Gestion de Compras

GESTION EN COMPRAS
Breve Historia de la logstica

Dcada del 50 = No se piensa en Logstica
Dcada del 60 = Se agrupan Distribucin
Fsica y Logstica Comercial
Dcada del 70 =Logstica Interna en las
Empresas
Dcada del 80 = Integracin de la Cadena de
Abastecimiento
Dcada del 90 = Logstica Global
Milenio 2000 = Empresas Logsticas.
www.corporacionsesar.com 2
Definiciones de Logstica
Funcin encargada del planeamiento,
control e implantacin de las actividades
relacionadas al flujo eficiente de materiales
desde los puntos de origen al lugar de
consumo.
Procesos para el manejo integral de la
cadena de establecimiento que, basada en
tecnologa, logre a menores costos y tiempos
la satisfaccin del cliente y la mejora
competitiva de la empresa.
LOGSTICA COMO
INTEGRACION DE LAS
ACTIVIDADES DE LA
EMPRESA
LOGISTIC
PRODUCCI Intersecci A Intersecci MARKETING
NActividades n de n de
Especificas Actividade Actividade
s Actividades s
-Actividades de -Programacin del
Especificas -Nivel servicios -Promocin
planta producto
-Transportes -Servicios -Investigacin
-Manejo de -Localizacin de clientes de mercados
materiales plantas
-Control de
-Embalaje -Productos
-Mantenimiento -Aprovisionamiento
Inventarios mixtos
de equipos e -Localizacin de
instalaciones -Almacenes detallistas -Precios
-Manutencin -Flujo de
informacin
PLANEACION LOGISTICA
El planeamiento logstico elemento
importante o la razn por la cual una
empresa es capaz de distinguirse dentro
de su mercado y adems obtener ventajas
competitivas mediante su capacidad de
distribucin fsica.
En un segundo aspecto es la
evaluacin del impacto de los planes
estratgicos propuestos.
PLANEACION LOGISTICA
Su relevancia radica en los siguientes
objetivos:
- La importancia del servicio al cliente.
- El impacto de los Costos Logsticos.
- El entorno que afecta a la Logstica.
- Los conflictos de organizacin que
influyen en la Logstica.
Grandes Retos
Empresariales
Como puedo mejorar Como ser el
el competidor
servicio? con el mejor precio?
Innovacin
Calidad
Reduccin de ciclos de tiempo
Nuevos productos, nuevos servicios
Competitividad en coso y diferenciacin
Qu necesito hacer Cmo hacer crecer el

para negocio sin perder el
reducir realmente los control?
costos?
Importancia actual de la
Logstica
Importancia actual de la Logstica
LOS MERCADOS SE EXPANDEN
RECONSTR
UIR
MARGENES O BENEFICIOS SE
REDUCEN SITEMAS
LOGISTICOS
SE INCREMENTA EL NIVEL DE
SERVICIO
LA COMPETENCIA
SE ENDURECE
Motivos del Cambio
-La oferta super a la demanda

-La Alta Competencia
-La exigencia de Calidad y servicio al
Cliente
-Los continuos avances tecnlogicos,
informticos y de comunicacin.
Estructura del Sistema
Logstico
Previsin demanda
Planificacin de Requerimientos Gestin de
Compras Materiales
Transporte (Aprovisionamiento)
Inventario de Produccin
Almacenes LOGISTICA
Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados
Embalaje
Inventario de Distribucin
Planeamiento de la Distribucin Distribucin
Procesamiento de Pedidos Fsica
Transporte (Distribucin)
Servicio a Clientes
Qu entiende Ud.
Por Compras?
Que es Comprar?
Es el proceso de localizacin y seleccin
de proveedores, adquisicin de productos
(materias primas, componentes o artculos
terminados), previa negociacin sobre el
precio y condiciones de pago, as como el
seguimiento o acompaamiento de dicho
proceso para garantizar el cumplimiento
de las condiciones pactadas.
LA GESTION DE
COMPRAS
Objetivos y su
importancia como
elemento generador de
costos y gastos.
COSTOS
60% Materias Primas y Materiales
15% Gastos de Fabricacin
10% Gastos de Ventas y
Financieros
10% Recursos Humanos
5% Otros Gastos Administrativos
Funcin de compras
Abastecimiento o Aprovisionamiento es la
funcin logstica mediante la cual se provee a
una empresa de todo el material necesario para
su funcionamiento.
Su concepto es sinnimo de provisin o
suministro. Las actividades bsicas dentro de
este proceso son las siguientes:
-Calculo de Necesidades y Adquisicin.
Objetivos de la Funcin de Compras
Mantener la continuidad del abastecimiento.
Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la
calidad adecuada.
Mantener existencias econmicas compatibles con la
seguridad y sin perjuicios para la empresa (mnima inversin
en inventarios).
Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, obsolescencia,
etc., buscando calidad adecuada.
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar
nuevos productos y materiales.
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar
la actuacin.
Preocuparse por la permanente capacitacin del personal y,
mantener informado al Gerente de Logstica o al Gerente
General acerca de la marcha del departamento.
Objetivos de la funcin
Compras
Sostener la posicin competitiva de la
empresa
Cuidado de la imagen exterior de la
empresa
Buenas relaciones internas.
FINALIDAD
Comprar materiales:
-de la CALIDAD adecuada
-de la CANTIDAD necesaria
-en la FECHA oportuna
-al PRECIO correcto
-de la FUENTE adecuada y
-con la ENTREGA en el lugar apropiado
Nuevas Funciones de Compras
Investigacin del mercado de
proveedores.
Evaluacin global de costos.
Fusiones, grupos de compra, alianzas.
estratgicas.
Manejo de outsourcing
Administracin de tiempos.
NO BUSCAR PRECIOS
MAS BAJOS
SI NO
COSTOS GLOBALES
MAS BAJOS
Principales Creencias en
relacin a Compras
Factor principal de decisin es el precio.
Mas proveedores, mejor para escoger
Frecuente rotacin de proveedores
No hay garanta de repeticin de pedidos
Relacin Proveedor Cliente
Yo fabrico o vendo, tu me pagas
Poca o limitada comunicacin interna y externa,
en la mayora de los casos, el responsable de las
compras slo se limita a recibir ordenes.
Principales Creencias en
relacin a Compras
Los Gerentes Generales piensan que los
responsables de compra deben ser seguros,
honestos y perseverantes; sin ser necesaria
su participacin en la toma de decisiones.
Los mejores compradores-negociadores son
los de mas experiencia (conocedores,
maosos, que se saben una mas que el libro,
los moscas), pero hay que vigilarlos para que
no se pasen a los intereses
personales.. y del proveedor..de todas
formas, no hay comprador sano..
Visin de Futuro en
Compras
Necesaria participacin activa en las decisiones
del futuro de la empresa
Proveedores-Compras-rea Tcnica (calidad,
ingeniera)-Contabilidad-Usuario, como equipo
integrado.
Reduccin del numero de proveedores
Mutuo conocimiento y confianza en ellos
Reduccin de inventarios con entregas continuas
Negociaciones a plazos futuros y convenientes
para ambas partes.
Nuevo perfil del comprador
Amplio conocimiento de lo que es y de lo
que hace la empresa
Versatilidad y flexibilidad para los cambios
Manejo de sistemas modernos de
informacin y comunicacin
Mucha creatividad e imaginacin
Apto para todo.
EL ENTORNO Y EL FLUJO DE
MATERIALES
El entorno debe ser analizado en funcin de
los materiales que la Empresa emplea para
la elaboracin de los productos o servicio
que presta.
Para lo cual se deber tener en cuenta lo
siguiente:
un producto terminado puede estar
constituido por unos cuantos insumos o por
cientos y a veces miles de componentes.
MATERIALES
En el proceso de produccin se utiliza
gran nmero de materiales que no forman
parte del producto terminado, pero que si
intervienen en su fabricacin.
Las herramientas y los materiales
requeridos para operar, mantener la
fabrica y la oficina constituyen otro grupo
de artculos necesarios para el
funcionamiento de la empresa.
MATERIALES
El lanzamiento de un producto o equipo al
mercado, exige disponer de repuestos y
componentes listos para su venta, antes de
que uno solo de los productos o equipos
producidos haya llegado a manos de los
consumidores.
Dar un buen servicio a los clientes, cuando
estos lo requieren as como mantener una
buena imagen de la Empresa en el mercado,
exige contar con los stocks suficientes.
MATERIALES
El despacho de los productos terminados
necesita de materiales para su embalaje y
distribucin.
Debindose prevenir a fin de contar con los
stocks suficientes.
La regulacin del flujo de materiales es
efectuada por la dependencia logstica en
relacin:
Los cambios que se produzcan en la
demanda de los productos terminados.
MATERIALES
El desempeo de los proveedores, en
relacin a la calidad de los artculos y al
cumplimiento en la entrega.
Las existencias disponibles.
Las previsiones y pronsticos que puedan
establecerse en funcin del consumo y de las
actividades con el relacionadas.
Otros aspectos diversos que influyen en las
necesidades de la Empresa y en su poltica
sobre materiales.
MATERIALES
Responsabilidad en el Flujo de Materiales
COMERCIALIZACION
Contacto con los clientes y venta del producto
terminado.
PRODUCCION
Planeamiento y programacin de la produccin,
transformacin de las Materias Primas en
productos terminados.
USUARIOS
Definir caractersticas y especificaciones del
material que se requiere, mediante la requisicin.
Origen de la Necesidad de
Comprar
Materiales de Stock Contratos
- Estadstico o en - Determinsticos
base a - A partir de programa
comportamiento de renovaciones de
histrico. contratos.
Proyectos Capacitacin
- Determinsticos o - Determensticos.
basado en la
programacin del
proyecto (Gantt).
METODOS DE
ADQUISICION
FACTOR DE OPORTUNIDAD
Segn la situacin del mercado
De acuerdo al programa de produccin
Estudio constante del mercado por las
variaciones y tendencias (estacionales)
Utilizacin de mtodos estndares para
artculos de consumo estable.
METODOS DE
ADQUISICION
FACTOR DE OPORTUNIDAD
Compras Especulativas
Anlisis del riesgo
Anlisis de la tendencia del precio
La no consideracin del programa de produccin
Compra basada en la utilidad y no en la demanda.
Costos de adquisicin, de posesin, de capital.
Anlisis de obsolescencia.
METODOS DE
ADQUISICION
SEGN LA FORMA
Compras bajo contrato

