LIDERAZGO

Los lderes leen el mundo

Los lderes declaran una misin.

Los lderes hacen alianzas.

Los lderes se hacen cargo de las preocupaciones de otras

personas.
Los lderes declaran la organizacin que lograr su misin y
nombran individuos dentro de la organizacin.

Los lderes producen las acciones para lograr la misin declarada.

Los lderes cuidan las carreras de su personal.

El liderazgo es acerca Compromiso
de... Establecimiento
y accin
de la visin
Construccin
Toma de de relaciones
decisiones

Narraciones
de historias
Establecimiento
de la
estrategia
Experiencia
Conocimiento
Acciones de
liderazgo
 UN PROYECTO DE CAMBIO

Visin
Administracin
de la energa

Situacin Actual Situacin

 Mi visin personal. Mis metas.
Mis objetivos.

Mis valores. Mis principios.

Conciencia. Autoconciencia.

El empleo de mi tiempo

El empleo del lenguaje

Mi desarrollo personal, la
satisfaccin de mis necesidades.

Mi equilibrio.
 * Compartir la informacin

* Compartir la responsabilidad

* Compartir el prestigio por lo logrado

* Respetar las diferencias

* Animar la participacin y el compromiso

* Facilitar las interacciones positivas

* Alinear continuamente con las metas

* Crear un clima de aprendizaje permanente

 Yo Mismo - la Situacin - el Sueo - las
Metas

Yo Mismo - la Situacin - el Sueo - las Metas - el Equip

 La situacin actual
(pero tambin la situacin REAL, que incluye el
POTENCIAL)

Elaborar el mejor modelo de lo que es (para no

contarnos historias de desesperanza)

. aprender de la historia y de experiencias previas

. conocer mis necesidades, motivaciones, metas, y las de

los otros

. prestar atencin a los estados de nimo

. y autocomprensin del protagonista

principal: Yo Mismo
 Con conciencia de la situacin
Con conciencia de los
recursos
Con conciencia de los peligros

Con clara conciencia del

objetivo
Y con clara y creciente conciencia de mi mismo

aunque no me
gusten y la pregunta
es

Cul es mi -nuestra- accin

ms eficaz en el sistema?
 LIDERAZGO V/S DIRECCIN

La direccin en una organizacin compleja apunta al orden y a la

consistencia en la calidad y la rentabilidad, mientras que el liderazgo
apunta a producir un cambio constructivo o de adaptacin en la
organizacin. La direccin tiene marcos temporales ms breves que el
liderazgo, el cual debe tener una perspectiva a largo plazo con
capacidad de flexibilidad frente a los cambios en que se mueve la
organizacin.
Administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas
correctas.
Peter Drucker
 LIDERAZGO V/S DIRECCIN
La direccin debe centrarse en la planificacin y elaboracin de
presupuestos (metas, objetivos, calendarizacin, asignacin de
recursos), la organizacin y contratacin de personal (estructura
organizativa, puestos de trabajo, delegacin de responsabilidades,
supervisin), control y solucin de problemas (vigilar resultados,
identificar problemas y planificar y organizar la resolucin de
stos).

Por otra parte el liderazgo debe centrarse en marcar el rumbo de

la organizacin (visin de futuro, estrategias), coordinar al personal
(comunicar el rumbo, crear coaliciones), motivar e inspirar
(mantener gente en la direccin oportuna apelando a necesidades,
valores y emociones).
 LIDERAZGO Y FORMACIN DE METAS
Objetivos de la empresa a LARGO PLAZO:

1. Deben estar cuantificados (aumentar la produccin de

cobre RAF, doblar las ventas en tres aos, cumplir con
los tableros de control, etc.). No valen meras ideas,
imprecisas, faltas de concrecin (ser los mejores, crecer,
diversificarse).

1. Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a

los que se les van a exigir estas metas, escucharles,
conocer sus argumentos, prestarles atencin. Unas
metas impuestas desde arriba, en las que las personas
afectadas no han sido consultadas resultan muy poco
motivadoras.
 LIDERAZGO Y FORMACIN DE METAS

Objetivos de la empresa a LARGO PLAZO:

1. Se debe ser muy selectivo en la seleccin de estos.

Deben ser difciles, muy exigentes, pero deben ser
realistas y alcanzables.

1. Deben ser muy precisos. La empresa tiene que

concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos
muy determinados. No se debe luchar por objetivos
muy dispersos ya que se correra el riesgo de no
conseguir nada.
 LIDERAZGO Y FORMACIN DE METAS
Objetivos de la empresa a CORTO PLAZO:

Conducen hacia la consecucin de los objetivos a largo plazo.

Permiten aumentar la presin sobre la organizacin (el largo

plazo se puede ver como algo muy distante y podra llevar a
cierta relajacin).

La consecucin de estas metas parciales contribuye a aumentar la

moral de los empleados.

Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin

definido y ser muy persistente en su consecucin, el lder no
puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timn en un
momento dado si surge una oportunidad que conviene
aprovechar.
Una vez que se han fijado las metas, el
lder dar autonoma a los distintos
departamentos para que procedan como
consideren ms oportuno. La persona que
hace el trabajo es quien mejor conoce la
forma de hacerlo.
LA AUTONOMA:

Favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen

decisiones y respondan de sus resultados.

Fomenta la creatividad. El lder no debe meterse en los detalles

menores del trabajo de sus subordinados (estos se podran
sentir incmodos, presionados, subvalorados). Slo en aquellos
casos en los que el desempeo de algn departamento no est
a la altura de lo esperado, el lder podr profundizar para ver
los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.

Cuando los departamentos funcionan con autonoma, se deben

establecer sistemas de comunicacin dentro de la empresa que
permitan transferir conocimientos.
Cada individuo, en la prctica, va perfeccionando,
o deteriorando estas habilidades de acuerdo a su
posicin y resultados dentro de la organizacin a
lo largo del tiempo, y va conformando su propio
estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los
extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el
de controlarlo todo.
 USO DE LA AUTORIDAD

LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS

Toma la Vende Present Present Presenta el Define Los

decisin la a ideas a una problema, lmites, subordinado
y la decisin e invita decisin pide el grupo s tienen
anuncia al tentativ sugerencia toma la facultad de
cuestio a sujeta s, toma la decisin decisin
- a decisin
namient cambios
o
Estimule a su gente a crecer y a emprender.
Siempre acente lo positivo.
Dle a su gente y a usted mismo el tiempo para conocerse
y respetarse.
Mantenga buenos registros de todo.
Administre bien su tiempo y ayude a los dems a hacerlo
tambin.
Involucre a su gente en sus ideas.
Sonra y estimule a los dems a ser felices y a disfrutar.
Un buen lder debe conocer de sus trabajadores
cosas como: su nombre, apodo, edad,
procedencia, familia, intereses, etc.

Un buen lder debe dar a conocer entre su grupo

virtudes individuales como: Quien es el ms
capacitado, el ms entusiasta, el ms alegre, el
ms querido por los dems, el de ms confianza,
el ms proactivo, el que trabaja con ms rapidez,
el que tiene ms deseos de superacin, el que
lleva ms tiempo en la empresa, el que conoce
mejor las obligaciones y responsabilidades de su
cargo, etc. esto incentiva la cooperacin,
motivacin.
La gerencia significa ayudar a la gente a sacar lo mejor de s, no
organizar cosas.
(Lauren Appley)
 Sea autntico en su creencia de que cada persona debe
llegar a casa sano y salvo cada da , eso muestra su inters
en la persona.

Los lideres exitosos comunican y apoyan activamente la

creencia:
que todos los accidentes y enfermedades pueden
prevenirse y que las fatalidades son inaceptables.
La prevencin de enfermedades y accidentes ocurre en dos
esferas de control muy claras:

Una que combate los eventos de baja consecuencia y alta

frecuencia

y la otra, que se centra en la eliminacin de la alta

consecuencia pero de baja frecuencia.

Eventos que cambian la vida, especficamente aquellos que pueden

resultar en prdida de la vida misma, estn en la segunda esfera de
control

El liderazgo expresa la intencin de los dirigentes de ponerse a tono

con lo que es importante. El liderazgo debe sentirse y hacerse
visible. Las acciones visibles demostradas, del comportamiento de los
lderes, se reflejan mas amplia y fuertemente que las palabras.
 TECNICAS DE SUPERVISION

c) Anlisis e Investigacin de Accidentes:

La participacin del supervisor en la investigacin de

accidentes es fundamental porque tiene un inters
personal que proteger, sabe mejor que nadie como
lograr la informacin de cmo ocurri el accidente y
es quin aplicar las medidas correctivas. Para
analizar e investigar, debe reunir el mximo de
antecedentes que le permitan tener la visin ms

exacta del hecho.

Para lograr una retroalimentacin personal constructiva

se requiere:

Retroalimentar autnticamente, sin sentimientos

solapados.

Agradecer/reconocer la necesidad de
retroalimentacin.

Empatizar antes de hablar.

Entregar retroalimentacin tanto positiva como

negativa.

Comprender el contexto social y cultural.

Entregar retroalimentacin slo cuando su organismo

Para lograr una retroalimentacin personal constructiva se requiere

que esta sea:

ESPECIFICA
Apunte a conductas concretas y definidas que
pueden ser observadas por los dems.

NO EVALUATIVA
Sea descriptiva, no contenga juicios de valor

UTIL
Est dirigida a conductas que la otra
persona puede cambiar o fortalecer
OPORTUNA
Se entregue inmediatamente despus de
ocurrida la conducta que se desea
retroalimentar