Você está na página 1de 62

CULTURA

ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latn que significa
cultivo, agricultura, instruccin y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (accin,
resultado de una accin). Pertenece a la familia
cotorce (cultivar, morar) y colows (colono,
granjero,campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla
de rasgos y distintivos espirituales y afectivos,
que caracterizan a una sociedad o grupo social en
un perodo determinado. Engloba adems modos
de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa,
sistemas de valores, derechos fundamentales del
ser humano, tradiciones y creencias. Este
concepto se refiri por mucho tiempo a una
actividad producto de la interaccin de la
sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom
Peters y Robert Waterman consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y
psicosocial a las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros
investigadores del tema como la interaccin
de valores, actitudes y conductas compartidas
por todos los miembros de una empresa u
organizacin. A continuacin se citan diversos
investigadores sobre el tema que coinciden en
la definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como "...
aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa
interaccin compleja de los grupos sociales de
una empresa est determinado por los "...
valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura
organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada organizacin."(p. 464)

Garca y Dolan (1997) definen la cultura como


"... la forma caracterstica de pensar y hacer
las cosas... en una empresa... por analoga es
equivalente al concepto de personalidad a
escala individual..."(p.33).
De la comparacin y anlisis de las
definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos
conciben a la cultura como todo aquello
que identifica a una organizacin y la
diferencia de otra haciendo que sus
miembros se sientan parte de ella ya que
profesan los mismos valores, creencias,
reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando
de acuerdo a las influencias externas y a las presiones
internas producto de la dinmica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es
propia: un sistema de creencias y valores compartidos
al que se apega el elemento humano que las conforma.
La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por
la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y
de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin
de propsitos dentro de una organizacin. En este
sentido la principal responsabilidad del Director
General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el
carcter de que es conducente a los cambios
estratgicos de cuya instrumentacin l es
responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe
estar al tanto de las filosofas, ideologas y
aspiraciones que predominan en la mente
colectiva de la organizacin; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas
afectan cualquier intento por cambiar y, por
ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el
cambio dentro de la cultura corporativa.
Cmo se las arregla un DG para dirigir el
cambio estratgico dentro de la cultura de la
organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y
evaluar, de manera constante, las creencias,
polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la
organizacin, separando las que pueden ser
benficas para la creacin y puesta en prctica
del cambio estratgico, de aquellas que pueden
resultar perjudiciales. Los elementos positivos
podrn utilizarse para construir el futuro.
Despus de analizar las partes
negativas del sistema corporativo de
valores, el DG determinar la extensin
de sus efectos y proyectar la forma de
eliminarlos o limitarlos. El efecto neto,
entre los segmentos positivos y negativos
de tales sistemas de valores, permitir
determinar la buena disposicin y el
grado de consentimiento al cambio.
Puesto que las aspiraciones determinan la
cultura, el DG debe estar constantemente

sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de
la organizacin, con el fin de ayudar a que se
desarrollen enunciados comprensibles,
coherentes y explcitos de las aspiraciones de la
empresa. Estos enunciados incluirn
declaraciones de la misin, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compaa.
Cuando estas aspiraciones se combinan en un
conjunto fuerte y positivo de valores, reciben
entonces el apoyo entusiasta de los miembros
de la organizacin. Este respaldo se convierte
en compromiso, el factor nico ms importante
para la puesta en prctica efectiva del cambio
estratgico.
RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover


un programa de recompensas que
mezcle la remuneracin total con
factores motivacionales menos tangibles.
Hasta los miembros ms entusiastas y
ms dedicados de una empresa esperan
ver, a fin de cuentas, que existe cierta
vinculacin entre el xito de la empresa y
su beneficio personal.
Retribucin de los ejecutivos:
Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de
pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a
los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos
se destacan:
-Salario base.
- Incentivo o prima anual.- Son aquellos en que los ejecutivos
renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del
salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de
la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o
rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo
estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa
a corto plazo.
- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones
para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los
requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de
varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y
bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear
sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos
de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de
acumular capital.
- Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los
impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de
acumulacin de capital para la jubilacin.
- Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios
destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos,
alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa,
seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios
personales, etc.)
b) Retribuciones del personal de ventas:
El diseo de un programa de retribucin se convertir en
algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un
buen conocimiento del entorno que rodea al personal de
ventas.
Las remuneraciones ms habituales son las siguientes:
- Plan empresarial:
- Comision fija
- Salario base ms un incentivo variable controlado
- Salario base ms prima
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran,


son comnmente utilizados por destacados fundadores y
lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una
empresa:
- Declaraciones formales de la filosofa organizacional,
organigramas, credos, misin, materiales usados en el
reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
- Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
- Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por
parte de los lderes.
- Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de
promocin.
- Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y
acontecimientos ms importantes.
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
- Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden
y controlan.
- Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy
importantes de la organizacin (pocas en que la
supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios
de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, etc.)
- Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El
diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de
descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para
la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la
integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los
lderes suponen y aprecian.
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de


informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones
en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo,
la persona a quien se destina la informacin, el momento y la
manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros
procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo
que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y
"excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y,
posiblemente inconscientes que los lderes usan para
determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles
de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)
LA ORGANIZACIN COMO FENOMENO
CULTURAL
El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido
que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto
en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y
Canad y otros pases industrializados, las grandes
organizaciones probablemente influyen de un modo alienante
que si viviramos en una remota tribu en las junglas de
Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas
de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas
obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su
vida basndose en los distintos conceptos del trabajo y el
ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en
un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden
la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo
sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un
extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias
rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente
distinta cuando se compara con otras sociedades ms
tradicionales.
CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva


consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu
se merece, y qu es capaz de realizar, hacia
dnde debe marchar la empresa, etc . A modo
de entender ms la diferencia que existe entre
los trminos cultura y clima, se presentan una
serie de definiciones que permitirn visualizar
con claridad las implicaciones de estos
trminos en las organizaciones.
CLIMA ORGANIZACIONAL

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define


como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se
refiere a una serie de caractersticas del medio
ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia
real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organizacin y a su vez el clima se ve afectado por
casi todo lo que sucede dentro de esta. Una
organizacin tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpeten.
CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional puede ser vnculo u


obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e
influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresin personal
de la "opinin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la
que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que
el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compaeros de trabajo, que
puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas,
consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras.
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Desvinculacin.- Describe un grupo que acta
mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la
tarea que realiza.
2. Obstaculizacin.-Se refiere al sentimiento que tienen
los miembros de qu estn agobiados con deberes de
rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No
se est facilitando su trabajo.
3. Esprit.- Es una dimensin de espritu de trabajo. Los
miembros sienten que sus necesidades sociales se
estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad.- Los trabajadores gozan de relaciones
sociales amistosas. Esta es una dimensin de
satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
5. Alejamiento.- Se refiere a un comportamiento
administrativo caracterizado como formal e impersonal.
Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. nfasis en la produccin.- Se refiere al
comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es altamente
directiva, insensible a la retroalimentacin.
7. Empuje .- Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organizacin", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinin favorable.
8. Consideracin.- Este comportamiento se caracteriza
por la inclinacin a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
9. Estructura.- Las opiniones de los trabajadores acerca
de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se
insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una
atmsfera abierta e informal?
10. Responsabilidad.- El sentimiento de ser cada uno su
propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber
que es su trabajo.
11. Recompensa.- El sentimiento de que a uno se le
recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
12. Riesgo.- El sentido de riesgo e incitacin en el oficio
y en la organizacin; se insiste en correr riesgos
calculados o es preferible no arriesgarse en nada
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
13. Cordialidad .- El sentimiento general de camaradera
que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el
nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo.- La ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde
arriba y desde abajo.
15. Normas.- La importancia percibida de metas
implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el
nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto .- El sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad.- El sentimiento de que uno pertenece a la
compaa y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
18. Conflicto e inconsecuencia.- El grado en que las
polticas, procedimientos, normas de ejecucin e
instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
19. Formalizacin.- El grado en que se formalizan
explcitamente las polticas de prcticas normales y las
responsabilidades de cada posicin.
20. Adecuacin de la planeacin.- El grado en que los
planes se ven como adecuados para lograr los objetivos
del trabajo.
21. Seleccin basada en capacidad y desempeo
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
personalidad, o grados acadmicos.
22. Tolerancia de errores.- El grado en que los errores
se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms
bien que en una forma amenazante, correctiva o
inclinada a culpar.
Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros
investigadores.
Caractersticas de la cultura

