lderes esto preparados para
lidar com as mudanas;

Gerentes se apegam ao presente. Neste ponto


os gerentes esto mais preocupados com a
instabilidade da organizao
Velhos Chefes X Lderes...
Se acha o chefe... Pensa como coach
Toma todas as decises (dita) D poder aos outros
Acredita somente em sua (escuta)
opinio Tem a mente aberta
Mantm o poder atravs do Compartilha informaes
controle Ensina autoconfiana
Dirige todos os colaboradores Exige resultados
Exige muitas horas Foco nas foras
Foco nos problemas
DIFERENA ENTRE PODER FORMAL E
LIDERANA

HIERARQUIA X LIDERANA

O EXERCCIO DO PODER FORMAL O EXERCCIO DO PODER PESSOAL


CONCEDIDO PELA ORGANIZAO, VISANDO CONCEDIDO PELOS LIDERADOS
ATINGIR OS RESULTADOS ESPERADOS CUJOS RESULTADOS SO OBTIDOS
VIA COMPROMETIMENTO DE TODOS
O PAPEL DO LDER NA OTIMIZAO DOS
RESULTADOS

MATURI MODE
DADE LOS MEN ESTILO DE
TAIS LIDERANA
MOTI ESTILOS
VAO DE HABILI
PODER DADES
COMP.
NECES
SIDA RESIS
DES TNCIAS COMPRO
METI
DIAGNSTICO MENTO
DOS LIDERADOS =R
Buscando a compreenso dos
termos
Conceitos de liderana

o lder deve ter um olho para a mudana e mo firme para


assegurar a viso e reafirmar que a mudana pode ser
conduzida;

Sua voz deve articular a vontade do grupo, moldando-a para


fins lucrativos;

Sua personalidade deve tambm ter fora para inspirar os


liderados, fazendo com que os outros se sintam com autonomia
para aumentar e empregar as prprias capacidades;
Conceitos de liderana
Os lderes variam quanto a trs caractersticas:
valores, estilos gerenciais e prioridades;

Ento:
O estilo gerencial uma caracterstica prpria
e determinada pela personalidade e formao
do lder.

So os tipos de comportamentos adotados pelo lder em


relao aos seus colaboradores, isto a maneira como o lder
orienta sua conduta.

OBS: importante ressaltar que os Lderes devem variar seu estilo de


acordo com as caractersticas da empresa
PRESSUPOSTO BSICO DA
LIDERANA PARA RESULTADOS

O LDER SABE QUE SEU PAPEL EFICAZ SER CONSEQNCIA DO


EQUILBRIO ENTRE:

HABILIDADES
TCNICAS
HABILIDADES
COMPORTAMENTAIS
Capa

Quatro desafios que os lderes tm da Obra

de enfrentar: Criar, Construir,


Manter e Mudar

criar entende-se a energia propulsora da mudana


dentro da organizao, enfrentando sucessivos
fracassos, mas mantendo a capacidade de animador
para com seus colaboradores;

Construir implica determinar a cultura da


organizao, seus valores, crenas e premissas;
Capa
da Obra

Manter: significa a capacidade de crescer junto


com a organizao, isto , ter condies de
reavaliar-se e perceber a necessidade de
desenvolver novas formas de liderana diante de
novos contextos;

Mudar: A capacidade de mudar determina a


necessidade de um lder agente de mudana, que,
alm de adquirir novos conceitos e habilidades,
deve ter o discernimento do que no mais
interessante para a organizao e induzir um
processo de desaprendizagem;
A liderana o processo de influenciar as
atividades de um indivduo ou de um grupo
para a consecuo de um objetivo em uma
dada situao;

Estabelecem o processo de liderana como


uma funo do lder, do liderado e de
varveis situacionais;

O lder desenvolve seu estilo no decorrer do


tempo, por meio de suas experincias,
educao e capacitao;
Estilo gerencial
gerencial na
na era
era do
do
Capa

Estilo da Obra

conhecimento
conhecimento

Coach denominao do novo perfil de lder


O papel do lder o de desenvolver as pessoas por meio de uma
srie de intervenes planejadas com o intuito de ajudar os
colaboradores a serrem mais produtivos;

O trabalho do coach definir expectativas, monitorar os


comportamentos e reagir aos resultados;

