http://www.inadee.com/Negociacion.

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3.6 Negociacin y venta

Si discute, pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo;
pero ser un triunfo vaco porque jams obtendr la buena
voluntad del contrincante

Benjamn Franklin.
 Qu es la
Negociacin?

Si tuvieras que definir Negociacin con UNA sola palabra,

cul sera? _________________
 Negociar es un acto integral de
comportamiento en el que el negociador se enfrenta
a un proceso complejo en que distintos actores o
partes buscan una solucin que satisfaga sus
intereses en juego. (Schilling, 2001).

Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen

intereses en conflicto pero tambin tienen una zona
de conveniencia mutua donde la diferencia puede
resolverse. (Aez y Castaeda, 2001).

Es un medio bsico para lograr lo que queremos de

otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a
un acuerdo cuando usted y otra persona comparten
algunos intereses en comn, pero que tambin
tienen algunos intereses opuestos (FISHER, URY.
1985: XIII).
Se negocia, como bien sostiene Allan Schoonmaker, cuando se cumplen tres
condiciones:

1.Hay un conflicto de inters que es reconocido por dos o ms partes.

2.Hay un grado de ambigedad acerca de cul es la solucin correcta de

dicho conflicto.

3.Debe ser posible que las partes se hagan mutuas concesiones para
alcanzar un acuerdo satisfactorio, aun cuando no logren exactamente lo
que queran.
Negociacin Interna. Es aquella planeacin que tenemos nosotros con
nosotros mismos.
Si yo no s qu quiero, cundo, cmo lo quiero, menos lo va a saber mi
contraparte

Perder la negociacin interna, es haber perdido de antemano la negociacin

externa.
La palabra clave de negociacin interna es DECIDIR.

Negociacin Externa. Intercambio Voluntario de productos (tangibles) y

servicios (intangibles)
(cediendo en lo que nos interesa menos y tratando de obtener lo que nos
interesa ms)

La palabra clave de negociacin externa es INTERCAMBIAR

Tipos de negociacin
Integrativas Distributivas
(ganar-ganar) (ganar-perder)

Mantener una
Obtener
buena relacin
resultados
personal

Permite a las dos Solo una parte

partes alcanzar alcanza sus
sus objetivos objetivos

Se adquiere
Competencias
confianza

Mantener una
buena Compromiso
comunicacin
Qu es negociacin integrativa?
Entendemos como negociacin integrativa el resultado de un esfuerzo comn entre las
partes que participan en una negociacin para crear valor, ms all que meramente
un ejercicio de regateo para intentar sacar ventaja del otro, o un esfuerzo para
vencer a quienes se encuentran en el otro lado de la mesa.

Los pilares de la negociacin integrativa

En el libro, S De acuerdo! Cmo negociar sin ceder, de Roger Fisher y William Ury
proponen los cuatro principios fundamentales de la negociacin moderna, a saber:
a) Separar a las personas de los problemas.

b) Darle atencin a los propsitos de ms largo plazo en vez de conformarse con forcejear en
la defensa de una posicin.

c) Generar alternativas creativas como soluciones a los problemas enfrentados.

d) Utilizar de manera consistente criterios objetivos para evaluar la calidad de las soluciones
previstas.
a) Separe a las personas de los problemas
Ese olvido lleva a los participantes a tratar con poca consideracin los sentimientos
y emociones de los dems. Tratar a los dems con sensibilidad, como seres sujetos a
reacciones humanas, nos convierte en mejores negociadores.

Como lo afirma Fisher: la mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una