Compras grupales
Compras bajo un programa
Clacificacin ABC
A ----> Alto 250

Volumen
200
B ----> Volumen 150

medio
100
C ----> Bajo 50
Volumen
0
1.00 2.00
ABC en las COMPRAS
A: artculos que son pocos pero son los mas
caros o de mayor volumen. Mayor
control
B: artculos ordinarios que necesitan:

Cuidado
Estandr.
C: artculos que son en su mayora, baratos y

que necesitan: Poco cuidado
Procedimiento para el ABC
Se procede tomando cada item y
multiplicandolo por el numero de unidades
usadas en un ao por el costo unitario.
Item Rotacin Costo
1 1500 0.50
2 700 1.00
3 1000 0.40
4 50 2.00
Procedimiento para el ABC
Esto proporciona el uso total anual en
trminos de valor.
Item Valor
1 750
2 700
3 400
4 100
Clacificacin ABC
Herramienta tcnica que permite seleccionar,
segmentar, diferencias del todo, colocndolo
de mayor a menor importancia.
Permite canalizar esfuerzos para organizar
nuestro tiempo en la accin, para
concentrarnos en el mas importante.
sobretodo para tomar 2 acciones:
1) Control (ABC).
2) Delegacin de responsabilidades ABC).
Procedimiento de Compras
El funcionamiento de compras debe estar
dirigido por normas organizativas y
funcionales precisas que hagan que las
operaciones previstas siempre se realicen
del mismo modo.
Un procedimiento es la sucesin de pasos
consecutivos para realizar una actividad.
DIAGRAMA DE FLUJO
Ventas: Men eventos enva el PROCESO DE COMPRAS

Ppto. Aceptado a produccin
rea de produccin elabora

RQ. de insumos y solicita al
almacn
Verificacin de stock en
almacenes
NO
Requerimient Coordinacin Almacn.
o al Dpto. de Copia de O/C al
compras Almacn
SI
Generacin de Orden de
Compra
Enviar Orden de compra al

proveedor
DIAGRAMA DE FLUJO
Jefatura de Logstica
Procedimiento de adquisicin de insumos
Area Solicitante B
Pide insumos Almacn

