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Captulo 2

Desenvolvimento de
estratgias e planos de
marketing

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Desenvolvimento de
estratgias e planos de
marketing
Neste captulo, abordaremos as seguintes questes:

1. Como o marketing afeta o valor para o cliente?

2. Como o planejamento estratgico executado em diferentes


nveis da organizao?

3. De que se constitui um plano de marketing?

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Desenvolvimento de
estratgias e planos de
marketing
Os principais ingredientes do processo de administrao de
marketing so as estratgias e os planos criteriosos e criativos.

Desenvolver a estratgia certa de marketing ao longo do tempo


requer uma combinao de disciplina e flexibilidade.

As empresas devem se ater a uma estratgia sem deixar, porm,


de aprimor-la constantemente.

Devem tambm desenvolver estratgias para uma gama de


produtos e servios dentro da empresa.
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O processo de entrega de
valor

Podemos dividir a sequncia de criao e entrega de valor em trs


fases:
Selecionar o valor representa a lio de casa que o marketing
deve fazer antes da criao de qualquer produto.

Fornecer o valor. O marketing deve determinar as caractersticas


especficas, o preo e a distribuio do produto.

Comunicar o valor utilizando fora de vendas, propaganda e


outras ferramentas de comunicao para anunciar e promover o
produto.

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A cadeia de valor

A cadeia de valor uma ferramenta para identificar as maneiras


pelas quais se pode gerar mais valor para o cliente.

Ela identifica estrategicamente nove atividades que criam valor e


custo em um determinado negcio.

As atividades primrias so:


1. logstica interna;
2. operaes;
3. logstica externa;
4. marketing e
5. servio.
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A cadeia de valor

Departamentos especializados cuidam das atividades de apoio:

1. aquisio (procurement),
2. desenvolvimento de tecnologia,
3. gesto de recursos humanos e
4. infraestrutura organizacional.

A tarefa da empresa examinar seus custos e desempenho em


toda atividade que gere valor e buscar meios de melhor-los.

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A cadeia de valor

O sucesso da empresa depende do grau de excelncia com que as


diversas atividades departamentais so coordenadas para conduzir
os processos centrais de negcios. So eles:
Processo de compreenso do mercado.

Processo de desenvolvimento de nova oferta.

Processo de conquista de clientes.

Processo de gesto de relacionamento com clientes.

Processo de gesto completa do pedido.


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Competncias centrais

A chave deter a propriedade e cuidar dos recursos e das


competncias essenciais que constituem o ponto principal do
negcio.
Podemos dizer que uma competncia central possui trs
caractersticas:

1. uma fonte de vantagem competitiva;

2. tem aplicaes em uma grande variedade de mercados, e

3. difcil de ser imitada pelos concorrentes.

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Marketing holstico e valor
para o cliente

O marketing holstico trata de trs questes bsicas de


administrao:

1. Explorao de valor: como uma empresa pode identificar novas


oportunidades de valor.

2. Criao de valor: como uma empresa pode criar de forma


eficiente novas ofertas de valor promissoras.

3. Entrega de valor: como uma empresa pode usar suas


capacidades e infraestrutura para entregar as novas ofertas de
valor com mais eficincia.
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O papel central do
planejamento estratgico

essencial que os profissionais de marketing deem prioridade ao


planejamento estratgico principalmente em trs reas:

1. administrar os negcios da empresa como uma carteira de


investimentos,

2. avaliar os pontos fortes de cada negcio, considerando a taxa de


crescimento do mercado e a posio competitiva da empresa
nesse mercado e

3. estabelecer uma estratgia.

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O papel central do
planejamento estratgico

A maioria das grandes empresas se organiza em quatro nveis:

1. corporativo,

2. de diviso,

3. de unidade de negcio e

4. de produto.

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O papel central do
planejamento estratgico

O plano de marketing o instrumento central para direcionar e


coordenar o esforo de marketing.

O plano de marketing estratgico estabelece os mercados-alvo e


a proposta de valor a ser oferecida com base em uma anlise das
melhores oportunidades de mercado.

O plano de marketing ttico especifica as tticas de marketing,


incluindo caractersticas do produto, promoo, merchandising,
determinao de preo, canais de vendas e servios.

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O papel central do
planejamento estratgico

Os processos de planejamento estratgico, implementao e


controle.

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O papel central do
planejamento estratgico

Toda matriz corporativa realiza quatro atividades de


planejamento:

1. Definio da misso corporativa.

2. Estabelecimento das unidades estratgicas de negcios.

3. Alocao de recursos para cada UEN.

4. Avaliao de oportunidades de crescimento.

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Definio da misso
corporativa

Uma organizao existe para realizar algo.

