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Desarrollo de Competencias Gerenciales

MAQ 1
Desarrollo de Lderes
basado en Competencias

MAQ 2
EL ADMINISTRADOR Y EL LDER
LA CONDUCTA DEL LDER
Tendencias Gerenciales
-LIDERAZGO-
PASADO PRESENTE
El Jefe dirige y controla seguidores. El Lder forma Lderes.

Los procesos de Recursos Humanos son Los procesos de Gestin Humana son
responsabilidad del rea de Gestin responsabilidad del Lder del grupo.
Humana.
El Lder debe conseguir resultados
El Jefe consigue resultados sin gestionar sostenibles en el tiempo, gestionando
adecuadamente el cmo lo consigue.
el cmo.

Foco principal en cumplir con objetivos


Obligacin de obtener resultados
financieros.
balanceados (BSC).

Concepcin del trabajador como


Concepcin del trabajador como un ser
productor de resultados.
humano integral.
LIDERAZGO

SU RESPONSABILIDAD

RESPON = RESPONDER
ABILIDAD = TAREAS
UN LDER TIENE GENTE A SU CARGO

VOLUNTARIEDAD

LOS COLABORADORES SON VOLUNTARIOS


LIDERAZGO

Es el Arte de Influir sobre la gente para que


trabajen VOLUNTARIAMENTE con entusiasmo en
la consecucin de objetivos.*

Arte: destreza aprendida o adquirida (que cualquiera


puede desarrollar si une al deseo apropiado las acciones
apropiadas).

Influir:
Cmo influir en la gente?
Conseguir que hagan nuestra voluntad?
Cmo conseguir sus ideas, compromiso, excelencia,
que son dones voluntarios?
* James C. Hunter
El Lder
El Lder es un facilitador, ayudando a sus
seguidores a encontrar por s mismos el
camino, de tal forma que sus papel central
consiste, no en conseguir lo que l quiere,
sino en potenciar, facultar y capacitar a la
gente para que haga lo que ella quiere,
basado en objetivos comunes y trascendentes.

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Desarrollo de Lderes
basado en Competencias

MAQ 10
Competencias a desarrollar
MAQ 11
Competencias?

MAQ 12
Concepto de Competencia
Segn Spencer y Spencer,
competencia es una
caracterstica subyacente
de un individuo que est
causalmente relacionada
a un estndar de
efectividad y/o con un
desempeo superior en
un trabajo o situacin.

MAQ 13
Competencias
En definitiva, las
competencias son
caractersticas fundamentales
de la persona que indican
formas de comportamiento o
de pensamiento, que
generalizan distintas
situaciones y que perduran
por un perodo de tiempo
razonablemente largo. En
esta lnea de pensamiento, los
autores plantean que se
pueden identificar cinco tipo
de caractersticas:

MAQ 14
Competencias
1. Las motivaciones: constituyen los intereses
que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones
conducen, dirigen y seleccionan el
comportamiento hacia determinadas acciones
o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las
personas motivadas para obtener logros,
constantemente se fijan metas desafiantes,
toman responsabilidades para cumplirlas y
utilizan la retroalimentacin para
desempearse mejor.

2. Los rasgos: son caractersticas fsicas y


respuestas consistentes frente a
determinadas situaciones o informacin.
Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena
visin s tipo rasgos fsico para los pilotos de
combate.

MAQ 15
Competencias
3. El concepto de s mismo: se trata de las
actitudes, valores o imagen que una persona
tiene de s misma. Ejemplo: la confianza en s
mismo, la seguridad de poder desempearse
bien en cualquier situacin, es parte del
concepto de s mismo

4. Los conocimientos: constituyen la informacin


que una persona tiene sobre contenidos de
reas especficas. Ejemplo: el conocimiento de
un cirujano de la anatoma de los nervios y
msculos en el cuerpo humano.

5. Las destrezas: conforman la habilidad de


desempear una cierta tarea fsica o mental.
Ejemplo: la habilidad fsica de un odontlogo es
trabajar la pieza sin daar el nervio.

MAQ 16
Modelo de Gestin por Competencias
El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de
comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarias para un desempeo de alto valor.

La observacin y medicin de estos patrones de


comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo,
convirtindolos en factores crticos para el xito individual y la
performance corporativa: en un puesto o funcin, en una
organizacin en particular o bien durante la ejecucin de una
estrategia determinada.

En resumen: Es una descripcin concreta y prctica de un


desempeo efectivo en el trabajo, no una lista de
caractersticas.

MAQ 17
Modelo de Gestin por Competencias
El modelo de Gestin por
Competencias constituye la
formalizacin de las
competencias y sus
comportamientos asociados.

Dicho modelo puede


presentarse en diferentes
formas.

Generalmente incluye el
Diccionario de Competencias
y el Perfil de Competencias
para cada cargo.

MAQ 18
Modelo de Gestin por Competencias

El diccionario de
competencias detalla las
competencias identificadas y
su descripcin.

El perfil de competencias es
elaborado para cada cargo e
incluye las competencias
necesarias para el desempeo
exitoso en cada cargo y el
grado en que cada
competencia debe estar
presente.