mediante Vale
de salida Informa
NO Origen deficiencias al
Material del
requerido Dpto.
Almacn insumo
Compras
SI Almacn
Stock SI Despacha
suficient insumo
Despacho A
e insumo
NO
Solicita insumo
A Area.solicitante
mediante RQ. De
compra
Proveedores
Insumo NO Informa
Dpto. Compras
requerid deficiencias al B
Despacha o almacn
insumos
SI
Solicita insumos
mediante Orden Utiliza
de compra
B Fin
insumos
Realizado Autorizado Fecha de Elaboracin
EVALUACION DEL
PROVEEDOR
1) CON QUE PROVEEDORES TRABAJAMOS.?
2) CON QUE TIPOS DE PROVEEDORES QUEREMOS
TRABAJAR..?
3) QUE REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LOS
PROVEEDORES? CLIENT
E
8 PROVEEDORES
1 2 3 4 5 6 7 8
Qu cantidad pedir?-
Balance
Costo Total=Costo de mantenimiento de +
Costo de comprar
Costo Total= Q/2 x CP + CA/Q x CC
Siendo: Q= tamao de lote
CP= costo de posesin
CA= consumo anual
CC= costo de comprar
cantidad econmica de pedido=Q= 2CA x CC
PU x
CP
Programa de Compras
Es una herramienta administrativa en
la cual nos indica las cantidades de
artculos que debern comprarse, asi
como el tiempo en que deber
suministrarse al almacn para la
produccin de la que se dedique la
empresa.
Elaboracin del plan anual de
compras
Solicitudes
Planificacin Elaboracin
Anlisis de de
y de
informacin informacin
programaci informacin
histrica a los por usuario
n
usuarios
Planificacin Anlisis de
Formalizaci
Consolidaci estratgica de factibilidad
ny
n del plan abastecimient presupuestari
o a publicacin
Programacin de compras
El desarrollo que han alcanzado los mercados nos
permite separar la negociacin del pedido.
-Negociar contratos anticipadamente (si mi contrato vence en
septiembre, no tengo por qu esperar a julio o agosto para
negociar la renovacin.
-Generar contratos de suministro flexibles, y por plazos
prolongados.
Esto permite que las unidades de abastecimiento
generen una Programacin anual de actividades que:
-Regule la carga de trabajo
-Ponga a los recursos mejor preparados en las licitaciones
complejas.
Definicin de indicadores
Nombre
- Identificar o definir explcitamente que es lo que se quiere medir
- Puede expresarse en un concepto genrico (Rotacin de inventarios)
como concepto que relacione variables (porcentaje de )
Formula de clculo
- Establecer claramente las variables y operaciones que se deben
realizar para el clculo del indicador.
Medios de verificacin
- Identificar elementos observables.
- Definir mtodos/instrumentos de medicin que garanticen autonoma del
evaluador.
Mecanismos de captura de datos
- De que forma se registran y recuperan los datos para el clculo del
indicador.
Meta (estndar)
- Valor deseado del indicador que se desea alcanzar
- Temporalidad/Gradualidad
LAS COMPRAS
Indice
1. Ingreso de la Requisicin al Dpto. de Compras
2. Organizacin de las compras
2.1 Criterios de organizacin:
2.1.1 Por especializacin en el producto
2.1.2 Por Importancia econmica
2.1.3 Por la Procedencia
2.1.4 Por usuario
2.1.5 Por proceso administrativo
3. Seguimiento de las Compras
3.1 Pasos para la adquisicin
3.2 Tiempos de adquisicin
3.3 Seguimiento de la Requisicin
1. Ingreso de la requisicin al
Departamento de Compras
* La Requisicin al ingresar al Departamento
de Compras, llega al jefe de compras, el que
luego la deriva al comprador a cargo.
* La Requisicin llega al jefe de compras, para
su conocimiento, enterarse de los pedidos
importantes y autorice su tramitacin.
Luego pasa a la seccin: Seguimiento de
Compras, inicindose el control de las
Adquisiciones o Requisiciones.
2. Organizacin de las
Compras
El esquema de Organizacin del Area de
Compras en las empresas es relativo, pues
depende de las necesidades y magnitud de
cada una de ellas, por lo que plantearemos
sugerencias de su organizacin.
La Jefatura de Compras normalmente depende

de la gerencia de Logstica y esta a su vez de la
Gerencia de Operaciones y otras veces de la
Gerencia General directamente.
G. OPERACIONES
PRODUCCIO MANTENIMIENT
O
LOGISTICA C.CALIDAD
N
PLANEAMIEN
ALMACEN TO Y TRANSPO IMPORTACI
COMPRAS CONTROL
ES RTE ON
(c. materiales-
programacin)
2.1 Criterios de organizacin de
Compras
Existen diferentes criterios para organizar un
Departamento de Compras, mencionamos los
mas importantes:
2.1.1 Por especializacin en el producto:
- Insumos o materias primas
- Qumicos
- Repuestos
- Ferretera
- Plasticos, etc.,
2.1.2 Por su importancia econmica
-Materiales A, B, C
2.1.3 Por su procedencia:
- Nacional
- importacin
2.1.4 Por el usuario
- Produccin
- Ventas
- Almacn
- Mantenimiento, etc,.
2.1.5 Por proceso administrativo
- Cotizaciones
- Tramite Administrativo
- Decisiones Tcnicas, etc,.
Estos criterios y otros, se pueden combinar
segn los requerimientos de la empresa.
Todas las organizaciones son activas, pues se
modifican segn los requerimientos de
optimizacin y no olvidar, que la organizacin
debe
estar acorde a las necesidades de
EFICIENCIA.
El criterio de establecer el Perfil Tcnico
y/o Profesional necesario para cada
puesto de trabajo en el rea de Compras,
considerando que esta unidad es el reflejo
de la empresa ante los proveedores, por
lo que, el personal a cargo debe estar
tcnicamente preparado, con criterio para
tomar decisiones, asumir responsabilidad
y tener honestidad.
3. Seguimiento de las Compras
3.1 Definicin:
* El Seguimiento de Compras,
es el
control que debe tenerse para
que
los plazos determinados para
cada
proceso de adquisicin, se
cumplan.
Pasos para completar una
adquisicin de una Requisicin
1. Reconocimiento de la necesidad con una descripcin y definicin
exacta de las cantidades y caractersticas del producto servicio
que se requiere
2. Recepcin del pedido o requisicin (Aprobada).
3. Seleccin de proveedores (Estudio Mercado).
4. Solicitud de cotizaciones.
5. Recepcin de ofertas.
6. Anlisis de las ofertas y decisin tcnica-econmica
7. La Negociacin y decisin de compra
8. Colocacin emisin de la O/C.
9. Seguimiento de la Compra (Plazo de entrega de la mercadera).
10. Recepcin e inspeccin de la mercadera.
11. Proceso documentario para pago al proveedor.
12. Mantenimiento de los Registros.
Para realizar convenientemente todos
estos pasos, el comprador necesita de un
TIEMPO, por lo que se deben establecer
los tiempos necesarios para cumplir cada
uno de los pasos sealados
satisfactoriamente.
La suma total de tiempos empleados en la
adquisicin se denomina: Tiempo tpico
de compras y es la base para el clculo
del tiempo de reposicin llamado: LEAD
TIME
La Unidad Orgnica de seguimiento, debe
tener la informacin actualizada de la
situacin de todas las requisiciones
INGRESADAS a Compras.
Realizar todos estos pasos, origina un
costo llamado: COSTO DE
ADQUISICIN
Por lo que, si el monto estimado de la
Requisicin es pequeo, no vale la pena
realizar todos estos pasos, pues se
encarecera la adquisicin.
Se sugiere, debido a las existencias de estos
Costos de Adquisicin en la empresa, si el
monto estimado de la es 1/3 del costo de
adquisicin, comprar sin necesidad de
formular la requisicin y cumplir con el
procedimiento.
Ejemplo:
Se tiene un Costo de adquisicin en
compras de $ 150 y un costo estimado de
compras de un material en la empresa de $
50.
confeccionaremos la Requisicin y
realizaremos el procedimiento de
Adquisicin?
A cada uno de estos procesos se les asigna
un plazo denominado: Tiempo tpico de
Compras.
La unidad de Seguimiento, controla que para
cada proceso se cumpla con el tiempo tpico
de compras, caso contrario origina una:
ACTIVACIN O AVISO en el atraso al
tiempo establecido, al comprador encargado.
Los tiempos tpicos son establecidos en
forma conjunta con el comprador, sin
apremio y en forma normal, pero una vez
establecidos se comprometen a cumplirlos.
En la unidad de seguimiento de Compras, cada
comprador debe abrir un FILE a cada Requisicin
y ARCHIVAR en el file todos y cada uno de los
documentos relacionados con la Adquisicin, los
que se mencionan a continuacin:
1. Requisicin
2. Solicitudes de cotizacin
3. Cotizaciones
4. Cuadro comparativo de cotizacines
5. Orden de compra (O/C)
6. Nota de ingreso al almacn
7. Cartas con el proveedor
8. Otros documentos y comunicaciones
9. Informe pago de factura al proveedor
Todos estos documentos se recomienda estar
FOLIADOS, es decir numerados para sustentar las
decisiones tomadas en el proceso de las compras,
sobre todo en las auditoras.
La responsabilidad del comprador, no termina con la
recepcin del material, sino con el pago de la
factura correspondiente al proveedor. Luego del
pago, archiva el File como ATENDIDO.
ANALISIS DEL MERCADO DE
PROVEEDORES
Dimensiones y Capacidad del

