Gestin del Cambio

Gerencia de Proyectos

Peter M. Yamakawa T.
Ph.D., MBA, Msc. Ing., PgMP., PMP.,RMP
pyamakawa@esan.edu.pe
Agenda
Gestin del Cambio

Modelo Lewin

Propuesta de Kotter

Propuesta de Kerber & Buono

Influencia de la cultura

Tcticas para implementar el cambio

Aspectos Clave
Gestin del Cambio
El Cambio

Las personas experimentan cambios

6-4
El Cambio
las empresas tambin

6-5
Gestin del cambio

Se considera que para un proceso de cambio exitoso son

necesarios los siguientes factores:

Apoyo y
Asignacin Capacitacin
compromiso
adecuada de y preparacin
de la
recursos del personal
gerencia

Sin embargo estos factores no son suficientes

Se requiere el trabajo de los agentes de cambio
(responsables de la formulacin e implementacin del cambio)
para lograr un proceso de cambio exitoso

6-6
Gestin del cambio

La gestin del cambio es un aspecto que generalmente se

deja de lado durante las iniciativas de cambio

Los problemas relacionados con la resistencia al

cambio pueden atribuirse a deficiencias en el proceso
de gestin del cambio

La resistencia es en parte resultado de las acciones e

inacciones de los agentes de cambio

6-7
Fuerzas Promotoras del Cambio

Globalizacin Competidores Evolucin de la Tecnologa

Mayor sofisticacin de las

tecnologas

6-8
Todo cambio debe ser llevado a cabo por
personas

Direccin Agentes del Receptores del

estratgica cambio cambio

6-9
Las Causas de Fracaso en la Gestin del
Cambio

Resistencia Expectativas
al cambio no realistas

Equipo y
Limitaciones de los habilidades
sistemas en uso inadecuadas

Falta de Falta de
compromiso involucramiento
de los del personal
ejecutivos

Falta de un Alcance del

sponsor de proyecto
nivel demasiado
ejecutivo limitado

6-10
Los Agentes de Cambio
Un agente de cambio puede ser
cualquier empleado que asuma la
responsabilidad de las actividades de
cambio y las lleve a cabo.

6-11
 Las estrategias de intervencin

Comportamiento Estructura Tecnologa de la

Ubicacin fsica
de las personas Organizativa organizacin

Implica cambios
en la cadena de
Implica cambiar mando, adicin o
los valores, eliminacin de Modificaciones en
actitudes, puestos de los equipos que
habilidades, trabajo, utilizan los Distribucin del
expectativas y departamento o empleados y la espacio de trabajo
percepciones de divisiones, manera de
los empleados alteraciones en la utilizarlos.
distribucin de la
autoridad
delegada

6-12
Modelo Lewin
Modelo Lewin
Para Lewin el proceso de cambio est comprendido por tres fases, a
saber:

Se acepta que la conducta actual no es la adecuada, lo que le crea incomodidad y un sentimiento

de desadaptacin, induciendo al deseo del cambio. Se deja atrs la vieja conducta.
Descongelar

Se busca informacin que le demuestre que el cambio, el nuevo camino seleccionado es viable y
Cambio mediante conveniente. Para esto se busca un modelo al cual adecuarse.
la reconstruccin
cognoscitiva

Volver a congelar. Se tomar la nueva conducta como definitiva si se ajustan a ella. Se adopta la
nueva conducta como permanente
Re-congelacin

6-14
Propuesta de Kotter
Propuesta de Kotter
Kotter sugiere 8 acciones secuenciales para afrontar una situacin de
cambio exitosamente

Establecimiento del sentido de urgencia

Alertar y concientizar a los stakeholders
Motivar al personal y de generar expectativas

Creacin de un equipo de lderes

Equipo influyente para apoyar el cambio

Creacin de una Visin

Desarrollo de una visin y de las estrategias
para alcanzar el resultado deseado
Enfocar los esfuerzos y dirigir el cambio

6-16
Propuesta de Kotter

Comunicacin de la visin
Facilitar la aceptacin y el entendimiento de la
necesidad del cambio
No solo implica la difusin, sino tambin un proceso
de reforzamiento e interiorizacin

Empoderamiento del personal

Asignar recursos, mejorar procesos y sistemas
Motivar, incentivar y dar poder al personal para que
se involucre en el proceso de cambio

