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Treinamento

Renata G. Leo
Treinamento e Desenvolvimento

Conceitos e Objetivos de T&D


Indicadores de Treinamento
Levantamento das Necessidades de Treinamento
Elaborao de Treinamento
Execuo do Treinamento
Avaliao dos Resultados de Treinamento
Tipos de Mudanas de Comportamento atravs do
Treinamento
Aumentar o conhecimento das pessoas
Transmisso * Informaes sobre a organizao,
de Informaes seus produtos/servios, polticas e
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:


Desenvolvimento * Habilitar para execuo e operao
de Habilidades de tarefas, manejar equipamentos,
mquinas, ferramentas.
Treina -
mento
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento * Mudana de atitudes negativas para
de Atitudes atitudes favorveis, conscientizao
e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.

Elevar o nvel de abstrao:


Desenvolvimento * Desenvolver idias e conceitos
de Conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.
As Etapas do Processo de Treinamento

1
Levantamento de
Necessidades de
Treinamento a
SeremSatisfeitas

4 2
Avaliao dos Desenho do
Resultados do Programa de
Treinamento Treinamento

3
Aplicao do
Programa de
Treinamento
O Processo de Treinamento
Necessidades Desenho do Conduo do Avaliao dos
a Satisfazer Treinamento Treinamento Resultados

Diagnstico Deciso Quanto Implementao Avaliao


da Situao Estratgia ou Ao e Controle

* Objetivos da * Monitorao
Organizao Programao do
treinamento: do Processo
* Conduo e
* Competncias aplicao do * Avaliao e
Necessrias Programa de Medio de
* Quem treinar
Treinamento Resultados
* Problemas de atravs de:
Produo * Como treinar
* Comparao da
- Gerente de linha, Situao Atual
* Problemas de * Em que treinar
- Assessoria de RH com a Situao
Pessoal - por ambos Anterior
* Onde treinar
- por terceiros
* Resultados da * Anlise do
Avaliao do * Quando treinar
custo/benefcio
Desempenho
Os passos no levantamento de necessidades de
treinamento
Diagnstico organizacional.
Anlise organizacional Determinao da misso e viso e dos
objetivos estratgicos da organizao

Determinao de quais os comportamentos,


Anlise dos recursos humanos atitudes e competncias necessrios
ao alcance dos objetivos organizacionais

Exame dos requisitos exigidos pelos


Anlise dos cargos cargos, especificaes e mudanas
nos cargos

Objetivos a serem utilizados na


Anlise do treinamento avaliao do programa de treinamento
Classificao da tecnologia educacional
Leitura, instruo progra-
Orientadas
mada, instruo assistida
para o Contedo por computador
Quanto Dramatizao, treinamento
Orientadas da sensitividade, desen-
ao
para o Processo volvimento de grupos
Tcnicas Uso
Estudo de casos, jogos e
Mistas simulaes, conferncias
(Contedo e Processo) e vrias tcnicas on-the-job
de
Antes do ingresso Programa de induo ou
Quanto empresa de integrao empresa

Treina- ao
Tempo Aps o ingresso Treinamento no local (em
(poca) na empresa servio) ou fora do local
de trabalho (fora de servio)
mento No local de
Treinamento em tarefas,
rodzio de cargos, enri-
Quanto trabalho quecimento de cargos
ao
Local Aulas, filmes, painis, ca-
Fora do local
sos, dramatizao,debates,
de trabalho simulaes, jogos
Indicadores de Necessidades de T&D
Indicadores primrios:

a) expanso da empresa e admisso de novos


empregados;
b) reduo do nmero de empregados;
c) mudana de mtodos e processos de trabalho;
d) substituies ou movimentao de pessoal;
e) faltas, licenas e frias do pessoal;
f) expanso dos servios;
g) mudanas nos programas de trabalho ou de produo;
h) modernizao do maquinrio e equipamento;
i) produo e comercializao de novos produtos ou
servios.
Indicadores de Necessidades de T&D
Indicadores secundrio:

Problemas de produo, como:


9 qualidade inadequada da produo;
9 baixa produtividade;
9 avarias freqentes em equipamentos e instalaes;
9 comunicaes defeituosas;
9 tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado;
9 despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos;
9 excesso de erros e desperdcios;
9 elevado nmero de acidentes;
9 pouca versatilidade dos empregados;
mau aproveitamento do espao disponvel, etc.
Indicadores de Necessidades de T&D
Indicadores secundrio

Problemas de pessoal, como:


Relaes deficientes entre o pessoal;
9 Nmero excessivo de queixas;
9 Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
9 Falta de cooperao;
9 Faltas e substituies em demasia;
9 Dificuldades na obteno de bons elementos;
9 Tendncia a atribuir falhas aos outros;
Erros na execuo de ordens, etc.
Execuo do treinamento

Relao entre Instrutor e Aprendiz. Os aprendizes


so as pessoas em qualquer nvel hierrquico da
empresa que necessitam aprender ou melhorar seus
conhecimentos.