Mercado
Estructura Competitiva
Capacidad de Crdito
Estructura de Costos y Precios
SELECCIN DE
PROVEEDORES
OBJETIVOS
Actitud de satisfaccin al cliente
Obtener un flujo continuo de Abastecimiento
Obtener un valor agregado a travs del
producto o servicio que suministra
Disposicin para cumplir objetivos y planes
concretos de mejora
Capacidad de aportar nuevas ideas para la
investigacin y desarrollo de nuevos
productos o procesos
SELECCIN DE
PROVEEDORES
ESTRATEGIA
Basado en su especializacin
Desarrollar estndares de calidad
Establecimiento de niveles de inventario
Desarrollar un sistema de comunicacin
Proveedor Cliente (Nextel Celular
Email RPC RPM )
SELECCIN DE
PROVEEDORES
DESARROLLO DEL VINCULO
PROVEEDOR CLIENTE
Confianza mutua
Beneficio mutuo
Vinculo a largo plazo
SELECCIN DE
PROVEEDORES
DIVERSIFICACION
Es una prctica generalizada
Desarrollo de Competitividad
Seguridad en el abastecimiento al contar
con Proveedores de Contingencia
No existe dependencia con un solo
proveedor
Ofrece flexibilidad al Comprador.
SELECCIN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
Los volmenes de compra despiertan el
inters en invertir
Eficiencia en la Calidad del producto o
Servicio
Compras especiales de Equipos o Bienes
de Capital (Distribuidor exclusivo
propietario de la marca o proceso)
SELECCIN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
Alianza estratgica
Mejores condiciones comerciales a travs
de descuentos, oportunidades de entrega,
transporte etc;
Garanta en el Producto o Servicio
Servicio Post-venta
EVALUACION DE LAS
COTIZACIONES
Una de las principales funciones de la Gestin
Logstica a travs de la funcin de Compras es
la de tomar una decisin: de elegir la mejor
oferta.
A continuacin detallamos los principales aspectos

a tener en cuenta:
CANTIDAD
PRECIO
DESCUENTOS
EVALUACION DE LAS
COTIZACIONES
CALIDAD
FECHA DE ENTREGA
CONDICIONES DE PAGO
MARCA-ASPECTOS TECNICOS
GARANTIA
SERVICIO POS-VENTA
VALORES
AGREGADOS
Planeamiento y requerimiento
de Materiales (MRP)
Todo producto debe cumplir con las
exigencias del mercado
Muchas veces estos no estn disponibles;
no solo por problemas de distribucin sino
tambin por la falta de materiales
requeridos.
Partiendo del Plan de Ventas y
Produccin; los que determinan las
cantidades especificas y necesarias para
dar operatividad a la Empresa.
de Materiales (MRP)
La razn del empleo del sistema MRP radica
en este aspecto en realizar los clculos de
los tiempos de proceso productivo y como
consecuencia en la entrega del resultado
final en la cantidad y calidad requerida.
El MRP es una tcnica para determinar el
cronograma y las cantidades a pedir
necesarios para cumplir con el Plan Maestro
de Produccin.
de Materiales (MRP)
El MRP trabaja en conjunto con el
Planeamiento de Requerimiento de la
capacidad (PRC), que se ocupa de la Mano
de Obra y de los Equipos.
Es un sistema para planear y controlar la
produccin y el flujo de materiales.
Es un sistema de control de los inventarios
que genera las ordenes de fabricar y de
comprar en el momento oportuno para
apoyar el programa maestro.
de Materiales (MRP)
El MRP se basa en que la demanda por
materiales, repuestos y otros componentes,
dependen de la demanda del producto final.
Se considera como un sistema de informacin
usado para el planeamiento; control de los
inventarios y la capacidad de planta.
Define la posibilidad de producir al comparar la
capacidad de planta disponible con la necesaria.
ES UN SISTEMA EN CONSTANTE
EVOLUCION
Elementos del MRP
PROGRAMA MAESTRO
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO: Lista de
Materiales que componen el producto final.
REGISTROS DE INVENTARIOS: Que hay en los
almacenes en stock? Qu hay por recibir? Qu
hay que entregar?
PLAN DE CAPACIDAD
PLAN DE COMPRAS
CONTROL EN AREA DE TALLERES: Administrar
rdenes para que sr terminen a tiempo
de Materiales (MRP)
El xito del sistema MRP radica en los
siguientes aspectos:
SOPORTE INFORMATICO ADECUADO
-Datos sobre las existencias
-Tiempos de agotamiento (puntos de pedido)
-Costos
-Anlisis estadsticos y pronsticos
DATOS EXACTOS, VERIFICABLES Y
DEMOSTRABLES
-Exactitud en los volmenes de inventario
de Materiales (MRP)
SOPORTE GERENCIAL
-Participacin activa de la Alta Direccin.
CONOCIMIENTO DEL USUARIO
- Importancia y responsabilidad de su actuacin.
Nuevas Herramientas Logsticas y de
la Cadena de Abastecimiento
usto iempo
Cul es el enfoque de JAT?
Una filosofa operativa cuyo objetivo principal

est centrado en eliminar el desperdicio en toda
la organizacin y en las relaciones con clientes y
proveedores.
Puntos Bsicos del JAT(1)
1. Los Stocks no 2. Los precios de venta no 3. Reduccin del

son necesarios son funcin de costos tiempo en cambios
4. Eliminar Transporte 5. Control Previsiones 6. Eliminar Fallas en

y Movimientos = Auto Control Mquinas
7. Slo se entregan 8. Motivar al Personal 9. Trabajadores

Productos Buenos Integrar mandos medios Multifuncin
10. Maquinaria y Equipos 11. Estudio de las 12. Definir Operaciones

especializados Operaciones necesarias Tiempos y Movimientos
15. Coordinacin
13. Redisear 14. Fabricar segn estrecha con
Procesos de Trabajo la demanda real Proveedores
16. Simplificar la 17. Posibilidad de contratar 18. Fabricar Pieza por