relacin permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haya de tal
manera que ayude, en vez de obstaculizar las relaciones futuras y las futuras
negociaciones
b) Dele atencin a los propsitos de ms largo plazo
Enfocar una negociacin como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el
proceso de confusin.
La esencia de la negociacin debe concentrarse en la conciliacin de los propsitos
sustantivos de las partes.
Los intereses motivan a las personas, son el resorte silencioso detrs de todo el
ruido de las posiciones. Su posicin es algo que usted decidi. Lo que lo impuls a
decidir son sus intereses.
La conciliacin de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones: la
primera, porque existieron generalmente varias posiciones que podran satisfacer un
inters. Con frecuencia las personas adoptan la ms obvia de las posiciones. Cuando
se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo,
encontrar una posicin alterna que satisface no solamente sus propios intereses sino
los de la otra parte. La conciliacin de los intereses y no de las posiciones tambin
es efectiva porque tras las posiciones opuestas hay muchos otros intereses
compartidos y compatibles, adems de los conflictivos
c) Genere nuevas alternativas para la solucin del problema que enfrenta
Cuando nos enfrentamos a una negociacin anticipamos que el propsito consiste en
hacer prevalecer nuestra solucin frente a la que presente la otra parte. En el
mejor de los casos, tratamos de encontrar los puntos comunes de esas soluciones
para disminuir la distancia entre ellas y llegar a una solucin intermedia
conciliatoria.
Son varios obstculos los que dificultan a los negociadores ampliar la gama de
soluciones a un problema. Los ms destacados y frecuentes son: el juicio prematuro
que hacemos sobre el asunto; la bsqueda de una nica respuesta al problema; el
supuesto del tamao fijo del pastel; y, la creencia de que la solucin del problema
de ellos corresponde solamente a ellos.
Para inventar soluciones creativas se necesita:
1) separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas
2) ampliar las opciones en discusin en lugar de buscar una respuesta nica
3) buscar beneficios mutuos
4) inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin
d) Utilice criterios objetivos para evaluar la calidad de la solucin prevista
La experiencia nos ha mostrado muchas veces que tratar de alcanzar nuestros
propsitos a base de hacer prevalecer nuestra fuerza o poder relativo resulta poco
eficiente en el largo plazo. Dado que este camino de solucin tiene costos tan altos,
lo recomendable es adoptar el cuarto principio de la negociacin moderna, a saber:
utilizar criterios objetivos en la evaluacin de las soluciones en vez emplear el mero
capricho u opinin de las partes.
Como mnimo los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las
partes. Idealmente, para asegurarse que el acuerdo sea prudente, los criterios
objetivos deben ser independientes, no slo de la voluntad, sino tambin ser
legtimos y prcticos.
Los criterios objetivos deben ser aplicables, al menos en teora, a ambas partes. En
esta forma usted puede utilizar la prueba de aplicacin recproca para saber si el
criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.
Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, cmo se
procede a discutirlos con la otra parte?
Usted deber recordar tres elementos bsicos:
1)formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos
2) sea razonable y escuche razones respecto a los criterios que puedan ser
los ms apropiados, y respecto a la manera de aplicarlos;
3) nunca ceda frente a la presin, slo ante los principios.

En resumen, concntrese en criterios objetivos con firmeza, pero tambin con

flexibilidad.
 Apoyo del
grupo,
recursos e
informacin
Planeacin del
proceso, uso Comunicacin
de estrategias bilateral
y tcticas efectiva
adecuadas

Habilidades
y
capacidades
del
negociador Personalidad y
Entrenamiento estilo de
negociador

Experiencia
Preparacin previa en los
para negociar asuntos de la
agenda
 Voluntad de
actuar y
comprometerse

Imagen Tamao de la
proyectiva organizacin

Poder de
negociacin

Posesin de Alternativas al
recursos acuerdo
 Lenguaje
verbal
(palabra
hablada y
escrita)

Valores,
Imagen visiones,
personal Factores tradiciones,
subjetivos de creencias
la
negociacin
(conductas y
actitudes)

Lenguaje no
verbal
(posturas, Ambiente
gestos,
smbolos)
 Factor
Bulldog
Tipo de relacin personal Son agresivos y dominantes
Medio La negociacin es una
confrontacin de voluntades.
Maximizan la ganancia y
llegan a explotar al otro.
Se posicionan firmemente.
Propsito Ganar es ms importante
que el acuerdo
Principio orientador de la Intimidan y regatean
estrategia No coopera
Tcticas Son exigentes, usan los
ultimtum y extorsiones
Hacen pocas ofertas y
exigen grandes concesiones.
Fundamentos de negociacin Gano-pierdes
Tipo de negociador
Zorro Ciervo Creador de acuerdos
Son reservados y Son reservado Son ticos, prudentes y
manipuladores Rehuyen el antagonismo precavidos.
Ganan la confianza y el
respeto de la contraparte.
Ocultan sus intenciones Evaden o apaciguan Explora con confianza los
Maximizan la ganancia y son Permiten que la contraparte intereses y opciones.
oportunistas. controle el proceso. Genera valor basado en la
La negociacin es una batalla equidad.
de ingenio.
Ganar es el objetivo ltimo Alcanzar el acuerdo Alcanzar un acuerdo
beneficioso para ambas
partes
Manipulacin y astucia Evasin y concesin Equilibrar el inters propio
Oportunismo Cooperativo con el de la contraparte
Son cooperativos
Son ambiguos Hacen concesiones Rechazan el uso de tcticas
Usan la manipulacin y el Prefieren negociar a travs engaosas, discusiones y
engao de terceos engaos.
Gano-pierdes Gano-ganas Gano-ganas

