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Balanced Scorecard

Uma ferramenta de gesto


estratgica

Sindicato dos Quadros Tcnicos do


Estado Joo Rolo Fevereiro 2010
Objectivo Geral
Conhecer o BSC como um sistema de
gesto de desempenho organizacional
e de apoio gesto estratgica
Reflectir sobre o desempenho das
reas crticas da organizao

Balanced Scorecard 2
Objectivos Especficos

Identificar factores crticos de sucesso


Definir indicadores de performance
Implementar um balanced scorecard

Balanced Scorecard 3
A MISSO ESTRUTURANTE
Primeira parte:
Conceitos genricos

Portugal: posicionamento

Segunda parte:
Gesto privada versus Gesto pblica

Terceira parte:
Estudos de caso
Caso prtico
Balanced Scorecard 4
Balanced Scorecard (1)
O BSC um sistema que foi desenvolvido no incio
da dcada de 90 por Robert Kaplan e David Norton
(professor na Harvard Business School e consultor
de empresas, respectivamente) tendo por objectivo
alinhar uma organizao em torno dos seus
objectivos estratgicos, por recurso a uma eficaz
utilizao dos seus recursos humanos e materiais,
melhorando os seus resultados financeiros, os seus
processos de gesto, investimentos e os
relacionamentos com os seus clientes.

Balanced Scorecard 5
Balanced Scorecard (2)

O Balanced Scorecard surge precisamente da


necessidade de quantificar os denominados activos
intangveis (capital humano, informao e tecnologia)
das organizaes, emergindo como uma ferramenta
que proporciona o mtodo para as organizaes
traduzirem a sua estratgia e alinhar a aco dos seus
funcionrios de modo a dominar o processo de criao
de valor dos seus activos intelectuais.

Fonte: Rui Almeida Santos

Balanced Scorecard 6
Conceitos, instrumentos e metodologias
disponveis nos ltimos 50 anos
Decretos, Normas, Despachos, Resolues
WS Welfare State (anos 30, depois da II Guerra Mundial, Europa)
ND New Deal. USA (1933-38)
PPBS Programming, Planning and Budgeting System (1963-1969,
Johnson)
MBO Management by Objectives (1953, 1969-1974, Nixon)
MFR Management for Results (1974)
ZBB Zero Base Budgeting (1977-81, Carter)
PP Privatizations Politics (1981-1988, Reagan)
TQM Total Quality Management (1988-1992, Bush)
ABB/ABC/ABM Activity based Budgeting/Costing Management (1987)
NPR National Performance Review (1992-1996, Clinton)
BSC Balanced Scorecard (1992)
SB State Building (2004)

Balanced Scorecard 7
Medidas do Desempenho, Comportamento
Gestionrio e Organizacional

Produtividade
Eficincia

Eficcia

Sustentabilidade

Balanced Scorecard 8
A inevitabilidade do paradigma
econmico
Os problemas a resolver so, essencialmente
econmicos;
A crise econmica/financeira a imagem da
fenomenologia e da situao econmica;

A economia foi sempre e ser, poltica.

Balanced Scorecard 9
Balanced Scorecard (3)

Este um modelo sistematizado para:


Simplificar a estratgia e sua comunicao a toda

a organizao;
Alinhar a organizao com a estratgia;

Ligar a estratgia ao plano e ao oramento anual;

Medir a eficcia da estratgia que, uma vez

implementada, dever conduzir a organizao


rumo sua viso.
Balanced Scorecard 10
Balanced Scorecard (4)
Trata-se de uma aproximao simples mas
disciplinada que permite organizao executar a sua
estratgia, balanceando os dados financeiros com
outros indicadores indutores de performance futura,
na procura da maximizao dos resultados baseados
em quatro perspectivas que reflectem a viso e a
estratgia empresarial:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizagem e crescimento.

Balanced Scorecard 11
Balanced Scorecard (5)
Perspectiva Financeira o que fazer para atingirmos o
mximo de eficincia e eficcia e a melhor imagem
possvel perante a comunidade e os nossos clientes?
Perspectiva Clientes que servios ou produtos os
nossos clientes querem ou esperam de ns?
Perspectiva Processo para satisfazer os nossos clientes
que processos se devem melhorar ou desenvolver?
Perspectiva Aprendizagem como promover a formao
dos profissionais tendo em conta a necessidade de
melhorar os processos e satisfazer as necessidades dos
clientes?
Fonte: Fernando Ferreira

Balanced Scorecard 12
O BSC reflecte o equilbrio entre:
- objectivos de curto e longo prazo;
- medidas financeiras e no financeiras;
- indicadores de tendncias e ocorrncias;
e ainda, entre:
- as perspectivas interna e externa de
desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas
serve de base para o sistema de medio
e gesto estratgica atravs do qual o
desempenho organizacional medido de
forma equilibrada sobre as quatro
perspectivas.

Balanced Scorecard 13
Desta forma, a partir de uma viso balanceada e
integrada de uma organizao, o BSC permite
descrever a estratgia de forma muito clara,
atravs de quatro perspectivas:
- Financeira;
- Clientes;
- Processos internos;
- Aprendizagem e crescimento.
Sendo que todos se interligam entre si, formando
uma relao de causa e efeito.

Balanced Scorecard 14
Desde que foi criado, o BSC vem sendo
utilizado por centenas de organizaes
do sector privado, pblico e em ONGs
no mundo inteiro e foi escolhido pela
revista Harvard Business Review como
uma das prticas de gesto mais
importantes e revolucionrias dos
ltimos 75 anos.

Balanced Scorecard 15
1 - Conceitos Genricos

SNTESE
Duas grandes questes:

Dispe de indicadores adequados para monitorar as


diversas reas da sua organizao?

A estratgia da sua organizao clara e concretizada


por todos os seus colaboradores?

Balanced Scorecard 16
1 - Conceitos Genricos

Abordagem ao Modelo

VISO
- Direco de Negcio de Longo Prazo E MISSO

- Aquilo que necessrio para criar e manter OBJECTIVOS


ESTRATGICOS
Vantagens Competitivas

- Aquilo que Crtico para se atingirem os FACTORES


Objectivos/Executar a Estratgia CRTICOS
DE SUCESSO
- Quais os Indicadores que melhor reflectem
a Evoluo na Execuo da Estratgia/
INDICADORES
Concretizao dos Objectivos
DE DESEMPENHO E
MTRICAS

Balanced Scorecard 17
Caractersticas do Modelo (1):
O BSC uma abordagem que suporta a implementao da estratgia
e a monitorizao da sua execuo a todos os nveis da organizao.
Ao relacionar os objectivos, as iniciativas e os indicadores com a
estratgia da empresa, o BSC garante o alinhamento das aces das
diferentes reas organizacionais em torno do entendimento comum
dos objectivos estratgicos e das metas a atingir.
O BSC, integrando indicadores financeiros e no financeiros - Cliente,
Processos Internos e Inovao , garante tambm uma perspectiva
abrangente do desempenho das reas crticas do negcio.
Atravs do BSC, a alta direco dispe de uma viso compreensiva e
integrada do desempenho e de um processo contnuo de avaliao e
actualizao da estratgia da empresa. O BSC constitui, ainda, um
facilitador da comunicao e compreenso da viso e objectivos
estratgicos ao universo de colaboradores.

Balanced Scorecard 18
Caractersticas do Modelo (2):

Balanced Scorecard 19
Vantagens do Modelo
Os benefcios decorrentes da implementao do BSC na organizao
Traduz a estratgia em objectivos e aces concretas;
Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos
estratgicos a todos os nveis organizacionais;
Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho
operacional;
Constitui um processo de avaliao e actualizao da estratgia;
Facilita a comunicao dos objectivos estratgicos, focalizando os
colaboradores na sua consecuo;
Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua;
Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual
e da contribuio para os resultados do negcio.

Balanced Scorecard 20
Quando se fala de estratgia

Mundo em mudana e em elevada


acelerao
Nos ltimos anos, tem-se observado uma acelerao da
globalizao (grande contributo promovido pela queda do
muro de Berlim).
De um mundo ento com uma populao de cerca de seis
mil milhes de pessoas, metade (cerca de trs mil
milhes), apareceu a reclamar o seu lugar na cadeia de
produo, aumentando drasticamente a concorrncia.