Generacin resultados a corto plazo

Mostrar que el cambio es posible y lo que implica
en la prctica
Motivacin para lograr mayores cambios en el largo
plazo

6-17
Propuesta de Kotter

Consolidacin de resultados y produccin

de ms cambio
Aprovechar lo avanzado para cambiar los sistemas,
estructuras y polticas
Reforzar el proceso con nuevos agentes, proyectos y
recursos

Institucionalizacin de los cambios

Evitar una regresin de lo avanzado
Los cambios implementados se hacen parte del da a
da

6-18
Limitaciones de la propuesta de Kotter
No considera factores como:
Tamao y complejidad del negocio
Incertidumbre social y tcnica del proyecto o iniciativa de cambio
La capacidad de cambio de la organizacin
La urgencia del cambio
Relaciones e interaccin entre los agentes de cambio
(directores, alta gerencia, gerencia media, gerencia de lnea,
socios, consultores)
Cultura

6-19
Propuesta de Kerber & Buono
No todos los proyectos de cambios
presentan la misma dificultad
Problemas
Varias localidades, Alta altamente
diversos contextos, complejos
diversos stakeholders enfoque iterativo

Complejidad
del negocio

Localidad nica, contexto Problemas menos

complicados
comn, pocos y similares
Baja enfoque lineal
stakeholders
Bajo Alto
Incertidumbre
Problema y socio-tcnica Problema y solucin
solucin definidos no definidos

6-21
Enfoque de Kerber & Buono

Para los problemas ms

complejos se puede
emplear una estrategia de
En esta propuesta se cambio con un enfoque
Para los problemas
reconoce que las iterativo donde :
menos complejos se
situaciones de cambio -Se establece una
puede emplear una
son diferentes para direccin,
estrategia de cambio
cada proyecto y su
con enfoque linear -se toma accin,
dificultad depende
donde se realizan una
principalmente de la -se evala el efecto de las
serie de acciones para
complejidad del negocio acciones,
enfrentar el problema
o proyecto y del nivel de
(similar a al propuesta -se logra y comparte un
incertidumbre sobre el
secuencial de Kotter) aprendizaje y
problema y su solucin
-se realizan los ajustes
necesarios.

6-22
Propuesta de Kerber & Buono
Kerber & Buono proponen 3 tipos de estrategias de cambio

Cambio planeado (la

Cambio Dirigido Cambio guiado
mayora de los casos)

Se motiva desde la Se origina desde Surge desde el

alta direccin cualquier nivel en la interior de la
Se sostiene en la organizacin pero se organizacin y por el
autoridad y el gestiona desde la alta compromiso y
cumplimiento para direccin contribucin del
hacer frente a las Se busca el personal a los
reacciones compromiso e objetivos
emocionales de la involucramiento a organizacionales
gente travs de prcticas de
gestin del cambio
que mitigan la
resistencia

6-23
Propuesta de Kerber & Buono

Varias localidades, Alta

diversos contextos,
diversos stakeholders

Cambio
Planeado
Complejidad Cambio
del negocio Guiado

Cambio
Localidad nica, contexto
Dirigido
comn, pocos y similares
Baja
stakeholders
Bajo Alto
Incertidumbre
Problema y socio-tcnica Problema y solucin
solucin definidos no definidos

6-24
Propuesta de Kerber & Buono

Varias localidades, Alta

diversos contextos,
Cambio
diversos stakeholders
Planeado

Complejidad
del negocio

Cambio Cambio
Dirigido Guiado
Localidad nica, contexto
comn, pocos y similares
Baja
stakeholders
Bajo Alto
Incertidumbre
Problema y socio-tcnica Problema y solucin
solucin definidos no definidos

6-25
Diferencia de cada enfoque

Dimensin Cambio dirigido Cambio planeado Cambio guiado

Caracterstica Enfoque de arriba- Lineal, hoja de ruta Iterativo, espiral
abajo, jerrquico
Objetivos Bien definidos, no se Claros, se modifican si es Definidos
modifican necesario
Medios Definidos Flexible, busca la Experimental,
participacin improvisacin
Rol de liderazgo rdenes directas Disea un plan para lograr Seala el camino, gua y
los objetivos monitorea, instruye
Dinmica para Persuade Influencia, busca Colaboracin
promover el cooperacin
cambio
Ritmo del Urgente, rpido, just Lento durante el Actuar rpido,
cambio do it planeamiento, rpido improvisar, aprender,
durante la implementacin reaccionar y continuar
6-26
Influencia de la Cultura
Dimensiones de la cultura

