Captulo nueve

Toma de decisiones

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9-1a

Esquema del captulo nueve

Modelos de la toma de decisiones
El modelo racional
El modelo normativo de Simon

Dinmica de la toma de decisiones

Escoger soluciones: la perspectiva de contingencia
Estilos de decisin generales
Aumento escalar del compromiso
Creatividad

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9-1b

Esquema del captulo nueve

(continuacin)

Toma de decisiones grupales

Ventajas y desventajas de la toma de decisiones
grupal
Administracin participativa
Cundo permitir que los grupos participen en la toma
de decisiones: el modelo de Vroom/Yetton/Jago
Tcnicas grupales de solucin de problemas

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9-2

El modelo racional de la toma de

decisiones

Es una secuencia estructurada de cuatro pasos

* identificar el problema
* generar soluciones alternativas
* escoger una solucin
* aplicar la solucin y evaluarla

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9-3

Modelo normativo de Simon para la

toma de decisiones
Se basa en la premisa de que la toma de decisiones
no es racional
La toma de decisiones se caracteriza por
* un procesamiento limitado de informacin
* usar juicios heursticos
* ser satisfactoria

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9-4a

Heurstica de los juicios

Heurstica de la disponibilidad: La persona que
toma la decisin propende a fundar sus
decisiones en informacin que ya est disponible
en su memoria.

Heurstica de la representatividad: La persona

propende a evaluar la probabilidad de que un
hecho ocurra con base en sus propias
impresiones respecto a hechos similares
ocurridos antes.

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9-4b

Heurstica de los juicios

(continuacin)

Satisfactoria: Escoger una solucin que cumple

con una norma mnima aceptable

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9-5
Figure 9-1
Modelo de contingencias para
escoger una solucin
Caractersticas de la tarea de decidir:
El problema de la decisin
* desconocimiento
* ambigedad
* complejidad
*inestabilidad
El entorno de la decisin
*irreversibilidad
* importancia
*responsabilidad asumida
* limitaciones de tiempo y dinero Estrategias para
escoger una solucin
Generar * analtica con ayuda
alternativas * analtica sin ayuda
Caractersticas de la persona que decide * no analtica
* conocimiento
* capacidad
* motivacin
* propensin al riesgo
* estilo para tomar decisiones
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9-6a
Table 9-1a
Relaciones de contingencias en la toma de
decisiones

1. Las estrategias analticas se emplean cuando el problema

de la decisin es desconocido, ambiguo, complejo o
inestable
2. Los mtodos no anliticos se emplean cuando el
problema es conocido, simple o estable.
3. Suponiendo que no hay limitaciones de tiempo ni dinero,
los enfoques analticos se emplean cuando la solucin es
irreversible e importante, y cuando la persona que toma
la decisin asume la responsabilidad.
4. Las estrategias no anliticas se utilizan cuando la
decisin puede ser revertida y no es muy importante, o
cuando la persona que toma la decisin no asume la
responsabilidad.

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9-6b
Table 9-1b

Relaciones de contingencias en la toma de

decisiones (continuacin)
5. A medida que la probabilidad de tomar una decisin
correcta disminuye, se van empleando ms estrategias
analticas.
6. A medida que la probabilidad de tomar una decisin
correcta aumenta, se van empleando estrategias no
analticas.
7. Las limitaciones de tiempo y dinero automticamente
excluyen el uso de algunas estrategias.
8. Las personas que deciden, que cuentan con ms
experiencia y estudios, usan con ms frecuencia las
estrategias analticas.
9. Cuando la persona que decide no tiene conocimiento,
capacidad o motivacin para tomar una buena decisin,
entonces usa enfoques no analticos.

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9-7
Figure 9-2

Estilos para tomar decisiones

Mucho
Analtico Conceptual

Directivo Conductual
Poco
Tareas e intereses Intereses sociales
tcnicos y personas
Orientacin a los valores

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9-8
Hands on Cul es su estilo para tomar
decisiones?
Exercise

Cul de los cuatro estilos de tomar decisiones

corresponde ms al suyo? Cul refleja menos su estilo?
Compare sus calificaciones con las siguientes normas:
directivo (75), analtico (90), conceptual (80) y
conductual (55).
Cules son las ventajas y las desventajas de su estilo
para tomar decisiones?

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9-9

Habilidades y mejores prcticas:

Recomendaciones para reducir el
aumento escalar del compromiso

1. Fije metas mnimas para el desempeo y pida a las personas

que deciden que comparen su desempeo con estas metas.
2. Pida a distintas personas que tomen la decisin inicial
respecto a un proyecto y las posteriores.
3. Propicie que las personas que deciden no incluyan una parte
tan importante de su ego en un proyecto.
4. Proporcione retroalimentacin ms frecuente acerca del
avance y los costos del proyecto.
5. Disminuya el riesgo del castigo por el fracaso.
6. Haga que las personas que deciden adquieran conciencia de
los costos de la persistencia.
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9-10

Etapas tras el proceso creativo

1. Preparacin: Refleja la idea de que la creatividad
se inicia con una base de conocimientos.
2. Concentracin: Cuando la persona se concentra en
el problema en cuestin.
3. Incubacin: Se hace inconscientemente. En esta
etapa, las personas se dedican a sus actividades
diarias, pero, al mismo tiempo, sus mentes estn
rumiando informacin y haciendo asociaciones
remotas.
4. Iluminacin: Finalmente, se generan las
asociaciones remotas de la etapa de la incubacin.
5. Comprobacin: Entraa recorrer el proceso entero
para comprobar, modificar y probar la idea nueva.

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 Ventajas y desventajas de la toma de
9-11
Table 9-2

decisiones grupal

Ventajas Desventajas
1. Mayor acervo de conocimiento 1. Presin social
2. Distintas perspectivas 2. Dominio de la minora
3. Mayor comprensin 3. Intercambio de favores
4. Mayor aceptacin 4. Desplazamiento de
metas
5. Campo de entrenamiento 5. Pensamiento colectivo del
grupo

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9-12 Estilos de los administradores para
decidir
AI Uno resuelve el problema o toma la decisin solo,
empleado la informacin que tiene a su alcance en ese
momento.
AII Uno obtiene la informacin que necesita pidindola a su o
sus subordinados, despus decide solo cul es la solucin del
problema.
CI Uno comparte el problema con los subordinadores
pertinentes, individualmente, escucha sus ideas y sugerencias
sin juntarlos en grupo. Despus toma la decisin que puede
reflejar o no la influencia de los subordinados.
CII Uno comparte el problema con sus subordinados en grupo
y colectivamente escucha sus ideas y sugerencias. Despus
uno toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de
sus subordinados.
GII Uno comparte el problema con sus subordinados en
grupo. Juntos generan y evalan las alternativas y tratan de
llegar a un acuerto (consenso) para la solucin.
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 Modelo de Vroom y Jago para la toma de
9-13
Figure 9-3

decisiones
QR Requerimiento de calidad
CR Requerimiento de
compromiso
LI Informacin del lder
Yes AI
ST Estructura del problema CP
No Yes
CP Probabilidad de GC SI Yes GII
compromiso No
GC Yes
Congruencia de metas CP CII
CO Conflicto con subordinados
No SI Yes
SI Informacin de LI ST GC GII
subordinados CO CII
GC
CP No No AII
CR GC
CO CI
Yes
No ST CII
LI No
Estado del Yes AI
QR Low Low
problema Yes
CR GII
High CP No
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