Balanced Scorecard 21
Nos ltimos 15 anos, a reengenharia, primeiro nas
fbricas e agora nos servios, veio pr mais alta a
fasquia da competncia, da produtividade mxima
para a sobrevivncia das organizaes.

O mundo ficou mais pequeno e com as


telecomunicaes, o outsoursing para a China ou
para a ndia tornou-se mais fcil e com menos
riscos.

Balanced Scorecard 22
A miopia do Marketing
HBR, 2004, Theodore Levitte (original publicado em 1960)

A crena de que os lucros so automaticamente assegurados por


um aumento, quer da populao, quer do seu poder de compra
querida ao corao de todas as indstrias. Retira uma grande dose
de risco e de apreenso sobre o que cada um pensa acerca do
futuro. Se os consumidores esto a multiplicar-se e tambm a
comprar mais produtos e servios, podemos encarar o futuro com
muito mais conforto do que se o mercado estivesse a encolher. Um
mercado em expanso afasta o fabricante da necessidade de
pensar profundamente ou com imaginao. Se pensar, a resposta
intelectual a um problema, ento a ausncia de problema leva
ausncia de pensamento. Se o seu produto tem um mercado em
expanso automtica, ento no perder muito tempo a pensar
sobre como o expandir.

Balanced Scorecard 23
A oferta e a procura - tendncias
O paradigma existente desaparece?:
Passmos de um mercado em que a procura excedia a oferta, para um
mercado em que a oferta excede a procura e vice-versa.
Esta mudana imps alteraes nos comportamentos dos
intervenientes: o cliente pde comear a ser mais, muito mais exigente,
pois pela primeira vez, tinha realmente capacidade de escolha. Mas
essa capacidade est a desaparecer.
Os industriais, em vez de produzirem para alimentarem o mercado
(conceito dentro para fora), tiveram de comear a procurar perceber
quais as necessidades dos clientes (conceito fora para dentro), para
depois, e s depois, comearem a produzir o que o mercado realmente
queria (ameaa de voltarmos ao mesmo).
As empresas que no realizaram esta mudana, foram vendo o seu
mercado cada vez mais apertado, tendo muitas acabado por encerrar,
sendo que as que sobreviveram (por enquanto) foram as que se
refugiaram no mercado do preo mais baixo.

Balanced Scorecard 24
A realidade
Ao contrrio do cenrio descrito pelo Senhor Levitte em
1960, vivemos hoje em sociedades em que as
populaes no crescem, esto a envelhecer
rapidamente e s no diminuem por efeito da
imigrao.

Assim, alm do reforo da concorrncia por causa da


globalizao, assiste-se em simultneo reduo dos
mercados naturais (em Portugal, em 2004, cerca de
24% da populao idosa tinha mais de 80 anos, de
acordo com o relatrio do Conselho da Europa sobre a
evoluo demogrfica).

Balanced Scorecard 25
UM ESTUDO DE CASO
A NOVA UNICER
A chegada de Antnio Pires de Lima
cervejeira nortenha foi marcada por um
estilo de gesto mais informal e pela
exigncia de reduo de custos.

Rentabilidade, inovao e diferenciao


so as palavras mais ouvidas na
organizao, apesar de no serem novas.

Balanced Scorecard 26
Um estudo de caso - UNICER

Em Junho de 2006, Manuel Ferreira de Oliveira


(actualmente na Galp Energia) d lugar a
Antnio Pires de Lima, novo Presidente
Executivo da UNICER.
A exigncia de rpida rentabilidade imps a
reduo de 260 trabalhadores de um total de
2400 e levou concentrao nos principais
negcios.
O mote vender mais e melhor.

Balanced Scorecard 27
Um estudo de caso - UNICER
O retorno dos investimentos feitos na
reestruturao sentiram-se logo em 2007.
Principais accionistas:

Carlsberg 44% da UNICER;


Viacer holding que controla 56% da UNICER,
detida pelo grupo Violas, Arsopi e BPI.
Principal lema:
para servir o cliente que a cervejeira
est a apostar na inovao e na
diferenciao face concorrncia

Balanced Scorecard 28
Estudo de caso - UNICER

Estratgia:
Introduo de novos produtos no mercado;
Entrada nos patrocnios a competies de futebol;
Uma nova cultura para a UNICER.

Primeira medida do Presidente Executivo:


Antes de tomar decises saiu do escritrio
e juntou-se fora de vendas
Balanced Scorecard 29
Estudo de caso - UNICER

A liderana dividida entre o Presidente do


Conselho de Administrao, Manuel Violas e o
Presidente Executivo, Antnio Pires de Lima.
Com base neste modelo de liderana, aconselhado
pelas regras e boas prticas de governao, a base
da mudana est na ambio de voltar a fazer da
UNICER uma empresa com crescimento forte no
mercado nacional, consolidar de forma significativa
os passos dados na actividade internacional e
voltar a fazer da UNICER a referncia no mercado
das bebidas em termos da rentabilidade.

Balanced Scorecard 30
Estudo de caso - UNICER

Desafios

Mais agilidade para responder aos desafios do mercado

Mais ambio nas propostas que faz aos consumidores

Estrutura mais flexvel, menos hierarquizada

Estrutura de custos mais competitiva

Balanced Scorecard 31
Estudo de caso - UNICER

Aplicao do BSC

Uma nova estratgia pensada em trs


meses
Definio dos recursos humanos e
financeiros centrados nas actividades
onde a UNICER tem marcas fortes e onde
existe uma relao preferencial entre a
cervejeira e os consumidores

Balanced Scorecard 32
Estudo de caso - UNICER

Aplicao do BSC

Departamento de marketing e de vendas


totalmente concentrado na inovao,
diferenciao e comercializao das marcas da
UNICER mais relevantes, com claras sinergias
comerciais

Maior autonomia dos negcios que no


correspondiam a este perfil, como os cafs, os
vinhos e o turismo

Balanced Scorecard 33
Estudo de caso - UNICER

Aplicao do BSC
Ao simplificar a estratgia desta forma, chegou-
se concluso que existiam funes de
coordenao e de nvel intermdio
desnecessrias.
Isso fez com que se iniciasse um processo de
ajustamento da estrutura, passando de 2400
colaboradores para 2140, com base num
processo de intenso trabalho de comunicao
interno, por forma a que cada colaborador viva
a estratgia da empresa.

Balanced Scorecard 34
Estudo de caso - UNICER

Aplicao do BSC

Foram, de igual modo, desenvolvidos


sistemas de desempenho, para permitir
que todos beneficiem do salto qualitativo
e quantitativo que se previu para 2007

Balanced Scorecard 35
Estudo de caso - UNICER

A nova cultura da UNICER


Vantagens Competitivas

Vive-se e tem-se sucesso em funo da resposta


que os consumidores e clientes do s
propostas da UNICER

Lanamento do sistema de cerveja presso


Express, com grande sucesso
(objectivo inicial de venda de 5 mil mquinas no
primeiro ano, objectivo atingido ao fim de
quatro meses)
Balanced Scorecard 36
Estudo de caso - UNICER

A nova cultura da UNICER


Vantagens Competitivas

Relanamento da gama de cervejas sem lcool:


Super Bock normal sem lcool;
Uma cerveja preta;
Uma cerveja com 0,0% de lcool com sabor a pssego,
sendo esta ltima alvo de um processo de inovao
tecnolgica em que a UNICER est a ser pioneira em
todo o mundo (basicamente trata-se de produzir uma
cerveja sem lcool atravs de processos
completamente naturais e recuperando todos os
aromas que normalmente desaparecem de uma cerveja
sem lcool).

Balanced Scorecard 37
Estudo de caso - UNICER

Oportunidades do negcio

S 40% dos potenciais consumidores entre


os 16 e 55 anos, bebem cerveja.

Oportunidade para alargar o mercado,


oferecendo cervejas mais sofisticadas e
conquistando mais pessoas a gostar de
cerveja (pblico feminino)
Balanced Scorecard 38
Estudo de caso - UNICER

Perspectivas futuras

A UNICER vende, no mercado portugus 300 milhes de


litros, 100 milhes em outros mercados.

As cervejas sem lcool novas e as com sabores podero


representar um volume de 20 milhes de litros
(investimento global de 3,5 milhes de euros, repartido
em 2,5 milhes de euros para marketing e 1 milho de
euros para infra-estruturas industriais, de investigao
e desenvolvimento).