Requisitos y condiciones Capacidades de
desempeo
Claridad de los intereses y los Capacidad de
objetivos organizacin y
No acta por intuiciones o procesamiento de
corazonadas. informacin.
Las opciones estn Capacidad de
fundamentadas en el largo plazo anticipar
y en el fin de un colectivo: consecuencias y
comunidad, organizacin, etc. decidir bajo
Empata para colocarse en los condiciones de
zapatos del otro riesgo e
Experiencia en los asuntos que incertidumbre
conforman a la agenda. Capacidad de anlisis
Disposicin de informacin de y comprensin de la autocontrol.
calidad que permita anlisis contraparte y de sus
objetivos de la situacin y un necesidades e
mejor conocimiento de los intereses.
asuntos que se negocian. Capacidad para
Trabajar con apoyo de equipo y comunicarse
con enfoques multidisciplinarios generando un
de los problemas. lenguaje de
Reducir ambigedad y basarse cooperacin. Fortaleza para asumir el
en principios y elementos Capacidad de
objetivos: leyes, informes aprendizaje para
tcnicos fiables, etc. hacer ajustes en las
Utilizar instrumentos en apoyo estrategias y tcticas.
a la calidad de decisin: mapas Capacidad para
mentales, planificacin organizarse e
estratgica, etc. interactuar en
Contar con el apoyo del equipos de trabajo
colectivo representado, la multidisciplinarios.
capacidad de decidir y de Capacidad de pensar
compromiso en la mesa y planificar
estratgicamente el
proceso de
negociacin.
Perfil del negociador eficaz
Rasgos de la
personalidad
Innovador, crtico y Imagen de
realista.
Prudente y precavido.
Autoevaluacin y
aprendizaje.
Sensibilidad para
percibir como se siente
la contraparte.
Habilidad para evaluar
los lenguajes verbales y
no verbales.
Paciencia, tolerancia y
Facilidad de expresin
para comunicarse y de
interaccin personal.
Flexibilidad e
innovacin frente a
contextos sujetos a
cambios.
trabajo eventual de la
negociacin.
Aplica el principio de la
reciprocidad en sus
conductas.
Imagen Actuacin en la mesa
proyectiva
Manipula el ambiente de la
persona negociacin: mobiliario, localizacin al
confiable, sentarse, refrigerios, atencin debida,
fuerte, de lugar de reunin, etc.
autoridad, Autocontrol de las emociones y
con poder y conductas.
claridad de Escucha activamente y con respeto al
objetivos. otro.
Confianza y Control sobre la tendencia a debatir
seguridad con el otro.
de s No asume opciones nicas o ltimas
mismo, que lo encasillen o posicionen.
analtico, Evita enfrascarse en debates o
transparent enfrentamientos, siendo firme.
ey Evala constantemente el desarrollo
persuasivo. de la mesa de negociacin y los
cambios que ocurran.
Planea algunas manifestaciones de
espontaneidad que dejar escapar en el
curso de la negociacin.
Adopta un enfoque o tratamiento a los
problemas que resalte las posibilidades
de ganancias conjuntas y la
complementariedad de los intereses.
Evita en lo posible el uso de tcticas de
engao: ataques personales,
informacin falsa, presiones, amenazas,
etc.
Se apoya en criterios y elementos
objetivos para negociar.
El objetivo es alcanzar un acuerdo
eficiente o un rompimiento amistoso.
Proceso de la negociacin

Planificacin o
2 Anlisis
Preparacin Negociacin posterior
a) Diagnstico cara a cara o
b) Estrategias Desarrollo
c) Tcticas
3
1
 1. PREPARACIN
Se considera que la clave del xito de una negociacin es la preparacin.

No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye:

1. Los aspectos tcnicos: Desarrollar una estrategia para la negociacin.

Esto incluye el tener claridad en la informacin que se va a proporcionar, y aquella que
se mantendr en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construccin
de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos y
argumentos de la otra parte.

