OBSERVACIN DE

CONDUCTAS
 Muchas veces se olvida que los accidentes son debidos
tanto a errores humanos como a fallos del sistema de seguridad de la
organizacin.

Por lo tanto, no slo la conducta del trabajador est en el origen de las

cadenas causales de algunos accidentes, tambin la conducta de los
dirigentes polticos y empresariales, la de mandos y supervisores, la
de los organizadores del trabajo o de los que disean la tecnologa y
las medidas de proteccin y prevencin.
 ALGUNAS PREGUNTAS

Qu sucede cuando los trabajadores se enfrentan

a una situacin de riesgo?

Por qu unos trabajadores toman grandes precauciones y otros no

frente a similares situaciones de riesgo?

Por qu un mismo trabajador se comporta de manera diferente frente

a un mismo o similar riesgo segn el contexto?

Por qu, en determinadas circunstancias, no adoptan las conductas

que se han establecido como seguras?

por qu prescinden de las medidas preventivas?

 Situacin
Predisponente
Conducta Insegura
ACCIDENTE
 ACCIDENTE

Hbito AZAR
riesgoso
Cultura
Idiosincracia Conducta Insegura
(chaquetero, burln, cruel,
no comete errores, macho) Deshumanizacin
Ansiedad Predisponente
Angustia Fatiga fsica
Estrs
Situacin Fatiga mental
Rasgos de
personalidad Desconcentracin
Cmo podra percibir mejor a mi alrededor, y
tambin a mi mismo?Cmo percibir ms
limpiamente las seales del entorno?

Cmo y en qu cambiara mi existencia si

pudiera percibir ms limpiamente?

Cules son o de qu tipo son, los factores

que pueden distorsionar mi percibir?
 Reaccionar
Percibir limpiamente las apropiadamente
seales del entorno

Anticipar acciones

Satisfaccin de necesidades, propias y de otros.

Maximizar
Realizacin del sentido. Eficacia y eficiencia en la
Optimizar
transformacin y en la mediacin.

Solo Comunicacin. Cooperacin. Diferencias y conflictos.

Con otros Marketing y ventas.

Ahora Aprendizaje. Desarrollo personal. Desarrollo de

A futuro equipos. Liderazgo.
 ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE

Incapacidad de reconocer que no s

Temor al cambio, a lo desconocido
No admitir que otros saben
No dar permiso para que me enseen
Miedo a equivocarme, miedo al fracaso
Miedo a la desaprobacin, al ridculo
No hacerme preguntas
Confundir aprender con adquirir informacin
Incapacidad de desaprender para aprender lo nuevo
Considerar mis limitaciones como imposibles de cambiar
Acomodarse en la gravedad, con poco sentido del humor
Lo que puedes percibir determina lo que
puedes hacer.

Y lo que haces determina lo que

puedes percibir.

Y el cambio requiere romper ese crculo.

Y romper ese crculo aumenta el poder personal

CARACTERISTICAS QUE FAVORECEN LAS
CONDUCTAS SEGURAS

Autoestima

Autoefectividad

Control Personal

Optimismo

Sentido de Pertenencia
 Caractersticas que AUMENTAN la
probabilidad de ocurrencia de un accidente

Egosmo y egocentrismo
Ansiedad y estrs
Focalizacin en la competencia
Indecisin e inseguridad
Irritabilidad e impulsividad
Descuido y desconcentracin
Evitacin de la responsabilidad, excusarse en terceros
Carencia de auto - disciplina
Resistencia a la crtica
Poca tolerancia, especialmente con la autoridad
Pesimismo
LA RETROALIMENTACION PERMITE CAMBIAR HABITOS
No saba que haba INCOMPETENCIA S que hay una mejor
una mejor forma INCONSCIENTE forma. Necesito aprender
de hacerlo malos hbitos como hacerlo correctamente

INCOMPETENCIA
CONSCIENTE
aprendizaje

Ya no pienso ms
acerca de eso. S que est S que lo estoy haciendo
correcto y ahora es un correctamente, porque
hbito COMPETENCIA estoy siguiendo el
CONSCIENTE procedimiento aprobado
COMPETENCIA
regido por reglas
INCONSCIENTE
hbitos seguros
NORMAS, CREENCIAS, CONDUCTAS:

Existen procesos psicolgicos (percibir, sentir, pensar, recordar, evaluar,

interpretar etc), que determinan cmo funciona la sociedad y cmo tiene
lugar la interaccin social. A su vez, determinan diversas caractersticas de la
persona humana.