Balanced Scorecard 39
Estudo de caso - UNICER

Aposta na Inovao como vantagem competitiva

A UNICER aposta na inovao e na


diferenciao, sentida pelos consumidores,
para manter e consolidar a liderana nas
cervejas

Aposta numa poltica comercial coerente entre


os vrios canais de venda, conquistando
novos clientes como o Pingo Doce e o Lidl.

Balanced Scorecard 40
Estudo de caso - UNICER

Os custos de uma reestruturao


25 milhes de euros gastos na reorganizao e
imputados aos resultados de 2006

Vendas Lquidas:
2005 405,4 milhes de euros
2006 440 milhes de euros
2007 476,5 milhes de euros

Balanced Scorecard 41
Estudo de caso - UNICER
Os custos de uma reestruturao

Resultados operacionais:
2005 53,2 milhes de euros
2006 44,8 milhes de euros
2007 68,4 milhes de euros
Resultados Lquidos:
2005 43,5 milhes de euros
2006 12,3 milhes de euros
2007 nd.
Cash-flow livre
2005 29 milhes de euros
2006 38 milhes de euros

Balanced Scorecard 42
Portugal
Segundo um estudo elaborado pela inglesa DEMOS,
Portugal apresenta-se como um dos pases onde a
qualidade democrtica est em queda, comparando-se
existente em pases como a Litunia e Letnia e s acima
da Polnia e Bulgria.
Em 2007, o gasto mdio das Famlias Portuguesas em
alimentao foi de 1.591 euros, no entanto, o impacto
esperado, em 2008, fruto da recente crise alimentar, junto
das famlias portuguesas, ser de mais 620 euros por ano,
segundo revela o estudo TNS Worldpanel.

Balanced Scorecard 43
Portugal
Cinco milhes de portugueses vivem no estrangeiro, o que equivale a
metade da populao de Portugal. E, s nos principais pases de destino
europeu, a percentagem de emigrantes aumentou 52,6% entre 2000 e
2006, de 419 047 para 639 612, revela o Relatrio Internacional sobre
Migraes de 2007 da OCDE , divulgado em Junho.
Os cidados nacionais continuam a emigrar para a Sua, Andorra,
Luxemburgo e at Frana. E, a estes, juntam-se os novos fluxos para
Espanha e o Reino Unido. A Alemanha o nico pas a registar uma
diminuio de portugueses, menos 17 mil.
Os dados confirmam que Portugal no deixou de ser fonte de mo-de-
obra de outras naes, apesar de a partir dos anos 80 se ter tornado
tambm num pas de destino. "Os portugueses continuam a emigrar. E,
quando se compara a evoluo do emprego em Portugal entre 2003 e
2006, verificamos que este estabilizou. Se tirarmos o crescimento dos
estrangeiros empregados, o emprego dos portugueses diminuiu, o que
quer dizer que esses tiveram que ir para algum lado", explica Jorge
Malheiros, o autor do relatrio portugus.

Balanced Scorecard 44
Traduo e clarificao da viso e da estratgia

A traduo da estratgia de uma unidade de


negcio em objectivos estratgicos especficos
ser o primeiro passo do processo do Balanced
Scorecard. A estratgia e a viso so o centro do
Balanced Scorecard.
A clarificao da estratgia, tem como principal
factor a circunstncia da estratgia servir de
referncia para todas as actividades do processo
de gesto. Ou seja, o Balanced Scorecard
converte a estratgia em aco.

Balanced Scorecard 45
Comunicao e ligao dos objectivos e indicadores
estratgicos
A comunicao dos objectivos e indicadores estratgicos deve ser
feita atravs de newsletters, quadros de aviso, vdeos, bem como por
via electrnica com computadores a funcionar em rede. Essa
comunicao, deve mostrar a todos os funcionrios os objectivos
crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da
organizao seja atingida.
Muitas organizaes decompem os indicadores estratgicos de alto
nvel em medies operativas especficas. Desta forma, os
colaboradores que conhecem e compreendem os objectivos e
indicadores de alto nvel, podem estabelecer objectivos locais que
contribuam para a consecuo global da estratgia. Permite ainda,
que os colaboradores tenham oportunidade de discutir os conceitos
bsicos implcitos na estratgia, aprender com os resultados
inesperados e dialogar sobre alteraes futuras.

Balanced Scorecard 46
Comunicao e ligao dos objectivos e
indicadores estratgicos
O Balanced Scorecard facilita o dilogo entre os
responsveis e os gestores de topo das vrias
unidades, e no s relativamente aos objectivos
financeiros. Permite-o tambm em relao
formulao e implementao da estratgia
(Kaplan e Norton,1997).
No final do processo de comunicao e ligao,
todos os agentes da organizao devem
conhecer e perceber os objectivos de longo
prazo, bem como a estratgia para os atingir.
Balanced Scorecard 47
Planificao e estabelecimento de objectivos e
alinhamento das iniciativas estratgicas

O Balanced Scorecard causar um maior impacto se


tentar conduzir a mudanas na organizao. Os
objectivos para os indicadores devem ser estabelecidos
para um perodo de trs a cinco anos, e caso sejam
alcanados, transformaro a organizao.
A utilizao do Balanced Scorecard obriga a coordenar
as tarefas de planificao com a estratgia pela
promoo do alinhamento estratgico e motiva a
obteno de resultados positivos.

Balanced Scorecard 48
O Balanced Scorecard
Kaplan e Norton foram os seus inventores em
1992.
O objectivo alinhar uma organizao, por via do
apoio a:
Utilizao dos seus RH
Recursos Materiais
Melhorar Resultados Financeiros
Processos de Gesto
Investimentos
Relao com Utentes

Balanced Scorecard 49
Porque que Instituies no
tornam estratgia realidade?
Disperso do enfoque estratgico
Solues deficientemente
implementadas
Objectivos definidos no
cumpridos
Desperdcio de oportunidades

Apesar de, normalmente, haverem estratgias coerentes!

Balanced Scorecard 50
Como alterar esta inconsistncia?

Maior enfoque estratgico


BSC quantifica activos intangveis
BSC apoia-se na decomposio
da VISO em componentes cada
vez mais operacionais

Balanced Scorecard 51
Vamos descendo:
Da VISO para
Estratgia
Objectivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Balanced Scorecard 52
Atravs de 4 processos:
Formulao estratgica (clarificao)
Pilotagem estratgica (feedback e
aprendizagem estratgica)
Planeamento e execuo ou fixao de
objectivos
Comunicao e alinhamento ou ligao,

todas em torno da Viso e Estratgia

Balanced Scorecard 53
Uma imagem do BSC

Balanced Scorecard 54
Razes que justificam
implementao de um BSC
Necessidade de definir nova estratgia ou
metas
Necessidade de obter novas solues para
ultrapassar uma situao de crise
organizacional
Necessidade de melhorar os processos de
comunicao e educao organizacional
Necessidade de alinhar os objectivos
individuais com os organizacionais ou
estratgicos
Balanced Scorecard 55
Como implementar o BSC
Planear, desenvolver e implementar
Identificar riscos e problemas associados
implementao
Analisar aspectos do BSC sujeitos
resistncia mudana
Como os prevenir e combater
Elaborar um cronograma detalhado

Balanced Scorecard 56
E as tecnologias de
informao?
So essenciais
Fontes de dados
Extraco, transformao e carregamento de dados
Datawarehouse: criao de um grande repositrio de
dados. Integrar e gerir dados extrados de diversas
fontes.
Data Mining: processo de extraco do conhecimento
vlido e previamente desconhecido, a partir de dados
que podem ter origem em fontes diversas.
OLAP (online analytical process): utilizao de
processos de consulta que proporcionam s
organizaes uma forma flexvel e eficiente de obter
informaes pertinentes no apoio aos processos de
tomada de deciso.
Tableaux de Bord:
Reportes e Mapas

Balanced Scorecard 57
O BSC no sector pblico
Determinao das diferenas face ao sector
privado (1)
A misso administrativa imposta do exterior e
no desenvolvida por vontade dos gestores
Existem condicionantes legais de deciso em todo
o ciclo produtivo;
Ausncia de presso competitiva, o que implica
deficincias na estrutura produtiva;
O clculo dos custos e preo dos servios muito
complexo.

Balanced Scorecard 58
O BSC no sector pblico
Determinao das diferenas face ao sector
privado (2)
Processos internos devem estar vocacionados
para o cliente, medidos com indicadores que so
funo da satisfao do cliente
Motivao, competncias e ferramentas
adequadas so factores de aprendizagem e
crescimento

Balanced Scorecard 59
O BSC no sector pblico
Em concluso:

Medir desempenhos em organizaes pblicas uma tarefa difcil, pois trata-se de


um sector de grande abrangncia
Estamos integrados em que cadeia de valor?
O que fazemos aqui faz alguma diferena?
Algum tira vantagem com os nossos esforos?

Possvel ajuda do BSC:


Atribuir e evidenciar a responsabilizao e apresentar resultados mensurveis
Focar a organizao na sua estratgia
Gerir a mudana
Inspirar confiana

Balanced Scorecard 60
Principais caractersticas de uma
organizao do sector pblico
Recursos menos flexveis s mudanas do ambiente,
administrados legalmente e de motivao mais difcil
Estruturas orgnicas e competncias profissionais fixadas
por leis orgnicas
Servios que nem sempre se sabe quem os utiliza
Ausncia de competio e marketing
Ausncia de margem de lucro
Servios que deveriam ser mais baratos porque no tm
margem de lucro nem custos de marketing.

Balanced Scorecard 61
Quanto s vantagens da utilizao do Balanced
Scorecard na Administrao Pblica, Aza (1998)
menciona as seguintes:
Favorece a transparncia da gesto pblica, o
que agrada aos cidados mas preocupa os
polticos;
Desenvolve-se uma cultura mais empreendedora
na gesto pblica;
Equilibra a gesto pblica entre a aco de curto
prazo e a gesto de longo prazo.

Balanced Scorecard 62
Kaplan e Norton (1997) referem que, na
Administrao pblica, o Balanced Scorecard
potencia a razo principal da sua existncia (servir
os clientes e eleitores e no apenas controlar os
gastos oramentais) e permite a comunicao, aos
eleitores e aos empregados, dos resultados e dos
indutores de actuao que permitiro alcanar os
objectivos estratgicos.

Balanced Scorecard 63
Dificuldades no desenvolvimento de um Balanced Scorecard
para a Administrao Pblica
A aplicao desta ferramenta exige rigor e disciplina em qualquer estrutura
organizativa. No entanto, Niven (2003) menciona que a Administrao Pblica
apresenta alguns desafios muito peculiares. Assim, verificam-se algumas
dificuldades na implementao desta ferramenta no sector pblico, de entre as
quais se destacam:
Dificuldade de medir os resultados finais, pois podem demorar anos a ser
alcanados;
Ideia de que os resultados sero usados para punir;
Definio da misso;
Dificuldade, por parte dos cidados, em entender os resultados negativos;
Legislaturas curtas que interferem na implementao de novos sistemas;
Cultura que no confia nas solues empresariais;
Menor competitividade o que dificulta a introduo de alteraes;
Limitaes tcnicas;
Qualificao dos recursos humanos;
Desenvolvimento de indicadores inovadores;
Restries oramentais.

Balanced Scorecard 64
FRASES SOLTAS
A reforma da Administrao Pblica
No creio que seja acertado avanar com grandes
projectos megalmanos e globalizantes, sempre
anunciados no passado com trombetas () e
que sempre deixaram tudo pior do que antes
(o mito da reforma administrativa).
Sousa Franco, 1999

Balanced Scorecard 65
CURIOSIDADES

14 ANOS DEPOIS
Estudo de caso de PMEs do sector do mobilirio
em madeira

Balanced Scorecard 66
Traduo da misso nos resultados desejados
MISSO RESULTADOS ESTRATGICOS
Porque que existimos
VISO Accionistas satisfeitos
O que queremos ser
VALORES FUNDAMENTAIS Clientes encantados
Aquilo em que acreditamos
ESTRATGIA Processos eficazes
O nosso plano de jogo
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO Fora de trabalho preparada e motivada
O que de excelente tenho
BALANCED SCORECARD
Implementao e focalizao
INICIATIVAS ESTRATGICAS
O que ns precisamos de fazer
OBJECTIVOS PESSOAIS/METAS
O que eu preciso de fazer

Balanced Scorecard 67
Levantamento de Dados Essenciais

Balanced Scorecard 68
Misso, Viso e Valores

Misso o ponto de partida para qualquer sistema de


avaliao de desempenho. Define o propsito central da
organizao razo da sua existncia
Viso uma declarao que define para onde a
organizao pretende ir no futuro.
Valores so os princpios intemporais que guiam uma
organizao, representando as crenas mais profundas
demonstradas atravs do comportamento dos
trabalhadores
Estratgia define a gesto criteriosa dos seus recursos
distintivos para criar produtos e servios que alcancem
uma aceitao no mercado superior da concorrncia.

Balanced Scorecard 69
Exemplos de Indicadores de Clientes

ndice de satisfao Tempo dispendido por


Reclamaes cliente
Tempo resposta a Nmero de melhorias
Reclamaes efectuadas
Tempo de Resposta a Dimenso mdia de
pedidos de clientes clientes
Reteno de clientes Receitas por cliente

Balanced Scorecard 70
Exemplos de Indicadores de Processos
Internos

Custo mdio por Processos de


produto/servio Reclamao
Tempo mdio de Identificao de
resposta utilizadores-chave
Rotao do inventrio Taxa de retorno do
Despesa com I&D Investimento
Taxas Utilizao por ndice de reduo de
Equipamento desperdcios
Percentagem de Taxa de rigor de
defeitos planeamento

Balanced Scorecard 71
Exemplos de Indicadores Financeiros

Total dos Activos Taxa de crescimento


Activos por trabalhador Fluxos de caixa
ndice de Receitas por Custos totais
total de activos Dias de crdito e dbito
Despesa com I&D Passivo
Rendimento lquido
Receitas por trabalhador
Retorno de
Investimentos

Balanced Scorecard 72
Exemplos de Indicadores Inovao,
Aprendizagem e Crescimento
Custos em formao por Produtividade por
cliente trabalhador
N Mdio de anos de servio Horas Formao
% Trabalhadores formao Objectivos pessoais
superior atingidos
Taxa Rotao ndice computadores por
Satisfao dos empregados empregado
ndice de motivao
Nvel de comunicao interna

Balanced Scorecard 73
Balanced Scorecard no Sector Pblico
Cidade de Charlotte

A cidade de Charlotte tinha uma misso e uma declarao de


misso que se traduzia no desejo de proporcionar servios de alta
qualidade aos seus cidados. Este facto poderia fazer com que os
cidados escolhessem a cidade para viver (Kaplan e Norton,
2001a). No entanto, os rgos de gesto no estavam seguros da
forma como iriam implementar a misso e a viso. Os responsveis
decidiram que a forma de ultrapassar o problema poderia estar na
utilizao do Balanced Scorecard, pelo que definiram em primeiro
lugar os seguintes temas estratgicos:
Segurana da comunidade;
Transportes;
Cidade dentro de outra cidade (preservao dos bairros mais
antigos);
Reestruturao da gesto;
Desenvolvimento econmico.

Posteriormente, desenvolveram os objectivos estratgicos de cada


tema, tentando criar o Balanced Scorecard
Balanced Scorecard para a cidade. 74
Balanced Scorecard no Sector Pblico
Mapa estratgico da cidade de Charlotte

Balanced Scorecard 75
EVOLUO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Nveis de Escolaridade

Populao Activa com 4 anos de escolaridade.38%


Populao Activa com 6 anos de escolaridade.23%
Populao Activa com 9 anos de escolaridade.16%
Populao Activa com 12 anos de escolaridade ou curso tcnico-
profissional.17%
Populao Activa com formao superior ..6%

Balanced Scorecard 76
EVOLUO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Imagem da marca PORTUGAL
(Inqurito junto dos pases da OCDE 2002)

Ao nvel dos pases da Unio Europeia, Portugal ocupa a 14 posio;


Ao nvel dos pases da OCDE, Portugal ocupa a 31 posio;
Portugal comparado com os pases da nova Europa ultrapassado pela Repblica
Checa, Polnia, Estnia, Hungria e Litunia.
Importncia dada pelos empresrios portugueses ao factor qualidade
Em 1990, nota 2 numa escala de 1 a 10;
Em 2000, nota 4 numa escala de 1 a 10;
Em 1986, havia em Portugal 8 empresas certificadas. Em 2002, esse nmero
passou para as 3000 (1% do total de empresas registadas), contra 37% no Reino
Unido e 34% na Alemanha e Frana.