MAQ 19
Modelo de Gestin por Competencias
La autora Martha Alles ,
expresa que a medida que
se asciende o desciende en la
escala jerrquica , segn el
punto de partida del anlisis,
las competencias pueden
cambiar o cambiar el grado
en el cual son necesarias.

En este sentido, agrega que


as como las organizaciones
son dinmicas y las personas
cambian dentro de ella, lo
mismo sucede con las
competencias.

MAQ 20
Se requiere el mismo grado de competencia de
liderazgo en un gerente comercial que en un
analista programador?
MAQ 21
Competencias instrumentales: de orden
metodolgico o de procedimiento, tales como la
capacidad de anlisis y sntesis, de organizacin
y planificacin y de gestin de informacin.

Competencias personales: tales como la


capacidad para el trabajo en equipo, la habilidad
para el manejo de las relaciones interpersonales,
el espritu emprendedor, la comunicacin
efectiva, inteligencia emocional, el compromiso
tico y responsable.

Competencias sistmicas: que se manifiestan en


el aprendizaje autnomo, la adaptacin a
nuevas situaciones, la creatividad, el desarrollo
de personas y el liderazgo, entre otras.

Competencias a desarrollar
MAQ 22
RESULTADOS: POR QU TE PAGAN?

MAQ 23
EL LDER COMO MENTOR
Dimensiones:
Liderazgo Personal: FLUIR
Liderazgo de Equipo: IN FLUIR
Liderazgo Institucional: CON FLUIR

Todo empieza en el interior de la persona,


aplicando los principios del auto-liderazgo.
Luego logra liderar sin ttulos, creando valor a
la gente y los equipos que conduce. Ms tarde
lidera la organizacin dando prioridad a los
valores, a la cultura y a la estrategia.
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Segn Schein

Un Grupo es un conjunto donde:


Interactan unos con otros.
Son psicolgicamente conscientes unos de otros.
Se perciben a s mismos como grupo.
Su tamao est limitado por la interaccin y
percepcin mutua.
Existe una relacin de interdependencia para la
realizacin de una actividad.

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Grupo vs Equipo

Un Grupo se forma para interactuar, compartir


informacin, coordinar y buscar obtener un
rendimiento.
Un Equipo, adicionalmente, busca estructurarse
para obtener mayor eficiencia y productividad.

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Grupos de Trabajo

Actividades Teleolgicas (FINALIDAD)


Orientados a obtener fines grupales
Desarrollo de la Vinculacin, Persistencia y
Cohesin
Construccin y mantenimiento del grupo
Actividades Individuales
Adicionalmente, los miembros
buscan un beneficio personal

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Efecto del Grupo en el Individuo

Son un medio para satisfacer necesidades


afectivas, filiacin y amistad.
Incrementan y confirman la identidad.
Mantienen la autoestima.
Reducen la incertidumbre del medio social.
Reducen la ansiedad, inseguridad, soledad
y la sensacin de impotencia frente a
desafos, peligros o lo desconocido.
Contribuye a resolver problemas personales.
Facilita la realizacin de actividades de
esparcimiento no vinculadas a la organizacin

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Tipos de Grupos

Formales vs Informales

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Grupos Informales
a. Grupos informales. Son aquellos grupos que
surgen a partir de algunas circunstancias
concretas, puede ser el lugar donde se vive, se
trabaja o se estudia, pero sin tener objetivos,
programas, normas ni metas planeadas y, por
tanto, no son reconocidos como agrupaciones
institucionales.
Ejemplo: cuando un grupo de estudiantes se
organiza, de manera espontnea para auxiliar a
los heridos en un accidente automovilstico.
Grupos formales
b. Grupos formales. Son aquellos que se
integran por iniciativa propia de cada uno de
sus miembros que cuentan con objetivos,
programas, normas y metas que se han de
lograr para ser reconocidos
institucionalmente.
Por ejemplo, una asociacin universitaria
Anlisis en paralelo
FORMALES INFORMALES
Comunicacin Comunicacin
planificada espontnea
Relacin racional Relacin afectiva
Fines y necesidades Fines y necesidades
organizadas espontneas
Normas fijas e Normas cambiantes y
impuestas acordadas
Por qu fallan los equipos?
Por qu fallan los equipos?

Metas no claras
Falta de soporte de las Gerencias
Liderazgo no efectivo de los equipos
Inadecuada asignacin de
prioridades de sus miembros
Caso prctico
En una universidad se tuvo
un debate poltico donde
los candidatos
presidenciales presentaron
sus planes de gobierno. A
cada candidato se le dijo
que poda venir con su
equipo de asesores.
Caso prctico
El 1er candidato vino con
un equipo de asesores
impresionantes. Personas
de muy alto nivel, muy
preparados en todas las
reas de gobierno. El
segundo candidato vino
totalmente solo.
Caso prctico
Cuando se pasaba entre los
asientos del pblico que haba
asistido a estas
presentaciones se escuchaba
lo siguiente: Claro el primero
es un dbil. Viene con su
equipo, l no sabe nada. En
cambio, el segundo s sabe, no
necesita a nadie para
gobernar.
Caso prctico
Esto demuestra el carcter
individualista de nuestros
valores. Para nuestra
sociedad, trabajar en equipo
es un signo de debilidad.
Si queremos entrar a la
modernidad, estos valores
tienen que empezar a
cambiar.
Cmo Conducir Personas y Dirigir
Equipos en Tiempos de Cambio
Respetar los valores del equipo y la
integridad de la organizacin
Mejorar sin prisa, pero sin pausa
Iniciar en la cspide una estrategia
que parta desde abajo
Dirigir la mirada hacia dentro
Cuidado con la militancia y el
cumplimiento
Primero las personas, luego la
estrategia
Pasar de la visin a la accin