La interaccin social da lugar a nuevos tipos de propiedades

psicolgicas que transforman las mentes humanas individuales en
mentes socialmente estructuradas.

Los miembros del grupo crean productos, como normas sociales, creencias,
valores las cuales son internalizadas y compartidas.
 COMPORTAMIENTO

V
A
L PRINCIPIOS
O
R
E
S
Concntrese en los comportamientos.

OBSERVABLES REGISTRABLES DATOS

DATOS ESTADISTICA ANALISIS E INFERENCIAS

El nfasis anterior estaba en las actitudes y

las motivaciones: qu se obtena?
COMPORTAMIENTO
Visible
Implica Movimiento
Actividad

ACTITUD
No medible
No Observable
Es distinto saber
que saber decirlo
 LA PERCEPCION PERSONAL Y LA AUTOPERCEPCION
LA VENTANA DE JOHARI
Conocido por m y Desconocido por m y
los otros conocido por los otros
Retroalimentacin

AREA PUBLICA PUNTO CIEGO

AREA PRIVADA AREA OCULTA

Comunicacin
Conocido por m y
desconocido por los Desconocido por m y los
otros
otros
OBSERVACION DE CONDUCTAS

Observar la conducta de los compaeros de trabajo, y

comunicrselas a ellos mismos.

. observar

. comunicar
QUE Y COMO SE DEBE OBSERVAR?
Al comienzo observe una persona individualmente, hasta que
adquiera mayor experiencia y pueda observar a un grupo de
ellos.
No interfiera durante la ejecucin de trabajos crticos, podra
desconcentrar a la persona y ocasionar un accidente.
Si observa que la persona est en una situacin de peligro
inminente acte de manera inmediata sin esperar a ver que
ocurre, aunque deba intervenir en forma brusca.
No se necesita ser observador para detener un trabajo mal
ejecutado que pueda ocasionar lesiones a las personas.
COMUNICAR

Comience por informar a la persona cual fue la

categora que acaba de observar y los
comportamientos especficos.

Primero que todo, comunique los comportamientos

seguros que observ para que la persona entienda que
usted no viene a criticar.

Piense que l estar a la defensiva en todo

momento, y en lugar de poner atencin a sus
comentarios estar pensando en que responder.
PRIMERO - DESTACANDO LOS
COMPORTAMIENTOS SEGUROS

Comience as:

Primero que todo quiero felicitarlo y decirle que observ

bastantes comportamientos seguros
Veo que usted es una persona que se maneja muy bien en este
trabajo

Por lo que he observado, me doy cuenta que usted es una

persona que se preocupa bastante por su seguridad y que
tiene las cosas bien claras.

Ojala todas las personas trabajaran de esta manera

SEGUNDO COMUNIQUE SU PREOCUPACION
POR LO RISGOSO QUE OBSERVO

IMPORTANTE:

Los trabajadores estn aburridos que llegue gente a criticar la forma

como hacen su trabajo; entonces:

Sea bastante cauteloso al momento de comunicar los

comportamientos riesgosos que observ.

COMIENCE ASI:

Solamente un par de cosas que me gustara comentar que creo que

son muy fciles para usted de mejorar
Me aceptara una sugerencia ?, Le puedo sugerir algo?
Veo que se maneja muy bien, pero me preocupa,
usar la

inteligencia

con un propsito
solidario

en un contexto
participativo
SISTEMA DE OBSERVACION
Y REGISTRO

Sistema de
observacin y
registro
quien lo hace
Comportamiento Actitud Como lo hace
Registro
Anlisis
estadstico
Modificacin de
procedimientos
MODELAJE

Modelaje
Que es importante
para mi jefe?