Balanced Scorecard 77
EVOLUO RECENTE DA
ECONOMIA PORTUGUESA
Factores de Contexto do Desenvolvimento de
Portugal (Combinao Vasconcellos e S e Miguel Cadilhe)
Baixa capacidade de risco dos empresrios;
Baixa formao gestionria dos empresrios;
Pouco valor atribudo qualidade, para imposio nos mercados externos, cada
vez mais exigentes;
Pouca habilidade dos empresrios em lidar com o factor humano, como factor cada
vez mais diferenciador em termos de competitividade;
Recursos humanos pouco qualificados;
Fortssima ameaa da nova Europa, quer em termos de qualificao da mo de
obra, quer em termos de salrios;
Ausncia de reformas estruturais mais sentidas pelos investidores (Administrao
Pblica, Justia, Fiscalidade, Sade, Educao).

Balanced Scorecard 78
QUE FUTURO PARA PORTUGAL
PRODUZIR MAIS? SIM, MAS SEM EXIGIR MAIS SACRIFCIOS SEMPRE
AOS MESMOS. E SE INVESTSSEMOS NAS NOVAS TECNOLOGIAS?
COMPETIR MAIS? SEM DVIDA, MAS QUAL O NOSSO VALOR
COMPETITIVO? VAMOS ADOPTAR UMA POLTICA SALARIAL IGUAL
DOS PASES DA NOVA EUROPA OU DOS TIGRES ASITICOS?
INOVAR MAIS?IMPORTANTSSIMO. E QUE VAMOS FAZER DAS
INOVAES SE NO TEMOS DINHEIRO PARA REGISTAR AS PATENTES?
CONTINUAR A VENDER AOS ESTRANGEIROS?
PRODUZIR MAIS E COM MAIS INOVAO? FUNDAMENTAL. O QU?
QUALIDADE, OU SEJA, O QUE O CONSUMIDOR MDIO PROCURA E
EXIGE. ENTO APOSTEMOS EM BOA GESTO E BONS PRODUTOS.
QUALIDADE? SIM E COM QUE EXIGNCIAS? MENOS PATRES E MAIS
EMPRESRIOS, PESSOAL A TODOS OS NVEIS COM MAIS
CONHECIMENTOS E COMPETNCIAS.
Desde 1986 que se diz ser inevitvel

Balanced Scorecard 79
OS CINCO SISTEMAS
DETERMINANTES
GESTO RECURSOS HUMANOS
Planeamento Definio de perfis profissionais; Recrutamento adequado
Viso, Risco, Objectivos, Integrao
Estratgias Desenvolver conhecimento e competncias
Organizao dos meios Avaliao e incentivos
Direco Esprito corporativo
Liderana, Delegao, TECNOLOGIA
Envolvimento Rede de conhecimentos
Avaliao Sistemas de informao e deciso; CRM
Informao, integrao, interaco
QUALIDADE Robtica de produo
Foco no cliente COMPORTAMENTO
Compromisso da Direco Motivaes
Cumprimento dos objectivos Satisfao no trabalho
Delegao de competncias Oportunidades de aprendizagem
Gesto por processos Satisfao de necessidades; Segurana no emprego
Empowerment Sentimento de utilidade
Satisfao do cliente

Balanced Scorecard 80
LIGAO COM A ECOLOGIA
ORGANIZACIONAL
DIMENSO POLTICA DIMENSO ECONMICA
Estabilidade, clima poltico e ideolgico, grupos de Inflao, fiscalidade, crdito, hbitos de consumo,
presso comunicao

DIMENSO TECNOLGICA DIMENSO LEGAL


Capacidade de utilizao de tecnologias, Regulamentao e funcionamento do mercado,
cooperao com universidades poltica laboral

DIMENSO DEMOGRFICA DIMENSO SCIO-CULTURAL


Caractersticas dos RH, caractersticas dos tica social, valores e atitudes, potencialidades de
clientes mercado

Balanced Scorecard 81
AS NOVAS COMPETNCIAS PARA GERIR A
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPETITIVIDADE
ATINGIR RESULTADOS GERIR PESSOAS
Foco e difuso da misso E COMPORTAMENTOS
Ter uma viso para o futuro Liderana e motivao
Pensamento estratgico Trabalho e aprendizagem em equipa
Negociar objectivos Autonomia e responsabilidade
Empreendedorismo Liderar a mudana
Estmulo inovao Estimular bons desempenhos
Concentrao de objectivos Comunicao persuasiva
Decises oportunas Empatia e seriedade
Gerir informao Respeito por sentimentos
Pensamento analtico Conscincia interpessoal
Competncia tcnica Colaborao permanente
Responsabilidade Resolver conflitos
tica e solidariedade Encontrar consensos
Planos de contingncia Cultivar emoes
Aprendizagem contnua Ver o positivo de cada colaborador
Transformar trabalho em prazer

Balanced Scorecard 82
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A AMLGAMA ORGANIZACIONAL

METFORA RACIONAL Planeamento, eficincia, qualidade e certeza


METFORA ORGNICA Viso sistmica da gesto, envolvente e transformacional
METFORA POLTICA Diversidade de interesses, conflitos e luta pelo poder
METFORA COGNITIVA Informao, conhecimento e competncias
METFORA HUMANA integrao de objectivos individuais e objectivos organizacionais

Como se combinam as metforas?

ASSIM VARIA O COMPORTAMENTO

Balanced Scorecard 83
QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Situaes de instabilidade nas organizaes e nas pessoas

Ignorncia por falta de informao;


Muita informao, originando mltiplos juzos;
Impossibilidade de prever a evoluo da sociedade;
Impossibilidade de prever o grau de durabilidade da satisfao do cliente perante um
produto;
Presses cada vez mais fortes de grupos de interesses institucionalizados.

A qualidade das organizaes depende da forma como recolhem, processam e


gerem a informao disponvel, para a tomada de decises com impacto
positivo no futuro

Balanced Scorecard 84
A RELEVNCIA
A IDEIA DE QUE NO SE PODE GERIR AQUILO QUE NO SE PODE
MEDIR EST BEM INSTITUDA NA LITERATURA SOBRE
GESTO

AS ORGANIZAES QUE UTILIZAM SISTEMAS DE MEDIO DO


DESEMPENHO BEM ESTRUTURADOS TM MAIORES
PROBABILIDADES DE OBTER SUCESSO

AS ORGANIZAES QUE IMPLEMENTAM UMA ESTRATGIA BEM


DEFINIDA, UTILIZANDO UM SISTEMA DE AVALIAO
FOCALIZADO NO DESEMPENHO, TENDEM A SER ENCARADAS
COMO LDERES NOS RESPECTIVOS SECTORES (2000, Atkinson e Epstein,
estudo de campo em 90 organizaes de 10 sectores de actividade)

Balanced Scorecard 85
A PROBLEMTICA DOS
INDICADORES
AS EMPRESAS QUE CONSIGAM AVALIAR-SE A SI PRPRIAS, A TODOS OS NVEIS,
GOZAM DE UMA FORTE VANTAGEM COMPETITIVA

AS EMPRESAS QUE ASSENTAM A SUA AVALIAO SOMENTE EM INDICADORES


FINANCEIROS, INCORREM NUMA ILUSO. NO CONSEGUEM MEDIR A
AVALIAO DO DESEMPENHO

OS SISTEMAS DE AVALIAO DO DESEMPENHO DEVEM CONTROLAR OS SINAIS


VITAIS DA EMPRESA, DE CIMA PARA BAIXO E DE DENTRO PARA FORA,
TRADUZINDO AS VISES AO MAIS ALTO NVEL DA ORGANIZAO EM
INDICADORES DE DESEMPENHO INDIVIDUAIS