Os gestores que obtm sucesso como coach auxiliam os seus


liderados a desenvolver as habilidades e os talentos que necessitam
para apoiar o objetivo global: no s a misso do gerente, mas
tambm a da organizao;

O desenvolvimento das habilidades como coach recompensado pela


diminuio da sada de colaboradores, pelo aumento da moral destes
e pelo incremento do atendimento das expectativas dos clientes;
Trabalho nr 03

TRABALHO EM EQUIPE

- Fatores que influenciam no trabalho em


equipe; Tipos de equipes; Como desenvolver
equipe de trabalho e Mtodos para
desenvolvimento de equipe (4 alunos)
O Trabalho em
Equipe
Diferentes Tipos de Equipes:
Trabalho em grupo: Grupo de pessoas que se unem para
compartilhar informaes, aprimorar mtodos e tomar
decises a fim de auxiliar cada indivduo a ter um melhor
desempenho em sua rea de responsabilidade. No existem
metas claramente definidas.

Falso grupo: O grupo se considera uma equipe, mas est


mais preocupado com a unio do que com o desempenho
para obteno dos resultados. O todo menor do que a soma
das partes e no existe interesse real em desenvolver
propsito comum ou meta de desempenho.
Diferentes Tipos de Equipes:
Equipe Potencial: Um grupo de indivduos no qual existe
uma necessidade clara de desempenho e no qual as pessoas
esto buscando melhores resultados em equipe. No existem
metas e propsitos claros. Freqentemente, h falta de
disciplina e responsabilidade.

Equipe Verdadeira: Um pequeno nmero de pessoas com


habilidades complementares, que esto igualmente
comprometidas com um propsito comum e que
compartilham apoio mtuo. Tem foco e o esforo coletivo.
Diferentes Tipos de Equipes:
Equipe Auto-dirigida / Auto-Gerencivel: Um grupo
funcional de colaboradores que compartilham a
responsabilidade de uma unidade de produo e onde os
membros so treinados em multi-tarefas. A equipe tem
autoridade para planejar a implementao e o controle dos
processos de trabalho, e eventualmente ter claramente
definida a responsabilidade pela programao de custos e
pela qualidade.
Equipes... e seus lderes...
Estilo de liderana
Lder
Lderes se
coach
desenvolvem
junto com suas Lder como
equipes
facilitador

Lder Centralizador

Escravos...
Maturidade Equipe
Como desenvolver
uma equipe?
Desenvolvimento Equipe:
Ter misso, viso e valores claros;
Promover autoconhecimento e autodesenvolvimento;
Criar ambiente de confiana;
Feedback constante;
Combinao certa de pessoas na equipe;
Planos de autodesenvolvimento para todos;
Aes de team building;
Tratar as pessoas como adultas.
Valores, misso e viso
so claros...
Valores pessoais...
Os valores de uma pessoa respondem pergunta:
O que importante para mim?
Nossos valores influenciam nossas aes e nossas
respostas aos outros.
Como os valores variam dentro da equipe,
precisaremos identificar aqueles que formam nossa
base comum.
Misso...
o propsito de existir de uma pessoa, equipe ou
organizao...
A misso no uma meta restrita, mas um objetivo-
guia abrangente.
A misso no um fator restritivo, mas o combustvel
que impulsiona pessoa, equipe ou organizao em
direo viso.
Sua primeira obrigao descobrir a misso que seja
significativa para voc... Sua misso ir se manifestar
em voc quando voc decidir ouvir o desejo do seu
corao.
Naomi Stephen, Finding Your Life Mission
Viso...
A viso uma imagem mental do que queremos
criar no futuro. As vises so um trabalho
conjunto da cabea e do corao. Elas se baseiam
na realidade, mas visualizam o futuro.
A viso nos permite construir o futuro desejado.

A melhor maneira de prever o futuro cri-lo.