Com o tempo, a misso pode mudar para que novas


oportunidades sejam aproveitadas ou para que mudanas nas
condies do mercado sejam atendidas.

Para definir sua misso, a empresa deve responder:


Qual o nosso negcio?
Quem o cliente?
O que tem valor para o cliente?
Qual ser nosso negcio?
Como deveria ser nosso negcio?
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Definio da misso
corporativa

Boas declaraes de misso apresentam cinco caractersticas


principais:
1. Concentrao em um nmero limitado de metas.

2. nfase nas principais polticas e valores da empresa.

3. Definio das principais esferas competitivas dentro das quais a


empresa pretende operar.

4. Viso de longo prazo.

5. So to curtas, memorveis e significativas quanto possvel.


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Definio da misso
corporativa

Compare as declaraes de misso bastante vagas do lado


esquerdo com a declarao do Google, direita:

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Estabelecimento de
unidades estratgicas de
negcios
As definies de mercado para um negcio descrevem o negcio
como um processo de satisfao do cliente.

Os produtos so transitrios, mas as necessidades bsicas e os


grupos de clientes so eternos.

A tabela a seguir apresenta uma lista de empresas que migraram


de uma orientao de produto para outra de mercado para
definir seu negcio.

Ela destaca a diferena entre uma definio de mercado-alvo e


uma definio de mercado estratgico.
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Estabelecimento de
unidades estratgicas de
negcios
Definies de negcio por produto e por mercado

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Estabelecimento de
unidades estratgicas de
negcios
A definio de mercado-alvo tende a focar a venda de um
produto ou servio a um mercado corrente.

A definio de mercado estratgico, por outro lado, tambm


concentra seu foco no mercado potencial.

Um negcio pode ser definido em trs dimenses:


1. grupos de clientes,
2. necessidades de clientes e
3. tecnologia.

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Avaliao de oportunidades
de crescimento

A avaliao de oportunidades de crescimento envolve o


planejamento de novos negcios, assim como a reduo ou a
extino de negcios superados.

Se houver uma lacuna entre as vendas futuras desejadas e as


vendas projetadas, a administrao corporativa ter de
desenvolver ou adquirir novos negcios para preench-la.

A figura a seguir ilustra essa lacuna de planejamento estratgico.

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Avaliao de oportunidades
de crescimento

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Crescimento intensivo

O primeiro curso de ao da gerncia corporativa deve ser


analisar como o desempenho dos negcios existentes pode
melhorar.

Uma estrutura til para detectar novas oportunidades de


crescimento intensivo a matriz de expanso produto-
mercado.

Em primeiro lugar, a empresa verifica se pode ter maior


participao de mercado com seus produtos atuais e em seus
mercados atuais, usando uma estratgia de penetrao no
mercado.
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Crescimento intensivo

A seguir, examina se pode encontrar ou desenvolver novos


mercados para seus produtos atuais por meio de uma estratgia
de desenvolvimento de mercados.

Ento, avalia se pode desenvolver novos produtos de interesse


potencial para seus mercados atuais, usando uma estratgia de
desenvolvimento de produtos.

Posteriormente, verifica tambm oportunidades de desenvolver


novos produtos para novos mercados por meio de uma
estratgia de diversificao.

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Crescimento integrado

As vendas e os lucros podem ser aumentados por meio de


integrao para trs, integrao para a frente ou integrao
horizontal no mbito de seu setor de atuao.
Fuses e alianas horizontais nem sempre funcionam.
Ela pode adquirir um ou mais de seus fornecedores por meio de
integrao para trs.
Pode tambm adquirir alguns atacadistas ou revendedores em
uma integrao para a frente.
Por ltimo, possvel comprar um ou mais concorrentes.

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Crescimento por
diversificao

O crescimento por diversificao faz sentido quando existem


boas oportunidades fora dos negcios atuais.
A empresa pode optar por uma estratgia concntrica e procurar
novos produtos que tenham sinergias tecnolgicas e/ou de
mercado com as linhas de produtos existentes.
Pode adotar uma estratgia horizontal para procurar novos
produtos no relacionados que interessem aos clientes.
Pode procurar novos negcios sem relao com a tecnologia, com
os produtos ou com os mercados atuais, seguindo uma estratgia
de conglomerado.

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Organizao e cultura
organizacional

A organizao de uma empresa consiste em sua estrutura, suas


polticas e sua cultura corporativa.

O que exatamente uma cultura corporativa? Alguns a definem


como experincias, histrias, convices e normas
compartilhadas que caracterizam uma empresa.