Administracin sub-conjuntos Pieza. Buscar el Flujo
www.corporacionsesar.com
de las Operaciones. 86
Occidente vs. Oriente
Occidente Oriente
1 Control fuerte sobre los 1 Dar al trabajador tanta
trabajadores responsabilidad como se pueda
2 Organizacin bien 2 Menor estructuracin posible.
estructurada y dividida con Maximizar responsabilidades
elementos staff
3 CALIDAD. Funcin de 3 CALIDAD. Responsabilidad de
gestin y control por personal todos
4. Sistemas globales manejados 4 Simplificar procesos buscando
por especialistas visibilidad del control y fcil
retroalimentacin
5 Las Existencias fomentan la 5 Las Existencias impiden mejorar la
Productividad Productividad
6 Problemas complejos se 6 Simplificar o eliminar el problema
controlan con sistemas complejos en sus orgenes
7 OBJETIVO = EFICIENCIA 7 OBJETIVO = FLEXIBILIDAD
Desperdicio
Cualquier cantidad por encima de la mnima

que se requiere de equipos partes,
materiales, espacio, tiempo, personal y
otros recursos absolutamente esenciales.
Siete Desperdicios
1 Por exceso de Produccin

2 Por Tiempos de Esperas
3 Por Transporte
4 De Proceso
5 De Existencias
6 De Movimiento
7 Por Defectos en los Productos.
1. Desperdicio por exceso de Produccin
Este desperdicio se produce al fabricarse ms artculos de los
que necesita el mercado.
El desperdicio por exceso de produccin suele aparecer
cuando se trabaja por anticipado.
El exceso de produccin oculta la causa real de los problemas
y crea otros ms graves.
Los subproductos del exceso de produccin son: ms
existencias; ms manipulacin; ms espacio ocupado; ms
intereses financieros; ms maquinaria; ms defectos; ms
gastos generales; ms papeleo; ms personal; etc.
2. Desperdicio por Tiempos de Espera
En vez de ocupar mquinas para producir un

exceso de artculos, los trabajadores deben
permanecer sin hacer nada, una vez haya finalizado
con el volumen de trabajo requerido. Si se lleva a
cabo esto, los supervisores podrn evaluar mejor la
capacidad productiva existente y controlar ms
eficazmente la situacin.
Si echamos un vistazo a la fbrica, tambin
encontraremos trabajadores que se limitan a
observar la operacin de las mquinas.
3. Desperdicio de Transporte
El transporte y la doble o triple manipulacin son desperdicios

que se observan comnmente en la mayora de las fbricas.
Por ejemplo, el material que ingresa se guarda en el almacn
antes de llevarlo a la lnea de produccin. Si se hace as, hay
que informar a un encargado acerca de dnde se recoger el
material, dnde se guardar en el almacn, dnde y cundo
se volver a recoger y en qu lugar o parte de la lnea de
produccin hay que entregarlo.
4. Desperdicio de Proceso
El mtodo de proceso en si mismo puede constituir una
fuente de problemas que provoquen desperdicios
innecesarios.
Cuando los aparatos no estn mantenidos o preparados
correctamente, los operarios tienen que realizar un esfuerzo
adicional para procesar los materiales (tamao de platinas,
identificacin del scrap, aumento de chatarra, reemplazo de
materiales, etc.).
5. Desperdicio de Existencias
Desechar los materiales obsoletos. (Orden y organizacin
del lugar de trabajo).
No producir artculos que no necesite el proceso
subsiguiente. (Equilibrio en la lnea).
No comprar ni traer artculos en grandes lotes. (Los ahorros
que se obtengan gracias a los descuentos por cantidad,
quizs sean menores que los desperdicios de existencias).
Fabricar productos en pequeos lotes. (Reducir los tiempos
de cambios de tiles / habr ms cambios).
GRAFICO DE DESPERDICIO DE EXISTENCIAS
Producto acabado
Materias Primas que va a los clientes
MAR DE LOS STOCKS
Programacin Falta Desequilibrios

inadecuada de en la lnea de
Orden Produccin
Tiempos largos
de cambios de
tiles de
produccin
Problemas de Transporte
Comunicacin prolongado
LOS INVENTARIOS CUBREN LOS PROBLEMAS

6. Desperdicio de Movimientos
Todo tiempo que no se dedica a aadir valor al producto
debe eliminarse en la mxima medida. Un hecho que se
debe tener siempre presente es que mover no
necesariamente equivale a trabajar.
Limitndonos a mover las manos, los pies o el cuerpo, no
necesariamente aadiremos valor al producto.
7. Desperdicios por Defectos en los
Productos
Cuando en determinado puesto de trabajo se producen
defectos, los operarios de los puestos subsiguientes
pierden tiempo esperando, con lo cual se aade costo al
producto y se aumenta tiempo de produccin. Adems
quizs sea necesario repetir el trabajo o desechar los
productos defectuosos.
Los Costos Logsticos
Costos Unitarios
Es el precio que se paga por un bien

o servicio ms los gastos que
implican su puesta en el almacn,
como fletes, aduanas, transporte,
descarga, etc.
+
=
+ +
Costos de Renovacin
Son los costos de la Gestin de las
Compras:
Solicitudes de cotizaciones; recepcin,
anlisis y evaluacin de cotizaciones;
Ordenes de Compra.
Telfono, fax, e-mail, visitas
Controles varios sobre facturacin e
inventarios.
Costos de Posesin
Son los costos en el manejo,
manipuleo y almacenamiento de los
materiales:
Intereses sobre la inversin en materiales
Cuidado de los materiales
Monto de la prima de seguros
Volumen de almacenaje
Control de Inventarios
Riesgo por obsolescencia, deterioro o
merma www.corporacionsesar.com 101
Costo de rotura de stock
Son los costos en los que se

tendra que incurrir para evitar que
el rea operativa se vea
imposibilidado de continuar su
proceso
En el caso de materiales
industriales, sobrecostos de
compra y capacidad instalada
ociosa
En empresas comerciales, las
Efecto Multiplicador de
una buena Gestin de
Compras
Efecto Multiplicador de una buena
Gestin de Compras
1 La Reduccin del Costo produce ahorros
directos para la empresa
2 Ahorros en Costos de Renovacin y Posesin
3 Se traduce en una buena y estrecha relacin
con los proveedores
4 Aprovechamiento del Tiempo como factor
generador de Utilidades
5 Desarrolla la confianza de todos las reas
internas que tienen vinculacin con Compras
6 Proyecta una imagen exterior slida de su
1. La Reduccin del Costo produce ahorros
directos para la empresa
Mayor Utilidad directa
Reduce el esfuerzo necesario en Ventas
para obtener los mismos mrgenes de
utilidad (Ver Cuadro siguiente)
La mayor liquidez debe reducir los
Gastos Financieros por el no uso del
dinero prestado
Permite el desarrollo de actividades
adicionales sin mermar el presupuesto.
Alternativas de mejoras de
Utilidad
Reduccin 10% Costo Incremento en
Referencia
de Compra Ventas
Ventas 100 100 120