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Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo

La motivacin es intrnseca
La motivacin conduce a un mejor rendimiento
El conocimiento del ser humano explica el
comportamiento de las personas
Se debe potenciar el pensamiento:
Emprendedor
Competitivo
Colaborador y
La sensacin de propiedad

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Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo

Desarrollar competencias para:


Suspender las reglas que restringen nuestro
pensamiento
Escuchar con atencin lo que otros dicen
Tomar posiciones que habitualmente no tomaramos

41
Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo

Explqueles la organizacin:
Visin
Misin
Valores
Objetivos
Estrategias
Ser importante que se identifiquen con la
organizacin?

42
Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo

Mustreles como se obtienen beneficios:


Organice programas de formacin
Proporciones documentos con planes estratgicos
Analice con ellos el impacto en las acciones

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Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo
Estimule el riesgo inteligente:
Permita que tomen decisiones
El error es parte del proceso de aprendizaje
Tolere los contratiempos
Distinga el riesgo sano vs la locura
Pregone con el ejemplo

3/09/2017 Guido Bravo Monteverde 44


Escuela de Postgrado
El Logro Colectivo

"Dar Facultades":
Qu se espera de ellos?
Cul es su papel en el equipo y en la
institucin?
Qu es un desempeo aceptable?
Qu tiene que hacer para alcanzar el
rendimiento deseado?

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Dirigir el Cerebro desde el Corazn

El Poder de las Emociones:


Autodominio
Habilidad Social
Aprendizaje
Los estados internos que
promueven mayor bienestar
son:
La Alegra y
La Serenidad

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Eliminar los Obstculos

Riesgos de no hacer lo
debido:
Luchas contra el Sistema
Aceptar la situacin
Retirarse
Aparecen los "Espas"

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Etapas Evolutivas del Equipo

Etapa 1: Formacin
Etapa 2: Tormenta
Etapa 3: Normatividad
Etapa 4: Actuacin
Etapa 5: Transformacin
Etapa 6?: Dispersin

3/09/2017 48
Formacin
Se caracteriza por mucha incertidumbre acerca del
propsito, la estructura y liderazgo del equipo.
Falta determinar los tipos aceptables de
comportamiento.
Esta etapa concluye cuando los miembros toman
conciencia de equipo.

3/09/2017 49
Tormenta
Es una fase de conflicto dentro del equipo.
Hay resistencia a las restricciones que este impone a la
individualidad.
Esta etapa concluye al tomar conciencia de la existencia
de un equipo.

3/09/2017 50
Normatividad
En esta etapa se desarrollan relaciones estrechas y se
alcanza la cohesin.
Existe sentido de identidad, de equipo, de
camaradera.
Esta etapa concluye con la solidificacin de la
estructura.
Se institucionalizaron las normas, se asimilaron las
expectativas de conducta deseables.

3/09/2017 51
Actuacin
La estructura ya es funcional y aceptada.
La energa se concentra en el desempeo de las tareas.
Se espera que los resultados que se obtengan sean
considerablemente ms eficientes.

3/09/2017 52
Transformacin
Aumenta su eficiencia.
Se concentra en mejorar su productividad.
Se enfoca en alcanzar las metas con mayor efectividad.

3/09/2017 53
Dispersin?
El equipo se prepara para su desmembramiento.
La atencin se dirige hacia la conclusin de sus
actividades.
Es de esperar que la experiencia haya sido positiva y que
facilite futuras tareas conjuntas.

3/09/2017 54
Curva de Desempeo del Equipo

Equipo de
Equipo alto
verdadero desempeo
Grupo de
trabajo

Equipo
Potencial

Seudoequipo Efectividad del Equipo


3/09/2017 55
Sinergia

Trabajando en conjunto. Se refiere al fenmeno en el cual


el efecto de la influencia o trabajo de dos o ms agentes
actuando en conjunto es mayor al esperado considerando
la suma de las acciones de los agentes por separado.

3/09/2017 56
Ejercicio
Desde hace dos aos Mara
trabaja en el Ministerio, la
institucin siempre ofrece
oportunidades de desarrollo a
sus empleados. En una reunin
de direccin Mara se enter de
su promocin al cargo de Jefe de
departamento de finanzas. La
primera preocupacin de Mara
fue: Estoy realmente preparada
para asumir el nuevo cargo?
Cules habilidades debo de
tener para enfrentar los nuevos
desafos del cargo? Cmo
debera ser una administradora
competente?

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