Uma cultura centrada no cliente pode afetar todos os aspectos de


uma organizao. s vezes a cultura corporativa se desenvolve
organicamente e transmitida diretamente da personalidade e
dos hbitos do CEO para os funcionrios da empresa.

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Inovao em marketing

A alta gerncia deve identificar e encorajar novas ideias de trs


grupos pouco representativos:
1. funcionrios com perspectivas no definidas ou diversas,

2. funcionrios distantes da sede da empresa e

3. funcionrios sem experincia no setor.

Os gerentes devem refletir a respeito de cada cenrio com a


pergunta:
O que faremos se isso acontecer?

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Planejamento estratgico
de unidades de negcios

Processo de planejamento estratgico de unidades de negcios.

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A misso do negcio

Cada unidade de negcio precisa definir sua misso especfica


dentro do escopo mais amplo da misso corporativa.

Anlise do ambiente externo


Uma unidade de negcios deve monitorar importantes foras
macroambientais e significativos fatores microambientais que
afetam sua capacidade de obter lucros.

O bom marketing a arte de encontrar, desenvolver e lucrar a


partir dessas oportunidades.
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Anlise do ambiente
externo

Uma oportunidade de marketing consiste em uma rea de


necessidade e interesse do comprador qual muito provvel que
uma empresa seja capaz de atender.

Existem trs fontes principais de oportunidades de mercado.


- A primeira oferecer algo cuja oferta seja escassa.
- A segunda oferecer um produto ou servio existente de uma
maneira nova ou superior.
- A terceira fonte costuma levar criao de um produto ou servio
totalmente novo

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Anlise do ambiente
externo

Uma ameaa ambiental um desafio imposto por uma


tendncia ou um evento desfavorvel que, na ausncia de uma
ao de marketing defensiva, acarretaria a deteriorao das
vendas ou dos lucros.

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Anlise do ambiente
externo

Matrizes de oportunidades e ameaas

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Anlise do ambiente
externo

Matrizes de oportunidades e ameaas

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Anlise do ambiente
externo

Cada negcio precisa avaliar periodicamente suas foras e


fraquezas internas.
As empresas podem fazer isso utilizando um formulrio como o
apresentado a seguir.
evidente que uma empresa no precisa corrigir todas as suas
fraquezas, nem deve se vangloriar das suas foras.
A grande pergunta se o negcio deve se limitar s
oportunidades para as quais dispe dos recursos necessrios ou
se deve examinar aquelas para as quais ser necessrio adquirir
ou desenvolver novas foras.

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Anlise do ambiente
externo

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Anlise do ambiente
externo

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O estabelecimento de metas

Para que um sistema administrao por objetivos funcione, os


vrios objetivos da unidade devem atender quatro critrios:
1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais
importante para o menos importante.

2. Sempre que possvel, os objetivos devem ser estabelecidos


quantitativamente.

3. As metas devem ser realistas.

4. Os objetivos devem ser consistentes.

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A formulao de estratgias

As metas indicam aquilo que a unidade de negcios deseja


alcanar.
A estratgia um plano de ao para chegar l.
Para atingir suas metas, todos os negcios devem preparar
estratgias, as quais consistem em uma estratgia de marketing
compatvel com uma estratgia de tecnologia e uma estratgia
de busca de recursos.

Michael Porter props trs estratgias genricas que fornecem


um bom ponto de partida para o pensamento estratgico:

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A formulao de estratgias

Liderana total em custos. A empresa se esfora para produzir e


distribuir a custos menores, de modo que possa oferecer preos
mais baixos que os dos concorrentes e conquistar uma grande
participao de mercado.

Diferenciao. A empresa se concentra em um desempenho


superior em uma rea importante de benefcios ao cliente,
valorizada por grande parte do mercado.

Foco. A empresa se concentra em um ou mais segmentos


estreitos de mercado.

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Alianas estratgicas

Muitas alianas estratgicas tomam formas de alianas de


marketing, que podem ser divididas em quatro categorias
principais:

1. Alianas de produtos ou servios. Uma empresa licencia outra


para fabricar seu produto ou duas empresas comercializam
conjuntamente produtos complementares ou um novo produto.

2. Alianas promocionais. Uma empresa concorda em promover


um produto ou servio de outra.

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Alianas estratgicas

3. Alianas de logstica. Uma empresa pode oferecer servios de


logstica para o produto de outra.

4. Colaborao em preos. Uma ou mais empresas podem formar


uma colaborao especial para a determinao de preos.

As organizaes precisam de criatividade para encontrar


parceiros que possam complementar suas foras e compensar
suas fraquezas.

Alianas bem gerenciadas permitem obter um impacto de


vendas maior a um custo menor.
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A elaborao e a
implementao de programas
Uma vez elaborados os programas, os profissionais de marketing
devem estimar seus custos.

O programa de custeio baseado em atividades deve ser aplicado


a cada programa de marketing com vistas a determinar a
probabilidade de produzir resultados bons o suficiente que
justifiquem o custo.

Uma empresa inteligente cria um alto nvel de satisfao para os


funcionrios, o que leva a um esforo maior, que por sua vez
conduz a produtos e servios de melhor qualidade.

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A elaborao e a
implementao de programas
Isso resulta em maior satisfao do cliente, que acarreta
negcios mais frequentes, que levam a maiores taxas de
crescimento e lucros, que geram alto nvel de satisfao dos
acionistas, que leva a mais investimentos, e assim por diante.

Esse o ciclo virtuoso que gera lucros e crescimento.

De acordo com a McKinsey & Company, a estratgia apenas


um dos sete elementos de uma prtica bem-sucedida de
negcio.

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A elaborao e a
implementao de programas
Os trs primeiros elementos so considerados o hardware do
sucesso:
estratgia (strategy),
estrutura (structure) e
sistemas (systems).

Os quatro seguintes so o software:


estilo (style),
habilidades (skills),
equipe (staf) e
valores compartilhados (shared values).
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Planejamento de produto: a
natureza e o contedo de
um plano de marketing
Um plano de marketing um documento escrito que resume o
que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que
indica como a empresa planeja alcanar seus objetivos.

O plano de marketing um dos produtos mais importantes do


processo de marketing, por fornecer direo e foco para uma
marca, produto ou empresa.

Ele documenta como a organizao atingir seus objetivos


estratgicos por meio de estratgias e tticas especficas de
marketing, tendo o cliente como ponto de partida.
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Planejamento de produto: a
natureza e o contedo de
um plano de marketing
Um plano de marketing normalmente contm as seguintes sees:

Resumo executivo e sumrio.

Anlise da situao.

Estratgia de marketing.

Projees financeiras.

Controles.
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Planejamento de produto: a
natureza e o contedo de
um plano de marketing

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O papel da pesquisa

Muitas vezes, a anlise de dados internos o ponto de partida


para avaliar a situao atual de marketing.
Quando o plano colocado em prtica, o marketing usa a
pesquisa para medir o progresso em direo aos objetivos e
identificar reas de melhoria.
A pesquisa de marketing ajuda os profissionais da rea a
conhecer melhor os requisitos dos clientes, suas expectativas,
percepes, satisfao e fidelidade.
O plano de marketing deve delinear qual pesquisa ser
conduzida, quando, e como os resultados sero aplicados.

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O papel dos
relacionamentos

1. Influencia o modo como os profissionais de marketing trabalham


entre si e com outros departamentos para entregar valor e
satisfazer clientes.

2. Afeta a forma como a empresa trabalha com fornecedores,


distribuidores e parceiros para alcanar os objetivos do plano.

3. Influencia as relaes da empresa com stakeholders.

Os profissionais de marketing devem levar em conta todas essas


relaes ao desenvolver um plano de marketing.

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Do plano de marketing
para a ao de marketing

A maioria das empresas cria planos de marketing anuais.

Assim que o programa de ao comea, eles monitoram os


resultados em curso, investigam qualquer desvio dos planos e
tomam medidas corretivas quando necessrio.

O plano de marketing deve definir como o progresso em direo


aos objetivos ser medido.

Os indicadores de marketing apuram os resultados reais dos


programas de marketing para avaliar se a empresa est
avanando em direo a seus objetivos.
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Resumo

1. O processo de entrega de valor implica escolher (ou identificar),


fornecer (ou entregar) e comunicar um valor superior.

2. Empresas slidas desenvolvem capacidades superiores para


administrar os principais processos organizacionais.

3. H uma viso segundo a qual o marketing holstico maximiza a


explorao de valor, a criao de valor e a entrega de valor.

4. O objetivo do planejamento estratgico dar forma aos


negcios e produtos da empresa.

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Resumo

5. A estratgia corporativa estabelece a estrutura na qual as


divises e unidades de negcios preparam seus planos
estratgicos.
6. O planejamento estratgico para empresas individuais inclui
definir a misso corporativa, analisar as oportunidades e
ameaas externas, analisar as foras e fraquezas internas,
estabelecer metas, formular estratgias, formular programas de
ao, implementar programas, coletar feedback e exercer
controle.
7. O plano de marketing um dos produtos mais importantes do
processo de marketing.

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