..............
50 45 60
Costos de
Compras
.......... 25 25 30
Otros Costos 25 30 30
Variables
......... 20 20 20
Contribucin
... 5 10
10
Costos Fijos www.corporacionsesar.com 106
2.1 Ahorros en Costos de
Renovacin
Son los ahorros en la propia Gestin de

las Compras:
Seguimiento.- Telfono, fax, e-mail, visitas
Documentacin.- Menor cantidad de
Solicitudes de Cotizaciones y Ordenes de
Compra; menor volumen de control sobre
facturacin e inventarios.
2.2 Ahorros en Costos de
Posesin
Son los ahorros en el manejo,
manipuleo y almacenamiento de los
materiales:
Menor cantidad de productos que cuidar
Menor monto de la prima de seguros
Menor necesidad de capacidad de
almacenaje
Mejor Control de Inventarios
Reduccin del riesgo por obsolescencia,
deterioro o merma
3. Se traduce en una buena y
estrecha relacin con los
proveedores
Garantiza el flujo continuo de materiales

o servicios en el abastecimiento
Dada la necesidad, permite entregas
rpidas
Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
En pocas de escasez asegura el
suministro.
4. Aprovechamiento del Tiempo
como factor generador de Utilidades
Racionalizacin del Tiempo, como

factor clave para la investigacin y el
desarrollo de nuevos productos y
servicios
Manejo del Tiempo como nico recurso
cuyo desaprovechamiento no se
recupera
Inversin enwww.corporacionsesar.com
Capacitacin. 110
5. Desarrolla la confianza de todos las reas
internas que tienen vinculacin con Compras
Con Produccin.- Por el normal y continuo
abastecimiento de los materiales
Con Finanzas.- Por la permanente racionalizacin
de los recursos monetarios de la empresa
Con Contabilidad.- Por la buena administracin
de la documentacin de las compras
Con las Areas Tcnicas (Ingeniera, Calidad).-
Por la permanente y estrecha comunicacin
Con Ventas.- Por la Calidad, por los Precios y la
oportunidad en el abastecimiento de los
Productos
Con la Alta Direccin.- Por los mrgenes utilidad 111
www.corporacionsesar.com
6. Proyecta una imagen exterior
slida de su empresa
Es un cliente que asegura el

cumplimiento de sus obligaciones, por lo
que permite la accesibilidad a
instituciones que son necesarias para
sus operaciones como: Bancos,
Agencias de Aduana, Cas. de Seguros,
Empresas de Transporte, Depsitos
Aduaneros, etc.
Beneficios para el propio personal
del Area de Compras
Reconocimiento de su gestin por la Alta

Direccin
Inversin en el personal: Capacitacin,
mayor remuneracin, mejores condiciones
de trabajo, mejores beneficios colaterales
Mayor poder de decisin y participacin en
la gestin global de la empresa
Mejor carta de presentacin ante el
mercado laboral.
Administracin de
Proveedores
Una buena gestin de Compras se
traduce en una buena y estrecha
relacin con los proveedores
Garantiza el flujo continuo de materiales o

servicios en el abastecimiento
Dada la necesidad, permite entregas rpidas
Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
En pocas de escasez asegura el
suministro.
A dnde queremos llegar
?
Compartir con Proveedores Socios
Desarrollar Proveedores Unicos,
Exclusivos
Mantener a Proveedores Selectivos
Escoger entre Proveedores Alternativos
Estoy bien as !!!
Qu tenemos que hacer ?
Clasificar en qu materiales o
servicios podramos obtener
mejores beneficios y
priorizarlos
Qu proveedores podran
adecuarse a mis objetivos; y si
no los tengo, dnde debo
buscarlos
Cunto Tiempo y Cunto va a
Por qu es tan difcil y compleja
esta relacin Cliente - Proveedor
?
Paradigmas del Cliente.-
Creemos que sabemos una ms que el libro
Somos los mejores negociadores de precio
No puedo confiar ni en mi propia sombra
El sabe que si no acepta mis condiciones, llamo
a otro. Por lo tanto, l est ms urgido en
vender, que yo en comprar
.... para eso le pago
Yo soy el Cliente
Por qu es tan difcil y compleja
esta relacin Cliente - Proveedor
?
Paradigmas del Proveedor.-
Me interesa porque se gana dinero
Cuanto ms reglamentos tenga, Mejor
Lo que est bien para l, est bien para m
Por ltimo, hoy le vendo lo ms que pueda,
maana ...... quin sabe......
Soy el mejor pescador, una vez que muerda el

anzuelo, es slo cuestin de tiempo ....
Qu debemos cambiar ?
..... ambos .....
Puntos Claves.-
De una Actitud Antagnica a una Visin conjunta
del futuro
Ser fuertes en lo medular de la empresa y dejar
que otros lo sean en lo suyo
Aceptar que existen Asesores con buenas ideas;
y seguramente mejores que las nuestras
De un inters puntual y temporal a un inters
global y a muy largo plazo
Sentarse del mismo lado de la mesa
En qu se traduce ....
El Cliente debe estar preparado y organizado para
poder escoger a sus proveedores
Una vez escogidos hay que tomarlos en cuenta
para la elaboracin de los productos que se
necesitan
El Proveedor busca permanentemente una
superacin en la calidad de sus productos
Supone que el Proveedor est obteniendo
mrgenes justos
La importancia de las relaciones entre ambos para
un trabajo conjunto y una mejora tcnica a largo
Enfoques para comprar
Relaciones basadas en la Abastecimiento
confianza equilibrado
Compromiso para establecer relaciones
Incentivo poco claro para Influye totalmente en las

impulsar el mejoramiento habilidades del proveedor
Supone coincidencia en las Trae mejoras para el cliente
metas del proveedor y el proveedor
Proveedor podra captar Requiere una habilidad
cooperativas
todo el valor creado significativa del cliente
Compras no influenciadas Rivalidad darwiniana

Mentalidad tradicional de Requiere mucha influencia
compras de oficina para comprar
Se aceptan los precios Elimina el letargo del
proveedor, pero puede
Deja el dinero sobre la mesa generar resentimiento
No motiva el mejoramiento
sinrgico
Compromisowww.corporacionsesar.com
para establecer precios competitivos 122
Marco Conceptual de los
Procesos de Compra
Ejemplo Prctico de un Grupo de Empresas
Industria Lctea y Derivados
Industria Farmacutica
Industria del Transporte
Industria del Cemento
Industria Papelera
Actual Distribucin de las Compras
por Proveedores
Materiales con
Proveedores
Exclusiv
6%
Alternativos
Seleccio
Socio
75% del Total Gran Mayora de Items
de Compras
Materiales con
10%
0%
Proveedores
Seleccionados
Hojalata - Leche en Polvo
Conductores elctricos
(Cables)
Alternativ
Tinta para Cajas - Almidn
84% Mineral de Hierro - Plomo
Frutas para Yogurt
Materiales con
Proveedores Exclusivos
Esencias y Colorantes,
Tetrapack
Sulfato de Aluminio Tipo
www.corporacionsesar.com 124 A
Ejemplo: Cuadro comparativo de los
Procesos de Compra Locales
Proveedor Alternativo
REQUISICION OBTENCIN
EVALUACIN Y ORDEN DE
DE DE OFERTAS ENTREGA
NEGOCIACION DE OFERTAS COMPRA
MATERIALES (3)
da 1 da 2 da 3,4 da 5 da 6 a 16
Proveedor Seleccionado
REQUISICION
ORDEN DE
DE ENTREGA
MATERIALES COMPRA
2 das da 1 da 2 da 3,4
Negociacin
Contrato
Cuotas por porcentaje
Proveedor Exclusivo
REQUISICION DE ORDEN DE
MATERIALES ENTREGA
COMPRA
2 das da 1 da 2 da 3
Negociacin
Contrato
Marco Conceptual de las Compras
Orientacin de las Compras de Proveedores
Alternativos a Proveedores Seleccionados
y/o Exclusivos
Distribucin de las principales formas de
Comprar por su Caracterstica:
Compras Directas: Con Proveedores Exclusivos
Compras por Negociacin: Con Proveedores
Seleccionados
Compras por Montos: Proveedores Alternativos.
Ejemplo:
Hasta US$ 500 1 Cotizacin
Mayor de US$ 500 3 Cotizaciones
Compras Urgentes: Cualquier Proveedor.
Distribucin del tiempo para comprar
100% 10% 12%