Os instrutores so pessoas de qualquer nvel


hierrquico da empresa, experientes ou
especializados que transmitem seus conhecimentos
de maneira organizada aos aprendizes.
Execuo do treinamento

A execuo do treinamento depende dos seguintes


fatores:
1. Adequao do programa de treinamento s
necessidades da organizao - o treinamento a
soluo dos problemas.
2. Qualidade do material de treinamento - o
material (recursos) deve ser bem planejado para
facilitar a execuo do treinamento e aprendizagem
dos aprendizes
Execuo do treinamento

3. Cooperao dos dirigentes da empresa - os


dirigentes da empresa devem acreditar nos
benefcios e resultados dos treinamentos.

Precisam ver o treinamento como um investimento


que capitar dividendos a mdio e curto prazo e no
como um despesa inativa.
Execuo do treinamento
4. Qualidade e preparo dos instrutores - os
instrutores devem reunir qualidades pessoais, como:
facilidade no relacionamento, motivao pela
funo, raciocnio, didtica, exposio fcil e
conhecimento na rea.

5. Qualidade dos aprendizes - os melhores


resultados so obtidos com a seleo adequada dos
aprendizes
Avaliao dos resultados do
treinamento
a etapa final do processo de treinamento.

A avaliao deve considerar dois aspectos


principais:
Mensurar quanto o treinamento produziu as
modificaes desejadas no cpto dos empregados
Verificar se os resultados do treinamento apresentam
relao com a consecuo das metas da empresa.
Avaliao dos resultados do
treinamento

necessrio tambm, determinar se as tcnicas


aplicadas no treinamento so mais efetivas que
outras.
Avaliao dos resultados do
treinamento
H 3 nveis de Avaliao:

Avaliao no nvel da organizao: o treinamento o


meio para aumentar a eficcia organizacional,
propondo resultados como:
aumento da eficcia,
melhoria da imagem da empresa,

melhoria do clima organizacional,

melhor relacionamento entre funcionrio e empresa,


facilidade nas mudanas e inovaes
Avaliao dos resultados do
treinamento

Avaliao no nvel dos recursos humanos: o


treinamento deve proporcionar resultados como:
reduo da rotatividade de pessoal (turnover);
Reduo do absentesmo;

Aumento da eficcia individual dos empregados;

Aumento das habilidades das pessoas;

Elevao do conhecimento das pessoas;

Mudanas das atitudes e comportamentos das pessoas


Avaliao dos resultados do
treinamento

Avaliao no nvel das tarefas e operaes: pode


proporcionar resultados como:
aumento da produtividade;
Melhoria da qualidade dos produtos e servios;

Reduo do fluxo da produo;

Reduo no tempo de treinamento;

Reduo do ndice de acidentes;

Reduo do ndice de manuteno de mquinas e


equipamentos
Avaliao dos resultados do
treinamento
O treinamento deve atender a 3 critrios de
eficcia:
Critrio de relevncia: o treinamento deve

desenvolver-se em direo aos tpicos mais


importantes.
Ex.Em um treinamento para um gerente mais
relevante um treinamento sobre planejamento do que
sobre habilidades mecnicas
Avaliao dos resultados do
treinamento
Critrio de transferibilidade: refere-se ao grau em
que as habilidades adquiridas podem ser aplicados
situao do trabalho.
Ex.um gerente aprende novos comportamentos que se
forem aplicados entrar em conflitos com seu superior,
colegas ou subordinados. Sua aprendizagem tem pouca
transferncia para o trabalho
4. Avaliao dos resultados do
treinamento
3. Critrio do alinhamento sistmico: grau em que o
comportamento aprendido e aplicado pode ser
aplicado em outras reas da organizao (sistema)

Esses 3 critrios de eficcia do T&D so


significativos quando se considera as mudanas no
ambiente organizacional e demandas sobre a
organizao.
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento
So poucos empresrios que encaram treinamento
como forma de reduzir custos e aumentar
produtividade.

Muitos consideram treinamento como funo social


e no econmica; como despesa e no investimento
que pode trazer valiosos retornos.