A genialidade dos
lderes no est em
obter conquistas
pessoais, mas em
liderar o talento de
outras pessoas

Bennis
FIM
Warren
TRABALHO EM EQUIPE
1 Equipe
- A INFLUNCIA CLIMA ORGANIZACIONAL E SUA
IMPORTANCIA NA CULTURA ORGANIZACIONAL
( 4 Alunos)

2 Equipe
- A INFLUNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMACO PARA
GESTO DE PESSOAS NA ERA DO CONHECIMENTO
( 4 Alunos)
119
Trabalho de Pesquisa

Climaorganizacional: sua importncia na cultura


organizacional
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS:
responsabilidade de linha e funo de staff

FUNO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA

rgo de RH Gestor de pessoas

Cuidar das polticas de RH Cuidar de sua equipe de


pessoas
Prestar assessoria e suporte
Tomar decises sobre
Dar consultoria interna de RH subordinados
Proporcionar servios de RH Executar as aes de RH
Dar orientao de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da Estratgia de RH Alcanar resultados de RH

Cuidar da ttica e operaes


ETAPAS DAS ORGANIZAES NO SCULO XX
ERAS INDUSTRIALIZAO CLSSICA INDUSTRIALIZAO INFORMAO
NEOCLSSICA
Perodos 1900 - 1950 1950 - 1990 Aps 1990
ESTRUTURA Burocrtica, piramidal, Mista, matricial, com Fluida, gil e flexvel,
ORGANIZACIONAL centralizadora, rgida e nfase na totalmente
PREDOMINANTE inflexvel departamentalizao por descentralizada. nfase
produtos ou servios ou nas redes e equipes
unidades estratgicas de multifuncionais.
negcios.

CULTURA Teoria X, foco no passado, nas Transio. Foco no Teoria Y. Foco no futuro e
ORGANIZACIONAL tradies e nos valores presente e no atual. no destino. nfase na
PREDOMINANTE conservadores. nfase na nfase na adaptao ao mudana e na inovao.
manuteno do status quo. ambiente. Valorizao da Valorizao do
Valorizao da tradio e da renovao e da conhecimento e da
experincia revitalizao. criatividade

AMBIENTE Esttico, previsvel, poucas e Intensificao e Mutvel, imprevisvel,


ORGANIZACIONAL gradativas mudana. Poucos acelerao das turbulento, com grandes
desafios ambientais mudanas ambientais e intensas mudanas.

MODOS DE LIDAR Pessoas como fatores de Pessoas como recursos Pessoas como seres
COM AS PESSOAS produo inertes e s estticos. organizacionais que humanos proativos e
nfase nas regras e controles devem ser inteligentes que devem
rgidos para regular as pessoas administrados. nfase ser impulsionados.
nos objetivos nfase na liberdade e no
organizacionais para comprometimento para
dirigir as pessoas motivar as pessoas

ADMINISTRAO RELAES INDUSTRIAIS ADMINISTRAO DE GESTO DE PESSOAS


DE PESSOAS RECURSOS HUMANOS
INDUSTRIALIZAO
INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA
CLSSICA

1950 - 1990
1900 - 1950

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
RECURSOS GESTO DE
DE DE
HUMANOS PESSOAS
PESSOAL RELAES
INDUSTRIAIS

PESSOAS COMO
PESSOAS RECURSOS HUMANOS
COMO MO-DE-OBRA

INFORMAO

Aps 1990

EQUIPES DE GESTO
DE PESSOAS

PESSOAS
COMO PARCEIROS
ASTRS
AS ETAPASDA
TRSETAPAS DAGESTO
GESTODE
DEPESSOAS
PESSOAS

CARACTERISTICAS RELAES ADMINISTRAO GESTO


INDUSTRAIS DE DE
RECURSOS PESSOAS
HUMANOS

PRINCIPAIS Admisso, demisso, Recrutamento, Como os gerentes e


ATIVIDADES controle de seleo, treinamento, suas equipes podem
freqncia, legislao administrao de escolher, treinar,
do trabalho, salrios, benefcios, liderar, motivar,
disciplina, relaes higiene e segurana, avaliar e recompensar
sindicais, ordem relaes sindicais

MISSO DA REA Vigilncia, coero, Atrair e manter os Criar a melhor


coao, punies, melhores funcionrios empresa e a melhor
confinamento social qualidade de trabalho
das pessoas
DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO

GLOBALIZAO

TECNOLOGIA
GESTO
TENDNCIAS INFORMAO
ATUAIS
CONHECIMENTO DE
DO
MUNDO SERVIOS
MODERNO PESSOAS
NFASE NO CLIENTE

QUALIDADE

PRODUTIVIDADE

COMPETITIVIDADE
OS NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH

DE PARA

Operacional e burocrtico Estratgico

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo prazo

Administrativo Consultivo

Foco na funo Foco no negcio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins