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MAQ 1
Desarrollo de Lderes
basado en Competencias
MAQ 2
EL ADMINISTRADOR Y EL LDER
LA CONDUCTA DEL LDER
Tendencias Gerenciales
-LIDERAZGO-
PASADO PRESENTE
El Jefe dirige y controla seguidores. El Lder forma Lderes.
Los procesos de Recursos Humanos son Los procesos de Gestin Humana son
responsabilidad del rea de Gestin responsabilidad del Lder del grupo.
Humana.
El Lder debe conseguir resultados
El Jefe consigue resultados sin gestionar sostenibles en el tiempo, gestionando
adecuadamente el cmo lo consigue.
el cmo.
SU RESPONSABILIDAD
RESPON = RESPONDER
ABILIDAD = TAREAS
UN LDER TIENE GENTE A SU CARGO
VOLUNTARIEDAD
Influir:
Cmo influir en la gente?
Conseguir que hagan nuestra voluntad?
Cmo conseguir sus ideas, compromiso, excelencia,
que son dones voluntarios?
* James C. Hunter
El Lder
El Lder es un facilitador, ayudando a sus
seguidores a encontrar por s mismos el
camino, de tal forma que sus papel central
consiste, no en conseguir lo que l quiere,
sino en potenciar, facultar y capacitar a la
gente para que haga lo que ella quiere,
basado en objetivos comunes y trascendentes.
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Desarrollo de Lderes
basado en Competencias
MAQ 10
Competencias a desarrollar
MAQ 11
Competencias?
MAQ 12
Concepto de Competencia
Segn Spencer y Spencer,
competencia es una
caracterstica subyacente
de un individuo que est
causalmente relacionada
a un estndar de
efectividad y/o con un
desempeo superior en
un trabajo o situacin.
MAQ 13
Competencias
En definitiva, las
competencias son
caractersticas fundamentales
de la persona que indican
formas de comportamiento o
de pensamiento, que
generalizan distintas
situaciones y que perduran
por un perodo de tiempo
razonablemente largo. En
esta lnea de pensamiento, los
autores plantean que se
pueden identificar cinco tipo
de caractersticas:
MAQ 14
Competencias
1. Las motivaciones: constituyen los intereses
que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones
conducen, dirigen y seleccionan el
comportamiento hacia determinadas acciones
o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las
personas motivadas para obtener logros,
constantemente se fijan metas desafiantes,
toman responsabilidades para cumplirlas y
utilizan la retroalimentacin para
desempearse mejor.
MAQ 15
Competencias
3. El concepto de s mismo: se trata de las
actitudes, valores o imagen que una persona
tiene de s misma. Ejemplo: la confianza en s
mismo, la seguridad de poder desempearse
bien en cualquier situacin, es parte del
concepto de s mismo
MAQ 16
Modelo de Gestin por Competencias
El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de
comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarias para un desempeo de alto valor.
MAQ 17
Modelo de Gestin por Competencias
El modelo de Gestin por
Competencias constituye la
formalizacin de las
competencias y sus
comportamientos asociados.
Generalmente incluye el
Diccionario de Competencias
y el Perfil de Competencias
para cada cargo.
MAQ 18
Modelo de Gestin por Competencias
El diccionario de
competencias detalla las
competencias identificadas y
su descripcin.
El perfil de competencias es
elaborado para cada cargo e
incluye las competencias
necesarias para el desempeo
exitoso en cada cargo y el
grado en que cada
competencia debe estar
presente.
MAQ 19
Modelo de Gestin por Competencias
La autora Martha Alles ,
expresa que a medida que
se asciende o desciende en la
escala jerrquica , segn el
punto de partida del anlisis,
las competencias pueden
cambiar o cambiar el grado
en el cual son necesarias.
MAQ 20
Se requiere el mismo grado de competencia de
liderazgo en un gerente comercial que en un
analista programador?
MAQ 21
Competencias instrumentales: de orden
metodolgico o de procedimiento, tales como la
capacidad de anlisis y sntesis, de organizacin
y planificacin y de gestin de informacin.
Competencias a desarrollar
MAQ 22
RESULTADOS: POR QU TE PAGAN?
MAQ 23
EL LDER COMO MENTOR
Dimensiones:
Liderazgo Personal: FLUIR
Liderazgo de Equipo: IN FLUIR
Liderazgo Institucional: CON FLUIR
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Grupo vs Equipo
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Grupos de Trabajo
27
Efecto del Grupo en el Individuo
28
Tipos de Grupos
Formales vs Informales
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Grupos Informales
a. Grupos informales. Son aquellos grupos que
surgen a partir de algunas circunstancias
concretas, puede ser el lugar donde se vive, se
trabaja o se estudia, pero sin tener objetivos,
programas, normas ni metas planeadas y, por
tanto, no son reconocidos como agrupaciones
institucionales.
Ejemplo: cuando un grupo de estudiantes se
organiza, de manera espontnea para auxiliar a
los heridos en un accidente automovilstico.
Grupos formales
b. Grupos formales. Son aquellos que se
integran por iniciativa propia de cada uno de
sus miembros que cuentan con objetivos,
programas, normas y metas que se han de
lograr para ser reconocidos
institucionalmente.