OS SISTEMAS DE AVALIAO QUE SE CENTRAM QUASE EXCLUSIVAMENTE NOS


INDICADORES FINANCEIROS, NO CONSEGUEM CUMPRIR ESTE OBJECTIVO
E POUCO OU NADA FAZEM EM RELAO A DOIS ELEMENTOS EXTERNOS
VITAIS: OS CLIENTES E OS CONCORRENTES (1994, Hoffecker e Goldenberg)

Balanced Scorecard 86
BALANCED SCORECARD
Em 1992, no primeiro de vrios artigos, Robert Kaplan e David Norton propem o
BSC como um instrumento que pode ajudar os gestores a traduzir a estratgia em
aco. Neste artigo os autores defendem que os gestores tm necessidade de outros
indicadores, para alm dos financeiros tradicionais, para conseguir ter sucesso na
gesto das suas empresas.
Argumentam que para isto no suficiente conhecer bem o passado; necessrio
que a gesto seja orientada para o futuro, o que exige uma melhor compreenso dos
factores operacionais que conduzem ao sucesso a longo prazo. O BSC fornece a
estrutura para identificar esses factores, fazendo a sntese de um conjunto de
indicadores de desempenho, estrategicamente orientados.
Estes indicadores fornecem uma viso integral e integrada da empresa porque so
agrupados em quatro perspectivas financeira, do cliente, interna e de
aprendizagem e crescimento articulando os resultados com os indutores desses
resultados.

Balanced Scorecard 87
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004
Os gestores portugueses das empresas de capital nacional acreditam
sobretudo em duas ferramentas de Management que usam na prtica
empresarial - o planeamento estratgico (PE), apesar de terem
passado dez anos sobre a sua sentena de morte decretada pelo
professor canadiano Henry Mintzberg, e a certificao da Qualidade,
que , sobretudo, encarada como arma de marketing. O PE usado
por 70% dos executivos portugueses e teve um crescimento de 25% na
utilizao do ano passado para este ano. A Qualidade motiva ainda
56%, mas entendida sobretudo como um carimbo na estratgia de
"relao com o cliente" por 53% dos gestores, ou seja visa mais
objectivos de marketing do que transformao de processos.
Balanced Scorecard 88
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004
Este perfil maioritrio de interesse luso pelas metodologias de gesto
foi, agora, divulgado pelo Active Management Group (AMG), uma
empresa de consultoria portuguesa ligada a um grupo internacional,
no seu primeiro estudo anual "Sobre Ferramentas de Gesto e
Caractersticas Organizacionais". O AMG entrevistou os gestores de
topo de uma amostra de 36 empresas, 27 das quais de capital
nacional, entre Abril e Julho passados e concluiu que, apesar da
descrena sobre a eficcia da aplicao das ferramentas de gesto,
85% dos entrevistados concordaram que indispensvel "encontrar
um novo modelo de gesto para as empresas portuguesas". E, para
espanto dos consultores, uma maioria confortvel de 52% afirmou
que, em perodo de crise, prefervel "melhorar a prtica de gesto
do que cortar nos custos".

Balanced Scorecard 89
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004
A distncia face a um "novo modelo de gesto" pode ser medida
pelo contraste com as tendncias mundiais - o uso mdio de
ferramentas de gesto distintas , apenas, de 4,3 entre os
executivos das empresas nacionais, enquanto que, escala
internacional, j abarca 16,1!
Por outro lado, enquanto que os executivos internacionais se viram,
cada vez mais, para ferramentas como o "benchmarking" (mtodo
comparativo), o CRM (gesto da relao com o cliente) ou o
"Knowledge Management" (gesto do conhecimento), o peso do seu
uso em Portugal, nas empresas de capital nacional, insuficiente ou
mesmo nulo. "Existe, de facto, um 'gap' na entrada das ferramentas
de gesto", Mas num ponto acompanhamos as tendncias mundiais
- o desencanto com a reengenharia (inventada pelo professor de
computao do MIT, Michael Hammer, em 1993). Esta no motivou
mais de 22% dos respondentes da amostra, quatro pontos
percentuais menos do que no ano passado.

Balanced Scorecard 90
Review de um estudo do Active
Management Group, Setembro 2004
O campeo do crescimento em Portugal foi a ferramenta de avaliao
de indicadores empresariais que d pelo nome de "The Balanced
Scorecard" (BSC) - uma subida no seu uso na ordem dos 60% entre
2003 e 2004. Apesar de j no ser emergente escala internacional e
de muitos dos pressupostos definidos pelos seus dois fundadores (o
consultor David Norton e o professor Robert Kaplan) terem sido
severamente criticados, esta metodologia continua a subir nas
preferncias dos portugueses, inclusive a nvel das PME.
nesta janela de oportunidade que a prpria AMG actua, ainda que
se distanciando das propostas de "balanced scorecard tradicionais".
Diz Pedro Figueiredo sobre a forma "tradicional" de aplicar o BSC:
"Tem sido aplicada na prtica mais como um sistema de controlo. Em
muitas empresas no mais do que um painel de bordo com
nmeros e nmeros - e no a utilizao dos nmeros como forma de
mudana de atitudes".

Balanced Scorecard 91
Preferncias, Ausncias & Descrenas
As duas preferncias maioritrias dos gestores portugueses que trabalham em empresas
nacionais: Planeamento estratgico (70% das respostas) e Certificao da Qualidade (56%);

A "buzzword" de gesto emergente: "The Balanced Scorecard" (um sistema de indicadores


empresariais, divulgado em 1992 pelo professor Robert Kaplan e pelo consultor David Norton, fruto
de uma investigao patrocinada pela KPMG), com um crescimento de 60% de respostas
afirmativas entre 2003 e 2004. Foi a ferramenta que se posicionou em terceiro lugar nas
preferncias dos executivos lusos;

A principal ausncia: "Benchmarking" (metodologia de comparao com boas prticas em diversas


funes de gesto, processos, produtos e operaes, criada pela Rank Xerox em 1975), que
captando o interesse de 84% dos executivos escala mundial, apenas mobiliza 33% entre ns;

A grande distncia da ferramenta de marketing mais "quente" hoje em dia: o CRM (acrnimo ingls
para sistemas de gesto da relao com o cliente que dispararam com a Web) mobiliza 2/3 das
firmas norte-americanas, segundo o ltimo inqurito conduzido pela CIO Insight, mas apenas 15%
dos executivos portugueses declaram us-lo; o uso do CRM cresceu mundialmente mais de 120%
entre 2000 e 2002;

Alheamento total da "buzzword" emergente: enquanto a gesto do conhecimento (tambm


conhecida pela sua designao inglesa de Knowledge Management, surgida na literatura a partir
de 1994) j mobilizava 62% dos executivos escala mundial em 2002, neste estudo em Portugal
nem sequer referida; o uso da KM cresceu tambm mais de 120% escala internacional entre
2000 e 2002;

Descrena: "A maioria das ferramentas de gesto promete mais do que cumpre", segundo 41% das
respostas.
Balanced Scorecard 92
Instrumentos de Gesto Organizacional
Entre as ferramentas que primaram neste estudo pela discrio, contam-se a
reengenharia, a anlise de cultura/clima, a learning organization, o
empowerment e a segmentao de clientes, seja pela complexidade que
lhes inerente, seja por eventualmente terem "passado de moda". Refira-se,
a propsito, que a moda impera na gesto e, se bem que a moda ajude a
disseminar, necessrio tempo para compreender, aplicar e tirar proveito dos
mtodos e tcnicas de gesto, sob pena de esta se tornar catica e ineficaz.
Finalmente, refira-se que, das organizaes abrangidas, 25% possui
certificao de qualidade, embora esse importante instrumento de gesto
que a qualidade total obtenha apenas uma apreciao mediana.
Curiosamente, so as empresas no certificadas que preferem a avaliao
da satisfao dos clientes, a avaliao do desempenho e os manuais de
procedimentos, enquanto as certificadas do primazia anlise SWOT,
gesto de reclamaes e ao CRM. Ser uma reaco ao excesso de
burocracia que alguns processos de certificao impem s organizaes,
negligenciando potenciais benefcios dos instrumentos de gesto?