As medidas de retorno do investimento fazem parte


do processo de avaliao
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento

Trata-se de estimar os custos e benefcios, uma vez


que os valores aplicados em treinamento esto
aumentando

Algumas empresas chegam a dedicar uma parcela


de 4% de seu faturamento em programas de
treinamento, mudana e melhoria organizacional.
muito investimento pra ficar sem um retorno definido
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento

Modelos de medio de aprendizagem


1. Baseado no Aprendiz: este modelo capta os
dados do participantes em 2 pontos do processo de
aprendizagem:
Aps o evento para avaliar a satisfao e eficcia do
aprendizado;
Pesquisa de acompanhamento de como o participante
poderia aplicar o que aprendeu com o treinamento.
Essas medies so de baixo custo e podem ser
facilmente implementadas para todas as atividade de
aprendizagem
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento
Baseado no gerente: Tem os mesmos pontos de
coletas de dados do anterior e adiciona a
participao do gerente do participante do
treinamento, este utiliza instrumentos para avaliar o
aprendizado do participante.

O custo e tempo maior do que a abordagem no


aprendiz. Pode-se utilizar a automao e tecnologia
para facilitar a disseminao, coleta e
processamento para reduzir os custos e tempo.
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento

Modelo baseado no analista: neste modelo,


acompanhado das informaes dos modelos
anteriores, o analista de treinamento faz pesquisas
mais amplas e continuadas aps o programa de
treinamento alinhadas com as pesquisas do gerente
e aprendiz
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento

A mensurao dos resultados do treinamento


situa-se em 3 nveis:
Nvel 1: Avaliao de reao ou satisfao: mostra

apenas a satisfao pessoal dos participantes em


relao ao treinamento desenvolvido. Seu foco no
programa, facilitador e a praticidade no dia-a-dia do
que foi aprendido. o nvel mais superficial
Avaliao de Reao
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento

Nvel 2: Avaliao de aprendizagem das novas


habilidades: o nvel de aquisio das novas
habilidades e conhecimentos, atitudes e
comportamento como resultado do treinamento
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento

Nvel 3: Avaliao da aplicao no trabalho das


novas habilidades:as pessoas alcanam habilidades
de aprendizagem, aplicam-nas ao trabalho e adotam
novas atitudes comportamentais.

Se no h mudanas comportamentais, o
treinamento no resolveu o problema. O ambiente
de trabalho e o gerente so importante para facilitar
a aplicao do treinamento
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento

Nvel 4: Avaliao de impacto: o impacto do


treinamento afeta diretamente aos resultados do
negcio, como reduo de custos operacionais,
aumento dos lucros, melhora a qualidade do
trabalho, diminui rotatividade, acelera a produo,
etc.
Avaliao dos resultados do treinamento:
Retorno sobre o investimento

Nvel 5: Avaliao do retorno do investimento: o


nvel mais profundo onde o treinamento traz retorno
financeiro empresa, sendo positivo quando
provoca lucro e negativo quando provoca prejuzo.
DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
Renata Leo
Origem
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
surgiu a partir de 1962, decorrente das idias de
vrios autores, a respeito do ser humano, da
organizao e do ambiente em que estes crescem e
se desenvolvem.

O conceito de Desenvolvimento Organizacional est


intimamente ligado aos conceitos de mudana e de
capacidade adaptativa mudana
Desenvolvimento

Fazer crescer, progredir em direes


diferentes das que est habituado.

Preparar pessoas para posies mais


complexas ou para carreiras diversas da
que est desempenhando.
Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento pontual e est relacionado a


uma carncia a ser suprida pelo cargo, naquele
momento. Curto prazo.

Desenvolvimento visualiza as possveis


alteraes e mudanas futuras e tem como
objetivo manter as pessoas atualizadas. Est
voltado ao crescimento profissional em direo
carreira futura e no apenas ao cargo atual.
Mdio / longo prazo.
Treinamento e Desenvolvimento

O Treinamento pea fundamental nos


objetivos da organizao.

O Desenvolvimento pressupe uma viso de


futuro (da organizao e do indivduo).
Treinamento e Desenvolvimento

O T&D uma das mais poderosas


ferramentas de transformao nas
organizaes.

O T&D pode influenciar novas formas de


pensar da organizao, das gerncias e
das pessoas.
A organizao e as mudanas
A palavra-chave no DO mudana.

Conceito de mudana:

a passagem de uma situao para outra diferente.

Mudana implica ruptura, transformao,


perturbao e interrupo.
O processo da mudana
A cultura organizacional um dos aspectos
fundamentais no processo de mudana, pois a
cultura da empresa influencia o comportamento dos
indivduos.

Todo processo de desenvolvimento da organizao


deve ento se concentrar no comportamento dos
indivduos.
O foco da mudana
Toda organizao constituda por trs
elementos: Estrutura, tecnologia e
comportamento.

Quando h alguma alterao em um destes


componentes, h mudana.