19%
90% 10%
16%
80% 15%
70% 26%
22%
60% 20%
50%
16% 30%
40%
30% 45%
33% 12%
20%
10% 13%
0%
Hace 5 aos Hoy Dentro de 5 aos
Desarrollo de nuevos productos y procesos

Desarrollo del proveedor
Estrategia de abastecimiento y anlisis
Administracin de materiales
Transacciones de compra
Integracin de Proveedores
60%
50%
50%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
0%
-10% Costo Calidad Tiempo
-12%
-20% -15%
-30% -25%
Esfuerzos ms exitosos Esfuerzos menos exitosos

Perfil bsico del nuevo Proveedor
1. Organizacin: oficina principal - afiliados

2. Productos y mercados
3. Clientes
4. Informacin financiera
5. Personal: ejecutivos - empleados -
contactos
6. Visitas realizadas a nuestra empresa
7. Planes a futuro
8. Historial interno
9. Competidores (proveedores alternativos)
10. Otros materiales y tiles
11. Otras informaciones
La bsqueda del Proveedor
Investigar fuentes de abastecimiento en
funcin de productos
Analizar las fuentes para:
Calificar las ventajas de cada una
Establecer una seleccin mediante una
negociacin y una prueba para colocar un
pedido inicial
Definir el perodo de experimentacin
Llegar a una conclusin
Calificar para el futuro.
Factores de Anlisis y
Evaluacin del Proveedor(1)
Tipo de Proveedor
Alternativo Seleccionado Exclusivo
Historial y Tiempo de
actuacin
Capacidad de abastecer y negociar
tcnicamente
Situacin y
estabilidad
financiera y
de crdito
Resultados tcnicos y en el suministro de sus
productos
Precio
Calidad
Oportunidad
Garanta
Experiencia - Organizacin - Procedimientos -
Actitudes y Servicios.
Experienci Organizaci Procedimiento

a n s
Servicios
Actitude
s www.corporacionsesar.com 134
Sistemas de Informacin y Comunicaciones
Situacin y Relaciones
con su personal
Apoyo tcnico
Rapidez de respuesta ante las necesidades
del cliente.
La Negociacin
La Negociacin
Principales Caractersticas
Es un ARTE, y como tal requiere de

inspiracin
No hay frmulas secretas
No hay nada escrito que contenga toda
la verdad, ni la llave para llegar al xito
Debe orientarse para lograr a un
acuerdo
La nica manera de ser mejor
negociador es con la prctica.
La Negociacin
Qu se negocia en las Compras ?
Valores, Precios
Entregas
Caractersticas y Especificaciones
Condiciones y Formas de Pago.
La Negociacin
Puntos Importantes
Antes de Negociar informarse bien de

su empresa y de los proveedores
Iniciarla poniendo las cartas sobre la
mesa
Para negociar hay que tener presente:
Poder de la empresa
Riesgos existentes
Lmites aceptables o de negociacin
Responsabilidad de decisin
Metas por alcanzar.
La Negociacin
Exigencias (1)
Experiencia
Criterio para:
Juzgar a la gente
Conocer el carcter de las personas
Sacar provecho de sus conocimientos
Conocer la situacin y cmo cambiarla
Saber cundo hablar y cundo callar
Percatarse de la honestidad o la
deshonestidad
Confiar o desconfiar de quien negocia con
uno.
La Negociacin
Exigencias (2)
Capacidad para: Actuar,

Analizar, Aceptar, Persuadir,
Interpretar, Presionar, Ceder
Sentido comn y Juicio claro
Personalidad
Reflejos mentales rpidos.
La Negociacin
Recomendaciones (1)
Ir por el camino de menor resistencia

No pierda de vista sus objetivos, pero disponga
siempre de alternativas
Tener flexibilidad, pero mostrar firmeza en su posicin
Si hay que ceder, hacerlo gradualmente y con criterio
No ataque donde ya lo han derrotado. Busque un curso
de accin totalmente nuevo
No enfocar extremos desde un principio, generalmente
es mejor ser moderado.
La Negociacin
Recomendaciones (2)
Mientras ms se empuje, mayor ser la
resistencia
Utilice la persuasin, no la jactancia
Evite los ultimatums
No acose, pregunte con cortesa
Mantenga la calma, pero no deje de simular
un desagrado o un desacuerdo
Haga preguntas eficaces
Prepare preguntas con anticipacin
Pero sobretodo ..... No Mienta !!!
EVALUACION DE LA GESTION DE
COMPRAS
Es importante medir la eficiencia de un rea ;
Compras ente a travs del cual se realizan
constantes desembolsos de dinero est sujeta a una
permanente evaluacin ; debido a que su gestin
incide en los resultados de la Empresa.
Los directivos podrn evaluar la manera eficaz como
realizan su tarea con una serie de parmetros .
La asignacin de objetivos para alcanzar dicha
eficiencia puede llevarse a cabo mediante la
seleccin de respuestas a las siguientes preguntas :
Existen manuales de organizacin , funcin
procedimientos y polticas ?
Pueden prepararse?
COMPRAS
Es posible reducir los Costos de Adquisicin ?
Que descuentos se obtiene usualmente de los
Proveedores ?
Cuantos artculos suministrados a su Empresa tiene un
solo Proveedor ? Pueden obtenerse otras fuentes de
Abastecimiento ?
Cual es la rotacin de Inventarios en su
Empresa ?
Puede mejorar la calidad de los artculos que compra ?
Puede reducir el nmero de requisiciones no atendidas por
su dependencia ?
Puede reducir el tiempo de demora en la obtencin de los
materiales ?
COMPRAS
Cuantas requisiciones han llegado fuera de tiempo a su rea

? Que hizo usted para que lleguen oportunamente ?
Cual es el mtodo de seguimiento que aplica para sus
adquisiciones ?
Realiza visitas a los Proveedores ?
Cuantas Ordenes de Compra se aprueban con fecha
posterior al ingreso de las mercaderas o efectuado el
servicio ?
Se cumplen los procedimientos establecidos ?
Cuantos materiales nuevos a sugerencia suya se estn
adquiriendo con buenos resultados ?
COMPRAS
Como puede mejorar su rendimiento ?