Balanced Scorecard 93
BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?
PERSPECTIVAS/METODOLOGIAS
Mais do que sabermos quais so as perspectivas, metodologias e
fases do BSC, enquanto definies importa perceber as relaes as
possibilidades e a importncia da sequencializao do processo,
no fundo o que podemos e devemos fazer com o BSC.
Em primeiro lugar importante fazer notar que os objectivos e
medidas utilizados no BSC no so estabelecidos aleatoriamente.
So, como premissa base e fundamental, determinados a partir do
estabelecimento da misso, viso e estratgia da empresa, e s
ento so desdobrados em Objectivos, Indicadores, Metas e
Iniciativas (sequencializao do processo). No entanto para se
chegar aos anteriormente citados, o BSC deve contemplar a resposta
s seguintes questes cada uma delas associada a uma perspectiva.
Perspectiva Financeira Para termos sucesso financeiramente,
como devemos ser vistos pelos nossos accionistas?
Perspectiva Cliente Para alcanarmos a nossa viso como
devemos ser vistos pelos nossos clientes?
Balanced Scorecard 94
BALANCED SCORECARD PARA QUE TE QUERO?
Perspectiva Processos Internos Para satisfazermos os nossos clientes e
accionistas em que processos de negcio podemos e devemos alcanar a
Excelncia?
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento Para alcanarmos a nossa
Viso como podemos sustentar a nossa capacidade de mudana e de
melhoria?
Assumindo que as respostas a estas questes esto alinhadas com o atingir
da estratgia estabelecida pela organizao, o conjunto de indicadores obtido
formar uma cadeia de relaes Causa-Efeito que se tornar mais visvel
com o passar de diversos ciclos de medio dos mesmos.
Um processo contnuo centrado no Scorecard combina as 4 Perspectivas, o
seu papel possibilitar e destacar onde deve ser colocado o foco, (pontos
fulcrais) dos esforos da organizao; da dizermos que utilizado como um
Sistema de Gesto Estratgica.
Assim tendo em conta, o cumprimento da sequencializao do processo, das
4 perspectivas e sua inter-relao, um BSC bem elaborado deve permitir
contar a histria de uma unidade de negcios identificando as relaes de
causa-efeito entre os seus resultados e sobretudo servir como elemento
comunicador do significado da estratgia organizao. No entanto e como
diz o ditado, nem tudo so rosas.

Balanced Scorecard 95
PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD?
A verdade que apesar da sua grande popularidade, da crescente
sofisticao da teoria e da prtica a respeito da Medio do
Desempenho 65% das Implementaes do BSC falham. Muitas
pessoas descobrem, e no difcil perceber isso, que o processo de
projectar um sistema de medio mais fcil do que implement-lo.
Observemos de forma mais operacional, quais so algumas das
principais razes porque falha o BSC:
1)A deciso sobre o que medir - muitos erros so cometidos pelos
executivos ao decidirem sobre o que medir; tal situao torna a
implementao do sistema de desempenho uma tarefa quase
impossvel.
2)Ausncia de um road map que fornea uma representao visual
dos objectivos crticos da organizao e que mostre como a
organizao poder converter as suas iniciativas em resultados
tangveis.
3)As empresas falham nas medidas por trat-las de forma individual,
no fazendo a interligao das mesmas com todas as perspectivas
tornando o processo menos eficiente e mais longo.

Balanced Scorecard 96
PORQUE FALHA O BALANCED SCORECARD
4)Falhas por causa de dificuldades durante a implementao; de natureza
poltica (pessoas sentem-se ameaadas pela medio) de infra-estrutura
(dados inconsistentes e espalhados em diferentes bases de dados) e de foco
(frustrao processo muito longo).

5)Conflitos entre executivos , normalmente conflitos de egos que resultam da


diminuio do nvel de eficincia do fluxo de informaes existentes na
organizao.

6)Falhas ao agir como uma ferramenta que no comunica a estratgia de


negcio, e que no integra a organizao de forma horizontal (atravs da
funcionalidade) e vertical (atravs dos nveis de Direco).

7)Falhas ao no servir como um processo dinmico e contnuo, que no


avalie desempenhos e que no defina estratgias e medidas baseados em
resultados. Diante destes problemas, claro que o BSC e os seus
correspondentes sistemas de medio de desempenho iro falhar,
simplesmente porque o conjunto de medidas no faz o menor sentido, no
reflecte a estratgia da organizao e no ajuda as pessoas a entender quais
so as suas prioridades, as mais relevantes.

Balanced Scorecard 97
SUCESSO DA APLICAO DO BALANCED SCORECARD

Naturalmente que a resoluo dos incidentes crticos acima


enunciados, aumenta a possibilidade de sucesso da aplicao do BSC,
anexemos no entanto mais algumas variveis primordiais.
Para um BSC bem sucedido importante que haja a participao de
toda a organizao, o apoio da Administrao e um Comandante
para gerir o processo. As organizaes s mudam quando
colaboradores partilham a propriedade das metas e dos meios.
De igual forma a adopo da abordagem top-down bottom-up, torna-
se imprescindvel para que a medio seja fundamentada nos
objectivos estratgicos da empresa e encaminhada para o rumo certo.
O mesmo acontecendo com as metas objectivos e medidas do BSC;
as primeiras devero ser especficas e baseadas no conhecimento dos
meios, e os segundos (objectivos e medidas) devem obedecer aos
critrios de relevncia, com foco em melhorias e fceis de interpretar. A
combinao de tais variveis conduz ao sucesso da implementao.

Balanced Scorecard 98
SUCESSO DA APLICAO DO BALANCED SCORECARD
Por fim e no menos importante, unir os dois lados do scorecard Medidas
no financeiras, indicadores prospectivos ou de tendncia de mudana e
Medidas Financeiras com indicadores retrospectivos ou de ocorrncia. Tal
significa o equilbrio (enquanto peso) entre os graus de importncia das 4
perspectivas e a integrao/correlao entre elas.

O BSC proporciona valor agregado s organizaes. Porm, um sistema de


Gesto Estratgica de Desempenho obriga a que as organizaes tenham
uma clara definio das suas estratgias bem como uma equipa disponvel e
interessada em investir foras numa iniciativa, que em alguns casos
dificilmente quantificvel.

Como nota final e apesar de algumas limitaes, o BSC apresenta-se como


uma potente e valiosa metodologia, necessitando apenas de ser um pouco
mais simplificada para que os Executivos se sintam cada vez mais seguros
na hora de decidir ou no utiliz-la e implement-la.
FIRST CONSULTING FOCUS
Carlos de Sousa Miguel
Snior Partner

Balanced Scorecard 99
MARINHA PORTUGUESA
MISSO
COOPERAR DE FORMA INTEGRADA NA DEFESA MILITAR DO
ESTADO PORTUGUS
CONTRIBUIR PARA A SATISFAO DOS COMPROMISSOS
INTERNACIONAIS ASSUMIDOS
GARANTIR A REALIZAO DE ACTIVIDADES DE INTERESSE PBLICO

VISO
SER RECONHECIDA, NACIONAL E INTERNACIONALMENTE, COMO
UMA MARINHA EQUILIBRADA NO CONJUNTO DAS SUAS
CAPACIDADES, CAPAZ DE CUMPRIR COM EFICCIA E EFICINCIA AS
MISSES ATRIBUDAS

Balanced Scorecard 100


MARINHA PORTUGUESA
VALORES
TICA, EXCELNCIA E INOVAO

ESTRATGIA
PROPOSIO DE VALOR: O VALOR ACRESCENTADO SINGULAR DA
MARINHA EST NA CONTRIBUIO PARA A SEGURANA NACIONAL,
NA POTENCIAO DA ACO EXTERNA DO ESTADO E NO APOIO DO
DESENVOLVIMENTO DO PAS;
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO: PESSOAL; MATERIAL;
SUSTENTAO; ESTRUTURA; TREINO; DOUTRINA.

Balanced Scorecard 101


MARINHA PORTUGUESA
CONCLUSO
Estabelecimento da metodologia para suporte avaliao do desempenho
organizacional; alinhamento estratgico com a misso, a viso e os valores da
organizao; definio de estratgias sectoriais alinhadas com a estratgia
global; explorao do BSC utilizando ferramentas SI adequadas.

RESULTADOS
Materializar os objectivos estratgicos e as relaes causa-efeito; estabelecer
as iniciativas estratgicas; efectuar o desdobramento de scorecards.