Estrutura Mudanas na organizao


Tecnologia Mudanas nos mtodos de operao e
Mudanas nos produtos,
Comportamento Mudanas no ambiente de trabalho
A tarefa bsica do DO transformar as organizaes mecansticas em
organizaes orgnicas

SISTEMAS MECNICOS SISTEMAS ORGNICOS

A nfase individual e nos cargos da nfase nos relacionamentos entre e


organizao dentre os grupos

Relacionamento do tipo autoridade- Confiana e crena recprocas


obedincia

Rgida adeso delegao e Interdependncia e responsabilidade


responsabilidade dividida compartilhada

Diviso do trabalho e superviso Participao e responsabilidade grupal


hierrquica rgidas

A tomada de deciso
A tomada de deciso centralizada
descentralizada
Controle rigidamente centralizado
Os tipos de mudana organizacional

Mudanas na Redesenho da organizao.


Estrutura Mudana do formato do trabalho.
Organizacional Nova configurao do negcio.

Novos equipamentos.
Mudanas na Novos processos de trabalho.
Tecnologia Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho

Organizacional
Novos produtos.
Mudanas nos Novos servios. Melhorado
Produtos / Servios Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.

Mudanas na Novas atitudes, percepes,


Cultura Expectativas.
Nova mentalidade.
Organizacional Novas habilidades e competncias.
Novos resultados.
O processo de mudana em 3 etapas

Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas idias e Novas idias e


Novas idias e
prticas so prticas so
prticas so
derretidas, incorporadas
exercitadas e
abandonadas e definitivamente
aprendidas
desaprendidas ao comportamento

Identificao Internalizao Suporte Reforo


Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

1. Rotao de cargos.
1. Posies de assessoria.
1. Aprendizagem prtica.
1. Atribuio de comisses.
1. Participao em cursos e seminrios externos.
1. Exerccios de simulao.
1. Treinamento (outdoor) fora da empresa.
1. Estudo de casos.
1. Jogos de empresas.
1. Centros de desenvolvimento internos.
Mtodos de Desenvolvimento de Carreiras

1. Centros de avaliao.
1. Testes psicolgicos de orientao.
1. Avaliao do desempenho.
1. Projees de promovabilidade.
1. Planejamento da sucesso.
1. Aconselhamento individual de carreiras.
1. Servios de informao aos funcionrios.
1. Mapas de carreiras.
1. Centros de recursos de carreira.
13.8. O sistema de desenvolvimento de carreiras.

Necessidades Necessidades Individuais


da Organizao de Carreira

Quais so os principais Como posso encontrar


itens estratgicos oportunidades de
para os prximos anos? carreira dentro da
organizao que:
* Quais so as necessidades Conseqncia:
crticas e desafios que * Utilizem minhas foras e
a organizao se defrontar competncias
nos prximos anos?
Os funcionrios esto
se desenvolvendo de * Atendam s minhas neces-
* Quais so os conhecimentos, sidades de desenvolvimento
habilidades e experincias maneira que junte sua
que sero necessrios eficcia e satisfao
com o alcance dos * Proporcionem desafios
para enfrentar tais desafios?
objetivos estratgicos
da organizao? * Atendam meus interesses
* Quais os nveis de pessoas
a serem requeridos? * Utilizem meu estilo pessoal

* Quais as foras necessrias


organizao para enfrentar
esses desafios?
Desenvolvimento de Carreira
A carreira pressupe desenvolvimento
profissional gradativo e cargos mais elevados.

O desenvolvimento de carreira um processo


formalizado e sequencial que foca a carreira
futura de colaboradores com potencial elevado.

Os colaboradores precisam se orientados


dentro ou fora da organizao para melhor
desenvolvimento.
Desenvolvimento de Carreira
Principais ferramentas:
Centro de avaliao tcnicas de seleo

para identificar objetivos e planos de carreira.

Testes psicolgicos ajuda a compreender


melhor os interesses e habilidades
Desenvolvimento de Carreira
Principais ferramentas:

Avaliao de Desempenho mensurar o


desempenho profissional naquilo que se
props a fazer.

Planejamento de sucesso focaliza o


preparo das pessoas para preencher posies
mais complexas.
Desenvolvimento Organizacional

T&D lidam com a mudana das pessoas. Com


a aprendizagem no nvel individual

DO uma abordagem de mudana na qual os


prprios colaboradores formulam a mudana
necessria e a implementam.
DO O processo de desenvolvimento organizacional
O Processo de DO
O trabalho de DO compreende um projeto de
mudana abrangendo toda a organizao, com
o objetivo de melhorar o seu desempenho

DIAGNSTICO INTERVENO REFORO


(Identificao do (Implantao das (Manter a nova
problema) mudanas) situao)
Limitaes do DO
1. A eficcia dos programas de DO difcil de
ser avaliada;

2. Levam tempo;

3. Os objetivos so vagos;

4. O custo alto e difcil de ser mensurado;