Las organizaciones al igual que las


huellas digitales, son nicas y singulares,
poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de
comunicacin, relaciones
interpersonales, sistemas de
recompensa, toma de decisiones y
filosofa; la unin de todos estos
elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las
diversas filosofas organizacionales es lo
que hace que la cultura de cada
organizacin se considere nica y
exclusiva, adems de permitir un alto
grado de entendimiento e interrelacin
entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas
involucradas en ella consideran correcto
o incorrecto, as como sus preferencias
en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia
personalidad y su propio lenguaje a partir
de las races, la organizacin, los
objetivos y creencias de la organizacin
para la cual trabajan, aprendiendo a
interpretar correctamente las exigencias
y comprender la interaccin de los
distintos individuos y de la organizacin.
Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el
seno de una organizacin. En primer lugar,
cumple la funcin de definir los lmites hasta
los que los comportamientos difieren unos de
otros. Segundo, transmite un sentido de
identidad a sus miembros. Tercero, facilita la
creacin de un compromiso personal con algo
ms amplio que los intereses personales del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social.
Funciones de la cultura
La cultura es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al
proporcionarle normas adecuadas de como
deben comportarse y expresarse los
empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser
causa de malos entendidos y malas
interpretaciones dentro de las sociedades en el
momento en que pierde su capacidad de
coordinacin y de integracin.
Funciones de la cultura
Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as
Robbins (1996) refiere 5 de ellas.
1.- Define lmites.- Marca la diferencia entre una
organizacin y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la
organizacin.- Se entiende que los riesgos de identidad
organizacional estn comprendidos en el concepto de
cultura, en el sentido que son elementos establecidos,
conocidos y compartidos por el grupo social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la
organizacin a travs de la lealtad y el compromiso.-
Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que
cada individuo posee un organismo y una serie de
habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente
a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio
de la adquisicin de costumbres, normas, valores,
actitudes, etc. La cultura le imprime su sello.
Funciones de la cultura
4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las
compaas de xito como aquellas y disponen de una
cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son
definidos por la cultura organizacional que permiten a
cada uno de sus miembros identificarse y auto
clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier
cambio sea orientado hacia las necesidades que se
generen de manera ptima.
5.- Es un mecanismo de control.- Que permite
sealar las reglas del juego.- Definido como diferentes
modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un
sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos
y son aplicados por los participantes mientras
pertenecen a los grupos de trabajo.
VALORES CULTURALES NACIONALES Y
ORGANIZACIONALES

Lealtad
Iniciativa
Amor por el trabajo
Responsabilidad
Disciplina
Compromiso con la sociedad
Laboriosidad
Compaerismo
Una vez consolidada la cultura como base de valores
dentro de una organizacin se hace referencia a 3 fuerzas
que permiten conservarla como tal:

v EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.-


Sirve de marco de presentacin de los diferentes
valores y de la cultura de la organizacin.
v LA ALTA DIRECCIN.-
Cuyos aspectos como palabras y conductas
establecen las normas que rigen las actividades de la
organizacin.
v LA SOCIALIZACIN.-
Es el proceso de adaptacin a la cultura de la
organizacin, ya que la etapa critica es el inicio o
ingreso a la organizacin.
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
DEFINICIN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones
oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el
funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la
organizacin.
El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y
permanente a travs de planes que contengan fines, metas y
objetivos precisos y claramente definidos.
PREVER significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha
de suceder.
ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las
personas o cosas.
FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar.
NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se
ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.
Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser
capaz de proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de
mantenimiento adecuado a todas las reas de la organizacin.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En principio el cambio en la cultura


organizacional no es un patrn fcil. La esencia
del cambio esta en intentar primero que los
grupos humanos estn de nuestro lado de
acuerdo a las siguientes fases:

FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se


cumpla, el personal debe reconocer que hay
problemas ya sea entre miembros propios de la
empresa, con clientes o en la estructura de la
empresa.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde


arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin
por convencimiento.

FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser


aceptada por la mayora de los miembros, tener
presente el miedo o inseguridad al principio del
proceso debe ser considerado normal por los
agentes del cambio. Tener a los empleados de
nuestro lado implicara una disminucin real del
riesgo que todo cambio implica.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Uno de los mayores problemas a que hace


frente el hombre, lo constituye la
RESISTENCIA AL CAMBIO, este se
origina como la manifestacin de
inseguridad ante el cambio de las rutinas y
costumbres establecidas, utilizndose un
mecanismo de defensa a la incapacidad
por asimilar nuevos criterios, sistemas o
procedimientos.
EL DESEMPEO Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La administracin de desempeo es importante por que
asegura la eficiencia y la satisfaccin de los integrantes
de una organizacin, el desempeo es la conducta de una
persona, ejecutando su trabajo, en trminos de los
resultados que produce y la satisfaccin que logra
hacindolo.
Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral
requiere de tres elementos fundamentales:
Recursos
Competencias
Compromisos.
CONDUCTA TICA Y CONDUCTA
ORGANIZACIONAL

Se puede asumir diferentes formas de


conducta de los individuos en relacin a los
beneficiarios de los servicios que ofrece la
empresa.
En este sentido se define 2 tipos de
conducta:

CONDUCTA TICA
CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
CONDUCTA TICA

CONDUCTA TICA.- Delimitada por factores culturales y


la conformacin de redes sociales propios de los
miembros de la empresa entre los cuales se pueden
identificar los siguientes:
- Tolerancia social frente a la corrupcin.- El corrupto es
aceptado socialmente, por ser el ms astuto, es el evasor
de impuestos, el contrabandista, etc. As mismo, existe
un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se
le respeta cuando se esta al frente a l y por detrs se
denuncia sus actividades.
- Lealtad poltica.- Como los empleados pblicos logran
el cargo por militancia poltica, estos le deben lealtad a su
partido y no al pblico que sirven.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL

Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan


en la constitucin y funcionamiento de una determinada
estructura organizacional, en relacin a los siguientes
elementos:

BUROCRACIA.- es un sistema de la administracin demasiado


grande, lo cual constituye a la consolidacin de enormes
estructuras organizacionales.

CONCENTRACIN DE PODER.- Cuando el poder esta en


manos de pocos funcionarios que se sienten dueos de los
tramites y el tiempo que le asignan a estos.

ACCESO A LA INFORMACIN.- No existen canales de


informacin entre jefe-empleados y esto resulta un riesgo para
la empresa al presentarse algn problema.
CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse


de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. - Es un conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren
las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:


- Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo)
- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
- Modificar los horarios de trabajo
- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones. - Incorporar
nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de
trabajo.(tecnologa).
- Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes.
- Reduccin de personal.
- Cambio del domicilio de la empresa.
- Creacin de nuevas unidades de negocios.
- Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios
- Fusionar empresas
PROCESO DE CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES

MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT


LEWIN
Segn Lewin, todo comportamiento o situacin es
resultado de un equilibrio entre las fuerzas que
impulsan y las fuerzas restrictivas. Bsicamente,
la idea que propone es de descongelar valores
antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos
valores.
Cambio
Descongelamiento
Recongelamiento
01.- Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear
conciencia de la necesidad de cambiar y de
eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio.
Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se
encuentra en equilibrio. Esta primera etapa
consistir por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes
del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que
dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres
maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el
cambio, debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas anteriores
02.- El cambio
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En
esta etapa se fomentarn nuevos valores, actitudes y
comportamientos, tratando de lograr que los miembros de
la organizacin se identifiquen con ellos y los interioricen.
Entre las actividades que habr que llevar a cabo para
lograr que esta etapa se desarrolle de la manera ms
efectiva estn las siguientes: trazar un claro proyecto para
la implementacin del cambio; comunicarlo a todos los
afectados; plantear retos atractivos que inciten a los
afectados a moverse; formarles y entrenarles en las
nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos
de retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre
la marcha del proceso de implementacin.
03.- El recongelamiento
Aqu se debe estabilizar a la
organizacin despus de que se ha
operado el cambio. Convertir en regla
general el nuevo patrn de comportamiento
para que pueda arraigarse en los individuos
y la nueva situacin sea permanente.
INVESTIGACIN DE LA ACCIN

El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere


al proceso de cambio basado en la recoleccin
sistemtica de datos y luego la eleccin posterior
de una accin de cambio basada en lo que indica
la informacin analizada. Su importancia yace en
que proporciona una metodologa cientfica para
administrar el cambio planeado. Este mtodo
comprende 5 pasos que son:
Diagnostico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin
INVESTIGACIN DE LA ACCIN

DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza


por reunir informacin acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios delos
miembros de la organizacin. Este diagnstico
es anlogo a la bsqueda de un doctor para
encontrar especficamente el padecimiento de un
paciente. En la investigacin de la accin, el
agente de cambio hace preguntas, entrevista a
los empleados, revisa los archivos y escucha las
preocupaciones de los trabajadores.
INVESTIGACIN DE LA ACCIN

ANLISIS.-La informacin reunida durante


la etapa de diagnstico es luego analizada.
Cules son los problemas clave para la
gente?, Qu patrones parecen seguir
estos problemas?. El agente de cambio
sintetiza esta informacin en
preocupaciones primordiales, reas
problemticas y posibles acciones.
INVESTIGACIN DE LA ACCIN

RETROALIMENTACIN.- En este tercer paso es


necesario compartir con los empleados lo que se
ha encontrado en los pasos uno y dos. Los
empleados con la ayuda del agente de cambio,
desarrollan planes de accin para originar
cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza
por que este mtodo requiere un amplio
involucramiento de las personas objeto del
cambio, ya que la gente que estar involucrada
en cualquier programa de cambio debe estar
implicada activamente en determinar cual es el
problema y participar para crear la solucin.
INVESTIGACIN DE LA ACCIN

ACCION.- En este momento del proceso,


los empleados y el agente de cambio llevan
a cabo acciones especficas para corregir
los problemas que han sido identificados.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

EVALUACIN.-Aqu el agente de cambio


evala la efectividad de los planes de
accin. La informacin inicial recolectada y
analizada se utiliza para comparar las
situaciones antes y despus del cambio,
obteniendo con ello la perspectiva del
elemento modificado.

INVESTIGACIN DE LA ACCIN

La tcnica de la investigacin de la
accin proporciona cuando menos dos
beneficios especiales para una
organizacin:

Primero.- El problema es enfocado.


Segundo.- La resistencia al cambio se
reduce.
INVESTIGACIN DE LA ACCIN

El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los
problemas y el tipo de problema determina el tipo de
accin de cambio.

La resistencia al cambio se reduce.


Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen
los empleados o personas inmersas en las circunstancia a
cambiar, ya que estos al haber participado activamente en
la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio
adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que
han estado involucrados se vuelven una fuente interna de
presin sostenida para producir el cambio.
RESISTENCIA AL CAMBIO

Empezaremos por definir el termino resistencia,


que segn el diccionario, se define como la
oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin
es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la


resistencia al cambio organizacional se refiere a
las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
RESISTENCIA AL CAMBIO

Segn el resultado de diversas investigaciones, las


organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La
resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto
puede estimular un debate saludable sobre los meritos de
la idea y dar como resultado una mejor decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja:
Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas
estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,
implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la
direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la
resistencia implcita o diferida.
RESISTENCIA AL CAMBIO

Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms


sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin,
perdida de la motivacin a trabajar, incremento
de errores, aumento en el ausentismo debido a
enfermedad y es por tanto ms difcil de
reconocer. De igual manera las acciones diferidas
nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la
reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que
parece ser solo una reaccin mnima en el
momento que se inicia, pero entonces la
resistencia emerge en semanas, meses o incluso
aos despus.
RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio puede manifestarse de


diversas maneras y en distintos niveles de
anlisis, tanto individual, grupal u organizacional.
De esta manera podemos mencionar ocho formas
primarias de resistencia que se dan en los niveles
de anlisis antes mencionados, ellas son:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta
dificultoso la visualizacin del cambio y de sus
consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de
cualquier cambio se demuestra una negacin
hacia la misma, sin importar la propuesta.
RESISTENCIA AL CAMBIO

Negacin: Existe una negacin a ver o a


aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo
hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o
matar al cambio.
RESISTENCIA AL CAMBIO

Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si


demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho
acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el
cambio en si, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
Silencio: No existe una opinin formada del
tema por falta de informacin.