2. El aspecto mental: Hay que tener la concentracin necesaria durante

todo el proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una mayor
informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin.
 Resulta tan comn el hecho de negociar, que se da por sentado el xito relativo que
se tendr en el proceso, es decir, una satisfaccin por el resultado en ms del 50%
de las oportunidades. Con base en esa premisa de xito relativo, pocos se
preocupan por prepararse concienzudamente para negociar, por al menos las
siguientes razones:

1) con mucha frecuencia se consideran a s mismos negociadores exitosos, asumen que

no tendrn mucho riesgo en el proceso, por lo tanto eluden la preparacin;

2) aunque quisieran estar preparados, reconocen que el hacerlo les tomar tiempo,
recurso del cual se sienten muy escasos;

3) an con un poco de tiempo, no estn familiarizados con el proceso de esta

preparacin.
 Para cada situacin sugerimos prepararse, contestando las siguientes preguntas en
forma clara, directa y concisa:
1. Qu es lo que est en juego? Cules sern las recompensas derivadas de este esfuerzo?
2. Cules son nuestros objetivos en esta negociacin?
3. Cules son los objetivos de quienes se encuentran en el otro lado de la mesa de
negociacin?
4. Cul es la informacin relevante en este asunto?
5. Qu tiempo tengo disponible para llegar a una resolucin de esta situacin?
6. Con qu alternativa externa cuento en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte?

Dedique por lo menos quince minutos para trabajar en la preparacin de cada

nuevo caso.
Algunas de las tcticas comnmente utilizadas para incentivar una

relacin cooperativa son las descritas a continuacin:

Adoptar un trato respetuoso y considerado hacia la persona. La reaccin

ms natural es sentirse cmodo en la relacin y corresponder con un trato igual. La
amabilidad, respeto y consideracin se manifiesta en el trato de usted, como formal
reconocimiento de los roles de autoridad, asimismo, dar la mano, invitar a sentarse,
ofrecer una bebida, t o caf; prestar atencin a lo que diga nuestro interlocutor;
recibir y despedir a la persona; sonrer e introducir temas de conversacin que
permitan a las partes relajarse y conocerse en el plano personal.
 Escuchar activamente a nuestro interlocutor
Es comn que el hablante lo haga desde su punto de vista, sosteniendo su validez a toda
prueba. Al or al otro, rechaza sus datos e informaciones, prestando atencin slo a lo que
confirme su visin del problema y sea til para su argumentacin. As, la comunicacin oral se
convierte en un monlogo que alimenta al debate y revela poca disposicin a escuchar.
Algunas manifestaciones de la comunicacin oral defectuosa se notan en:
la tendencia a interrumpir al otro para contradecirlo o sealar cmo coincide con nosotros.
sacar conclusiones antes de tiempo.
desechar la informacin contraria a nuestro argumento
descalificar a la contraparte y considerar que sus ideas son erradas.

Frente a esta forma de comunicacin, a toda luz ineficaz, algunas reglas bsicas indican
abstenerse de evaluar el mensaje hasta tanto el emisor no haya concluido, slo entonces
podr analizar las ideas expuestas y evaluarlas. Una segunda regla consiste en esforzarse por
hallar evidencias contrarias a nuestro punto de vista, tanto como las que lo favorezcan.
(NICHOLS.2000)
Formular buenas preguntas.
Evitar aquellas que antagonizan, ponen en duda la honestidad del otro, manifiestan
emocin e inducen la respuesta.
Para ello, permita un final abierto, de manera que la contraparte se exprese y
suministre informacin.
Indague en los aspectos tcnicos del problema y haga preguntas concretas para centrar
la conversacin.
Elabore secuencias lgicas de preguntas.
Formule interrogantes que permitan tantear el plano emocional y permitan conocer
cmo piensa el otro.

Por otra parte, mientras est conversando, mire de frente a los ojos del otro, y asienta
con la cabeza, de tanto en tanto, mientras ella expone. Esto enva una seal de que
est prestando atencin y sigue el hilo. Como corolario de esta tctica se debe adoptar
una actitud abierta y flexible al intercambio de opiniones y argumentos expresados
sobre los asuntos que compongan la agenda.
Otras tcticas de negociacin
El juego de roles, el bueno y el malo

Esta tctica consiste en que en un equipo mientras uno hace las veces de duro e
intransigente, capaz de voltear la mesa si no se accede a sus demandas. Otro es
conciliador y ponderado, capaz incluso de excusar los arranques del primero. El
propsito es de ablandamiento, pues resulta preferible entenderse y hacer concesiones
al ponderado que soportar la presin del intransigente.