Comportamiento Actitud
Que es importante
para mis
compaeros?
Que es importante
para mi?
OBSERVADORES Y FACILITADORES

. asumir liderazgos

. ser un modelo y un ejemplo

. desarrollar la inteligencia

. servir con solidaridad

. incrementar la participacin

Generar y mantener vivo el entusiasmo

 PROCALSEDAD

percepcin
productividad motivacin
calidad comunicacin
seguridad inteligencia - aptitud
actitudes - valores

Saber hacer querer

hacer El que quiere y hace
 LAS CUATRO NOBLES VERDADES

1. La realidad fundamental es el cambio

1. Las organizaciones se perjudican cuando inmovilizan la situacin

1. Pueden lograr la armona si trabajan con sinceridad e incertidumbre, y

1. Pueden hacerlo mediante un sendero de disciplina y de prctica que ya

existe.
 LA PERCEPCIN

La forma en que vemos el mundo externo no

necesariamente corresponde a su verdadera realidad.

Interpretamos lo que vemos

Es un proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan
sus impresiones. Damos un significado a todo

La percepcin influye en la toma de decisiones

Nos lleva a hacer juicios sobre las personas
Varias personas, observando el mismo evento, pueden percibir
cosas enteramente diferentes

Factores fisiolgicos
POR QU?...
Procesos internos

Actitudes
Pensamientos
Motivaciones
Intereses
Prejuicios
Dilogo interno
Atencin
Concentracin
 LA RELACIN INTERPERSONAL
Pertenencias Pertenencias
Religin, Religin,
Profesin Profesin
Origen Origen

Yo El Otro

Marco de Referencia Marco de Referencia

Valores, Valores,
Normas Normas
Ideas Ideas
 El Escuchar

+
Or: fenmeno Para conferirles sentido a
determinado por nuestra los sonidos, requerimos
biologa de un acto de
interpretacin

Escuchar
Activo

Lo que escuchamos y lo que no escuchamos y el cmo

escuchamos est determinado por nuestro particular observador
 EL ESCUCHAR Y LOS TRES DOMINIOS
PRIMARIOS

Lenguaje Corporalidad
LO
ESCUCHADO

Emocionalidad
 EL ESCUCHAR Y LA CONFIANZA

Sentirnos escuchados
Confianza

Nuestra capacidad de Aumento de nuestra

escuchar es una capacidad de coordinar
interesante rea de acciones
aprendizaje
 HERRAMIENTAS PARA UN ESCUCHAR EFECTIVO

Chequear Batera de Compartir

escucha preguntas inquietudes

Cul es el observador
del otro?
El que habla
Se hacen explcitas las
pide feed-back Cules son las acciones inquietudes de las partes
involucradas? involucradas
El que escucha
Cules son las consecuencias de
trata de resumir lo que me dice el otro?

Cmo afectar esta conversacin

mis inquietudes?
 CONVERSACIONES PBLICAS Y PRIVADAS
Existe una diferencia, muchas veces sana, entre lo que decimos y lo que pensamos.

Paralelamente a la conversacin pblica, sostenemos con nosotros mismos

una conversacin privada. Es sta la que da cuenta de cmo vemos al otro y
nos relacionamos con l.
 ENFOQUE UNICO V/S ENFOQUE MULTIPLE

Enfoque
nico: actuar Espacios
Estilo Acciones
emocionales
desde la autoritario impuestas restringidos
verdad

Resentimiento y
miedo

Enfoque Espacios
mltiple: Estilo Acciones emocionales
actuar sobre participativo concertadas amplios
la base de
interpretacion
Confianza y
es
ambicin
 LOS JUICIOS Y NUESTRAS IDENTIDADES

Identidad pblica Identidad privada

Como nos vemos a nosotros

Como nos ven los dems
mismos

Relaciones que Relacin que

establecemos con los establecemos con
dems nosotros mismos

Expectativas con respecto a posibles acciones y coordinacin con

los dems.
 LOS JUICIOS Y EL OBSERVADOR
Prensa chilena:
Un gran partido

Euforia
Los juicios
hablan del
observador y de
Prensa brasilea: la
Chile - Brasil (3:0)
Un desastre emocionalidad
en que se
Rabia encuentra.

Prensa argentina:
Mir vos

Satisfaccin
 EL OBSERVADOR QUE OPTA POR CALLAR

Interpreta esa diferencia de Observa que el

acuerdo al observador que comportamiento del otro
es formulando juicios. es diferente de su propia
forma de actuar.

Las emociones del temor y

del cuidado al otro lo
motivan a callar. Busca desahogarse por
medio del chisme
contribuyendo a la
contaminacin del
Sin embargo, mantiene sus clima de trabajo
juicios, que determinan la (rutinas defensivas).
forma de relacionarse con el
otro.

Se resiente la capacidad de
coordinar acciones.
 SUPERVISION EN EL MUNDO REAL

Uno mira. Uno percibe. Uno

puede establecer lo que
hay que hacer. Y puede
equivocarse o tener razn.

Uno puede observar al observador.

Uno puede establecer lo que debera
cambiar en l. Y puede equivocarse o
tener razn.

Cuando cambia el observador, cambia lo observado. Y cuando cambia

lo observado, vuelve a cambiar el observador. Es un proceso sin fin.
 QUE ES LA RETROALIMENTACION?

Es la tcnica que permite al observador entregar y recibir valiosa

informacin durante la interaccin con la persona observada.

Luego de la observacin, usted deber ser capaz de comunicar a

la persona que fue lo que acaba de observar de una forma
bastante objetiva.

No se deje llevar por apreciaciones personales

No hable de las normas de seguridad
No diga lo que tiene que hacer de acuerdo a lo que
establece el manual de seguridad.
 Un cambio fundamental est ocurriendo
a medida que los lderes comprenden
que el proceso de estrategia no es slo
una cuestin de ideas sino de energa

La clave es la voluntad de verse uno, a uno

mismo, y an a su empresa, como parte de
fuerzas ms grandes que pueden dar forma
a nuevas realidades.
Joe Jaworski
 POR QU FALLAN LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIN?

Los 8 errores segn John P. Kotter

1. No generar una sensacin de 2. No generar una coalicin

urgencia para el cambio

3. No generar una visin del futuro 4. Subcomunicar la visin por un

factor de 10 veces

5. No remover los obstculos para 6. No planear sistemticamente la

alcanzar la visin aparicin de triunfos de corto plazo

7. Declarar la victoria muy temprano 8. No arraigar los cambios en la cultura

corporativa
 y quin est tirando desde all?

Hemos descubierto al enemigo

y somos nosotros.
Los trabajadores deben llegar a sentir:
Que el presente y el futuro dependen de ellos.

De sus capacidades y de sus ganas de ser eficaces (hacer lo que hay que
hacer) y de ser eficientes (hacer bien lo que hay que hacer).

Que ese propsito exige de una dedicacin ptima a las relaciones con el
Cliente y con el Dueo.

Que slo su compromiso activo con esos propsitos puede llegar a

producir esos resultados.

y slo las actitudes de los trabajadores pueden hacer la

diferencia
 EJERCICIO: EL SIGNIFICADO

El estudiante que sali presidente fue elegido por una abrumadora

mayora. Qu porcentaje de votos recibi?

Juan es un continuo fumador de marihuana. Cun a menudo fuma?

Mara tiene un trabajo bien pagado.Cul es su ingreso mensual?

Ese taxista es de mediana edad. Cuntos aos tiene?

El da mucho para obras de caridad. Cul es el monto de su donacin?

Ellos hicieron un muy buen negocio. Qu porcentaje de utilidad tuvieron?

El estudiante obtuvo una buena calificacin. Cul fue su nota?