Por ejemplo, una asociacin universitaria
Anlisis en paralelo
FORMALES INFORMALES
Comunicacin Comunicacin
planificada espontnea
Relacin racional Relacin afectiva
Fines y necesidades Fines y necesidades
organizadas espontneas
Normas fijas e Normas cambiantes y
impuestas acordadas
Por qu fallan los equipos?
Por qu fallan los equipos?
Metas no claras
Falta de soporte de las Gerencias
Liderazgo no efectivo de los equipos
Inadecuada asignacin de
prioridades de sus miembros
Caso prctico
En una universidad se tuvo
un debate poltico donde
los candidatos
presidenciales presentaron
sus planes de gobierno. A
cada candidato se le dijo
que poda venir con su
equipo de asesores.
Caso prctico
El 1er candidato vino con
un equipo de asesores
impresionantes. Personas
de muy alto nivel, muy
preparados en todas las
reas de gobierno. El
segundo candidato vino
totalmente solo.
Caso prctico
Cuando se pasaba entre los
asientos del pblico que haba
asistido a estas
presentaciones se escuchaba
lo siguiente: Claro el primero
es un dbil. Viene con su
equipo, l no sabe nada. En
cambio, el segundo s sabe, no
necesita a nadie para
gobernar.
Caso prctico
Esto demuestra el carcter
individualista de nuestros
valores. Para nuestra
sociedad, trabajar en equipo
es un signo de debilidad.
Si queremos entrar a la
modernidad, estos valores
tienen que empezar a
cambiar.
Cmo Conducir Personas y Dirigir
Equipos en Tiempos de Cambio
Respetar los valores del equipo y la
integridad de la organizacin
Mejorar sin prisa, pero sin pausa
Iniciar en la cspide una estrategia
que parta desde abajo
Dirigir la mirada hacia dentro
Cuidado con la militancia y el
cumplimiento
Primero las personas, luego la
estrategia
Pasar de la visin a la accin
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Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo
La motivacin es intrnseca
La motivacin conduce a un mejor rendimiento
El conocimiento del ser humano explica el
comportamiento de las personas
Se debe potenciar el pensamiento:
Emprendedor
Competitivo
Colaborador y
La sensacin de propiedad
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Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo
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Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo
Explqueles la organizacin:
Visin
Misin
Valores
Objetivos
Estrategias
Ser importante que se identifiquen con la
organizacin?
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Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo
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Competencias para Construir Equipos de
Alto Desempeo
Estimule el riesgo inteligente:
Permita que tomen decisiones
El error es parte del proceso de aprendizaje
Tolere los contratiempos
Distinga el riesgo sano vs la locura
Pregone con el ejemplo
"Dar Facultades":
Qu se espera de ellos?
Cul es su papel en el equipo y en la
institucin?
Qu es un desempeo aceptable?
Qu tiene que hacer para alcanzar el
rendimiento deseado?
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Dirigir el Cerebro desde el Corazn
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Eliminar los Obstculos
Riesgos de no hacer lo
debido:
Luchas contra el Sistema
Aceptar la situacin
Retirarse
Aparecen los "Espas"
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Etapas Evolutivas del Equipo
Etapa 1: Formacin
Etapa 2: Tormenta
Etapa 3: Normatividad
Etapa 4: Actuacin
Etapa 5: Transformacin
Etapa 6?: Dispersin
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Formacin
Se caracteriza por mucha incertidumbre acerca del
propsito, la estructura y liderazgo del equipo.
Falta determinar los tipos aceptables de
comportamiento.
Esta etapa concluye cuando los miembros toman
conciencia de equipo.
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Tormenta
Es una fase de conflicto dentro del equipo.
Hay resistencia a las restricciones que este impone a la
individualidad.
Esta etapa concluye al tomar conciencia de la existencia
de un equipo.
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Normatividad
En esta etapa se desarrollan relaciones estrechas y se
alcanza la cohesin.
Existe sentido de identidad, de equipo, de
camaradera.
Esta etapa concluye con la solidificacin de la
estructura.
Se institucionalizaron las normas, se asimilaron las
expectativas de conducta deseables.
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Actuacin
La estructura ya es funcional y aceptada.
La energa se concentra en el desempeo de las tareas.
Se espera que los resultados que se obtengan sean
considerablemente ms eficientes.
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Transformacin
Aumenta su eficiencia.
Se concentra en mejorar su productividad.
Se enfoca en alcanzar las metas con mayor efectividad.
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Dispersin?
El equipo se prepara para su desmembramiento.
La atencin se dirige hacia la conclusin de sus
actividades.
Es de esperar que la experiencia haya sido positiva y que
facilite futuras tareas conjuntas.
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Curva de Desempeo del Equipo
Equipo de
Equipo alto
verdadero desempeo
Grupo de
trabajo
Equipo
Potencial
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Ejercicio
Desde hace dos aos Mara
trabaja en el Ministerio, la
institucin siempre ofrece
oportunidades de desarrollo a
sus empleados. En una reunin
de direccin Mara se enter de
su promocin al cargo de Jefe de
departamento de finanzas. La
primera preocupacin de Mara
fue: Estoy realmente preparada
para asumir el nuevo cargo?
Cules habilidades debo de
tener para enfrentar los nuevos
desafos del cargo? Cmo
debera ser una administradora
competente?