La limitacin de la capacidad de autoridad y de compromiso

Todo negociador est autorizado a comprometerse hasta un lmite. Esta estratagema

funciona cuando esa capacidad no est claramente definida y llegado el momento de
cerrar el compromiso, o bien alcanzado un punto en las ofertas, el otro manifiesta que
debe consultar antes de aceptar. En la generalidad de los casos, el negociador dispone
de mayor capacidad de compromiso del que reconoce, ocultarlo es una forma de
proteger su integridad y de guardar la posibilidad de arrancar concesiones adicionales
sin comprometerse, si no es ventajoso.
El lmite de tiempo

Generalmente adopta la forma de un plazo perentorio para aceptar una oferta

determinada puesta sobre la mesa, o de lo contrario perder validez. Para que
funcione la tctica, el negociador debe informar claramente la temporalidad de la
oferta.

El despliegue de la capacidad de poder.

Muchas son las formas que puede revestir con el propsito de intimidar, disuadir y
en s, influir en las acciones del otro para que haga o deje de hacer algo. De igual
forma, en unos casos la voluntad de utilizar la capacidad de poder de que se
disponga, debe comunicarse de forma inequvoca. En otras circunstancias, debe ser
apenas sugerido. Mientras la amenaza es abierta y directa, la presin es sutil y
soterrada.
La escasez de recursos
Consiste en la manifestacin o argumentacin de una parte acerca de la dificultad para
alcanzar el acuerdo, dado restricciones de naturaleza financiera o presupuestaria, o
tambin por compromisos adquiridos previamente. De forma que si es posible alcanzar
un acuerdo, slo podr hacerse dentro de ciertos lmites. En ocasiones esto ser
objetivamente cierto, los presupuestos pblicos aprobados de un ejercicio fiscal a otro
son limitaciones para incluir una obra que no estaba planificada o para conceder un
bono que no estaba previsto. Pero a veces, tambin ser un ardid para hacer
concesiones menores. Para descubrir si se trata de un engao haga su oferta y d un
lapso de espera prudencial. Si transcurre el tiempo concedido sin respuesta, las
limitaciones en principio seran ciertas y deber volver a evaluar sus planes para
decidir si quiere alcanzar o no el acuerdo bajo los trminos planteados. Pero si se trata
de la tctica mencionada, se reiniciarn los contactos y probablemente hagan una
mejor oferta.
El ultimtum.

Esta tctica consiste en colocar sobre la mesa una oferta que es presentada en
trminos de tmelo o djelo. El recurso al ultimtum es hecho por una parte que
evala suposicin como ventajosa sobre el otro. Supone que no tiene ms opciones o la
oferta presentada es mejor que cualquiera de sus alternativas al acuerdo. Si
efectivamente no tiene opciones, deber evaluar si debe aceptar o rechazar los
trminos. Pero en caso de contar con buenas alternativas, fortalezca su posicin
mejorndolas. En el ultimtum debe ponerse especial cuidado en no ceder ante el bluff
que descansa en hacer creer una supuesta amenaza, cuando en realidad no se tiene la
voluntad, ni los recursos para hacerlo.
 2. Negociacin cara a cara o Desarrollo
Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en
forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual
ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.
Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar atentamente para
conocer la informacin de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta ltima hay
manifestaciones emblemticas (como los movimientos de las manos, la frente o las
cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o
expresiones emocionales (faciales, principalmente).

Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de negociacin. Algunas son

muy conocidas y de fcil deduccin a partir de su nombre: el bueno y el malo, la
mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y hurfanos,
el disco rayado, entre otros.
 La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en

la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las
reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del
proceso.
Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las
aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como
resultado de este proceso.
El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y
tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de
comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas
corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas,
los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
 El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados
concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan
para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se
generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se
toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los

responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la
aprobacin final.
 3. Anlisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las
perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
Fuentes bibliogrficas
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/negociacion.htm

http://www.crecenegocios.com/proceso-de-la-negociacion/

http://es.scribd.com/doc/66355768/10/III-1-Etapas-del-proceso-de-negociacion-preparacion-
encuentros-y-cierre