Cuantas ideas para mejorar su trabajo ha
planteado usted ?
Las respuestas a estas y muchas otras preguntas

que en relacin a la eficiencia al rea de Compras
pueden hacerse ; permitir a la Alta direccin ;
as como a los usuarios fijarse objetivos y
posteriormente medir los resultados
EVALUACIN DE LA GESTION DE COMPRAS
ANLISIS DE RESULTADOS
Nivel de Consumo
Rotacin de las Existencias
Costos de Abastecimientos
ESTUDIO DE LAS POLITICAS

Compras
Relaciones con Proveedores
Reabastecimiento
MEDIOS Y ORGANIZACIN
Medios Materiales
Recursos Humanos
Organizacin de Servicios
AUDITORIA DE METODOS DE GESTION

Y CONTROL
Fijacin de un Programa de Existencias
Presupuestos
Control de Calidad
Gestin de Stocks
EVALUACION DE LA GESTION DE COMPRAS
ACTIVIDAD Y FUNCIONAMIENTO
Presin del Entorno
Interaccin de las Funciones
COMPRAS
INDICADORES
Para Logstica los indicadores son una ayuda a
la toma de decisiones , indispensables para
disminuir los riesgos y para medir las diferencias
entre los objetivos planificados y los resultados
obtenidos
A continuacin detallamos algunos de los
indicadores que se pueden evaluar en funcin :
1. A la satisfaccin de los Clientes Internos ,
Proveedores - Productos
1. 2- Departamento y a la Calidad del Servicio
3 - Los que estn en funcin de los plazos , stocks

uso optimo de los recursos
Las informaciones obtenidas deben ser

Significativas a la situacin de una actividad
determinada y deben interpretar fielmente a la
realidad
EVALUACION DE LA GESTION DE COMPRAS
La Logstica evaluar las informaciones de la

funcin de compras sobre los siguientes aspectos :
Los Contratos / Pedidos ( nmeros , duracin , importes
) niveles de ejecucin
El desempeo de Proveedores en funcin a los plazos
de entrega ( nmero de retrasos y penalizaciones )
Los plazos de pago
Las disconformidades y los defectos de los productos
y/o servicios comprados
Las fluctuaciones de los precios

Anlisis de los stocks ( ndices de rotacin
y de cobertura )
Valor mensual de Compras
ndice de Descuentos Especiales
Ruptura de Stocks
Devoluciones
Das de crdito concedidos
Carga de Trabajo
Imagen de Compras
COMPRAS
RATIOS
Es la relacin fabricada de dos magnitudes elegidas
de tal forma , que tiene un significado racional como
medio de observacin o de anlisis de una situacin
o de una evolucin
La interpretacin est en funcin de una serie de
circunstancias muy diversas , su valor depende de
aspectos muy diversos y por ello no es posible
atribuirles uno definitivo o riguroso , constituyendo
solamente una herramienta muy apta para simplificar
el anlisis de datos empresariales y de gestin .
COMPRAS
Antes de decidir un empleo , es preciso conocer lo que

puede obtenerse de cada ratio ; como debe prepararse y
cuales son los de inters .
Los ratios conviene seleccionarlos de tal manera que su

conjunto comprenda todos los aspectos de la gestin en
una forma equilibrada
Solo as se lograr un anlisis ponderado y una visin
de conjunto , tanto en los distintos factores de la gestin
como en la marcha de la Empresa hacia sus objetivos
INDICE DE LA MEDICIN DE COMPRAS
Existen ndices que permiten medir la eficiencia del

rea de compras analizando el progreso o deterioro
que se
produce en el rea o en algunos de sus elementos
ORDENES DE COMPRA
Nmero de ordenes de compra emitidas en el ao
Relacin de ordenes de compra por valor
Relacin de ordenes de compra emitidas de manera
urgente
NDICE DE LA MEDICION DE COMPRAS
CONSUMOS
Detalle de consumos clasificados por :
Materias Primas
Suministros
Repuestos
EXISTENCIAS
Promedio mensual de existencias en el almacn
Promedio Mnensual de Existencias de Materias
Primas
Promedio mensual de lubricantes , grasas ,
repuestos para Mantenimiento
INDICE DE LA MEDICIN DE
COMPRAS
PROVEEDORES
Nmero de proveedores atendidos en forma mensual
Nmero de visitas efectuadas en forma mensual
Nmero de rechazos en forma mensual
ECONOMIAS
Monto y porcentaje de ahorro obtenido
Relacin de productos sustituidos o nuevos
VENTAS
Nmero de artculos vendidos debidamente
clasificados

Gestion de Compras

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GESTION EN COMPRAS

Breve Historia de la logstica

Qu necesito hacer Cmo hacer crecer el

-La oferta super a la demanda

Compras bajo contrato

A ----> Alto 250

B ----> Volumen 150

B: artculos ordinarios que necesitan:

C: artculos que son en su mayora, baratos y

Ventas: Men eventos enva el PROCESO DE COMPRAS

rea de produccin elabora

Enviar Orden de compra al

Pide insumos Almacn

La Jefatura de Compras normalmente depende

Dimensiones y Capacidad del

A continuacin detallamos los principales aspectos

Una filosofa operativa cuyo objetivo principal

1. Los Stocks no 2. Los precios de venta no 3. Reduccin del

4. Eliminar Transporte 5. Control Previsiones 6. Eliminar Fallas en

7. Slo se entregan 8. Motivar al Personal 9. Trabajadores

10. Maquinaria y Equipos 11. Estudio de las 12. Definir Operaciones

16. Simplificar la 17. Posibilidad de contratar 18. Fabricar Pieza por

Cualquier cantidad por encima de la mnima

1 Por exceso de Produccin

En vez de ocupar mquinas para producir un

El transporte y la doble o triple manipulacin son desperdicios

MAR DE LOS STOCKS

Programacin Falta Desequilibrios

LOS INVENTARIOS CUBREN LOS PROBLEMAS

Es el precio que se paga por un bien

Son los costos en los que se

Ventas 100 100 120

Son los ahorros en la propia Gestin de

Garantiza el flujo continuo de materiales

Racionalizacin del Tiempo, como

Es un cliente que asegura el

Reconocimiento de su gestin por la Alta

Garantiza el flujo continuo de materiales o

Estoy bien as !!!

Soy el mejor pescador, una vez que muerda el

Incentivo poco claro para Influye totalmente en las

todo el valor creado significativa del cliente

Compras no influenciadas Rivalidad darwiniana

100% 10% 12%

Desarrollo de nuevos productos y procesos

Esfuerzos ms exitosos Esfuerzos menos exitosos

1. Organizacin: oficina principal - afiliados

Alternativo Seleccionado Exclusivo

Experienci Organizaci Procedimiento

Es un ARTE, y como tal requiere de

Antes de Negociar informarse bien de

Capacidad para: Actuar,

Ir por el camino de menor resistencia

Cuantas requisiciones han llegado fuera de tiempo a su rea

Como puede mejorar su rendimiento ?

Las respuestas a estas y muchas otras preguntas

ESTUDIO DE LAS POLITICAS

AUDITORIA DE METODOS DE GESTION

3 - Los que estn en funcin de los plazos , stocks

Las informaciones obtenidas deben ser

La Logstica evaluar las informaciones de la

Las fluctuaciones de los precios

Antes de decidir un empleo , es preciso conocer lo que

Los ratios conviene seleccionarlos de tal manera que su