Distancia de poder Grado en que la jerarqua y distribuciones desiguales

de poder son aceptados

Aversin a la Grado de comodidad frente a situaciones ambiguas y

incertidumbre extensin de las acciones que se realizan para
minimizar dicha ambigedad

Masculinidad Grado en que el comportamiento duro y firme es

fomentado (importancia al xito material)

Orientacin al Grado en que el sacrificio en el corto plazo es

tiempo aceptado a cambio de ganancias a largo plazo

Individualismo Grado en que la independencia personal (autonoma,

privacidad, iniciativa, objetivos personales) es
valorada sobre la pertenencia a un grupo
 Perfiles culturales

Aversin a la
Distancia Orientacin
Pas Individualismo incertidumbre Masculinidad
de poder al tiempo

EEUU Baja Muy alto Baja Muy alta Corta

Francia Alta Alto Alta Muy baja Moderado

Suecia Baja Alto Baja Muy baja Corto

China Alta Bajo Muy baja Alta Muy largo

Japn Moderada Muy bajo Muy alta Alta Largo

Brasil Alta Bajo Alta Moderada Moderado

 Cmo la cultura influencia los cambios
organizaciones

+ Fcil de autorizar e iniciar reingeniera

Distancia de poder alta
-
- Fcil de completar reingeniera
Aversin a la
incertidumbre alta + Planes y procesos de negocio formales
-
Masculinidad alta + Cambios rpidos y descontinuados
+
Orientacin al tiempo
larga
- Recompensas para superar resistencia
+ Equipos efectivos para desarrollar y operar
aplicaciones TI
-
Individualismo alto
+ Creatividad e innovacin en rediseo de
procesos
 Factores para gestionar el cambio
en diferentes contextos culturales
Alta Baja
Necesidad de mantener control del
Necesidad de involucrar a
Distancia de proceso de cambio para evitar que se
subordinados activamente
poder detenga por la tendencia a un amplio
para que compren el proyecto
involucramiento y debate
Necesidad de asegurar que Necesidad de asegurar que
el uso de estructuras y estructuras adecuadas y sistemas
Aversin a la
procesos para el proceso de sean utilizados para gestin el
incertidumbre
cambio no degenere en proceso de cambio, de modo que no
parlisis por anlisis se vuelva catico

Necesidad de asegurar que Necesidad de asegurar que la

la tendencia natural a tendencia natural hacia la
Masculinidad alcanzar objetivos especficos cooperacin no comprometa la
no lleve a ignorar el necesidad de alcanzar objetivos clave
panorama completo y especficos
 Factores para gestionar el cambio
en diferentes contextos culturales
Alta Baja
Necesidad de asegurar que la
Necesidad de asegurar que
tendencia natural a enfocarse en
Orientacin al la organizacin cambia lo
resultados en el corto plazo no
tiempo suficiente para sobrevivir en
comprometa el desarrollo de la
el corto plazo
organizacin en el largo plazo
Necesidad de asegurar que
Necesidad de asegurar que existe
el liderazgo e incentivos son
suficiente diversidad en las
lo suficientemente fuertes
Individualismo personas e ideas para evitar el
para dirigir los esfuerzos
problema de groupthinking y
individuales hacia un
conformismo
objetivo comn
Tcticas para implementar el
cambio
Tcticas para implementar el cambio

El agente decide que

La direccin toma es necesario
la decisin de efectuar un cambio,
implementar el describe la manera
cambio de manera de implementarlo, y
Coercin unilateral, evitando Intervencin tratar de "vender" al
cualquier tipo de personal las razones
participacin. que lo justifican con
la intencin de
convencerle para
que lo acepte.
Tcticas para implementar el cambio

El agente establece
la necesidad del
cambio pero delega El agente identifica la
la decisin de la necesidad y
implementacin en oportunidad del
Participacin aquellos Persuasin cambio, pero decide
empleados a los asumir un papel
que afectar el relativamente pasivo.
mismo.
Aspectos Claves
Aspectos Claves
El cambio es consustancial al carcter dinmico de las
organizaciones
Necesidad de adaptarse al entorno para sobrevivir.
La transicin debe tener el mnimo impacto posible.
Son las personas las que deben gestionar el cambio.
La COMUNICACIN es la clave.
El cambio no es una amenaza, sino una OPORTUNIDAD.