Balanced Scorecard 102


NOTCIAS
Banco Mundial alerta que crise alimentar pode durar at
2015
O presidente do Banco Mundial (BM), Robert Zoellick,
alertou ontem no Mxico que a crise alimentar pode durar
at 2015. O responsvel considera urgente que todos os
pases alterem as polticas de produo agrcola de forma a
garantir o fornecimento de produtos bsicos populao.
Zoellick afirmou que espera "uma resposta por parte da
oferta que permita reduzir um pouco os preos entre 2009 e
2010". "Mas, em termos gerais, achamos que os preos
dos alimentos vo continuar altos at 2015", disse o
presidente do BM, citado pelo dirio espanhol "El Pas".
Robert Zoellick pediu ainda que se encontrem novas
geraes de biocombustveis provenientes da celulose.
Jornal de Negcios, 08.05.2008

Balanced Scorecard 103


Frases Soltas
No existe Estado mnimo. Quem estuda estas matrias sabe que
nunca h menos Estado, na Histria. Pode haver melhor Estado mas
nunca menos. H uma espcie de crescimento natural do Estado.
Porque as suas funes aumentam segundo a complexidade das
sociedades. E estas so cada vez mais complexas, h mais gente,
mais interaco, interna e internacional, surgem mais problemas e,
por isso, mais funes. Portanto, h sempre mais Estado. Mozzicafreddo,
Juan (2003), O Estado mnimo um slogan, in Viso, 31 de Julho, pp. 13-15.

Balanced Scorecard 104


Frases Soltas
A passagem de um Estado produtor e prestador
para um Estado regulador abriu novos espaos
iniciativa privada e, sobretudo, transformou a
formulao organizacional da prestao do servio
pblico, que hoje j no se identifica inteiramente
com a administrao pblica. Carapeto, Carlos (2003),
Autoridades Reguladoras nos Monoplios Tradicionais do Estado, in
Mozzicafreddo, Juan, Joo Salis Gomes e Joo S. Batista (orgs.), tica e
Administrao: Como Modernizar os Servios Pblicos, Oeiras, Celta Editora,
Cap. 7, p. 146.

Balanced Scorecard 105


Frases Soltas
Reformmos e constatamos que as reformas tiveram os
seus benefcios mas tambm os seus custos, pelo que
ainda h muito a fazer para que o Governo funcione como
a maioria dos cidados e dos polticos gostaria. Peters, Guy
(2001), De Mudana em Mudana, Padres de Reforma Administrativa
Contnua in Mozzicafreddo, Juan, Joo Salis Gomes (orgs), Administrao e
Poltica, Oeiras, Celta Editora, Cap 3, p. 60.

Balanced Scorecard 106


(D)Ouro (sobre) Azul
Em 1994 foi criada a empresa Ferreira & Rayford Turismo,
Lda., com o objectivo de promover cruzeiros no Rio Douro,
adquirindo a embarcao VistaDouro, com capacidade
para 130 passageiros, remodelada e equipanda com os
mais modernos sistemas de navegao.
Dois anos mais tarde foi adquirida a empresa Douro Azul
Sociedade Martima Turstica, Lda., e a embarcao
Princesa do Douro, com capacidade para transportar 200
passageiros, seguindo a mesma linha de actuao da
embarcao anterior.

Balanced Scorecard 107


Estudo de caso Douro Azul
Foi sempre poltica das empresas aliar aos cruzeiros fluviais tours em
terra, de modo a permitir ao Turista uma viso to global quanto
possvel desta memorvel Regio, das suas gentes e suas vivncias. A
incluso de visitas a Quintas da Regio tem suscitado um interesse
inovador na procura de um Turismo algo diferente. Prova disso o
recente surgimento de modernas unidades hoteleiras de categorias de
3 e 4 estrelas, estando outras de categoria superior em fase de
construo.
Com o objectivo de internacionalizar o seu leque de clientes, a Douro
Azul comprou, em 1996, um Barco-Hotel, o AltoDouro, com capacidade
para alojamento de 48 passageiros em 24 cabinas duplas, com
restaurante, bar e deck solar. Esta embarcao foi tambm totalmente
remodelada e equipada com ar condicionado. Realiza actualmente
cruzeiros com durao de uma semana, que integram, semelhana
da restante programao, vrias excurses em terra, refeies em
restaurantes ou Quintas e visitas a vrios locais de interesse histrico,
paisagstico ou cultural.

Balanced Scorecard 108


Estudo de caso Douro Azul
Em 1999, a Douro Azul adquiriu e remodelou mais um Barco-Hotel, o Invicta,
com capacidade para alojar 80 passageiros em 40 cabinas duplas. Esta
embarcao realiza cruzeiros semelhantes aos do AltoDouro.
Em 2000, entraram ao servio mais duas embarcaes, o Cenrios do Douro,
cpia dos histricos Barcos Rabelos e o Douro Azul e em 2002 entrou ao
servio o Milnio. Estas ltimas so trs embarcaes de cruzeiro dirio, a
primeira com capacidade para 80 passageiros, a segunda com capacidade para
350 e a ltima para 280 passageiros.

Em 2003 chegam empresa o "Corsrio" (um barco tpico vela) que comporta
12 lugares. No mesmo ano o iate "Enigma", com capacidade para albergar 6
pessoas em 3 cabines duplas, comea a viajar no s pelo rio Douro como por
toda a costa portuguesa, tendo como alvo um mercado exigente e requintado.
Para responder procura e diversificao fa oferta, a Douro Azul encomenda
em 2004 dois novos Barco-Hotel o Douro Queen e o Algarve Cruiser o
primeiro para complementar a frota do Rio Douro e o segundo para uma nova
aventura a explorao da Costa Algarvia e do Rio Arade e Guadiana,
realizando cruzeiros com a durao de uma semana e como os outros Barco-
Hotel ter excurses em terra e visitas a vrios locais de interesse histrico,
paisagstico e/ou cultural.

Balanced Scorecard 109


Estudo de caso Douro Azul
Exclusivamente dedicada aos voos de helicptero, foi criada, em 2003 uma
nova empresa, a Helitours. Os voos realizam-se sobre o Porto, com partida e
chegada do centro da cidade, existindo um heliporto na zona de Massarelos.Os
passageiros podem optar entre um voo sobre a cidade do Porto ou aluguer do
helicptero.
Em 22 de Julho de 2002 a Douro Azul adquiriu o Vintage House que a
simbiose perfeita entre a harmonia de um cenrio natural nico e elevados
padres de requinte e conforto. Situado na margem do rio Douro, em pleno
corao da Regio Demarcada mais antiga do mundo, o Vintage House
distingue-se pela singularidade da sua ambincia calma, pelo conforto
personalizado e requinte, pela qualidade global dos seus servios, com um
atendimento profissional, simptico e hospitaleiro. o local ideal para poder
apreciar e aprofundar os conhecimentos sobre o vinho, assim como as
inmeras combinaes gastronmicas possveis.
Encontra-se em fase projecto o novo hotel, o Douro Marina Hotel que vai de
encontro s exigncias da regio. Este hotel tem a particularidade de se
diferenciar de todos os outros na regio. Designado como um Open Resort
composto por 161 quartos, centro/salas de congressos e incentivos, golfe, SPA
(vnico), sala de jogo, cave de vinhos, Marina, piscinas, esplanadas,...
A Douro Azul est a expandir-se e a afirmar-se como uma das principais
empresas tursticas quer a nvel Regional quer a nvel Nacional.

Balanced Scorecard 110


A Excelncia da MOTA-ENGIL
Mota & Companhia 1946 - Fundao da Mota & Companhia, Lda.
Em 29 de Junho de 1946, Manuel Antnio da Mota fundou, em Amarante, a Mota & Companhia. Nesse
mesmo ms e ano criou uma sucursal em Angola onde imediatamente iniciou, e exclusivamente
desenvolveu at ao ano de 1974, as suas actividades, primeiro na rea de explorao e transformao
de madeiras e depois, a partir de 1948, cumulativamente, na rea de Construo e Obras Pblicas.

Mota & Companhia 1952 - Adjudicao da primeira grande obra em Angola


Neste ano, foi adjudicada a execuo do Aeroporto Internacional de Luanda, que se tornou assim a
primeira grande obra a ser levada a cabo naquele pas e que serviu de referncia para a actividade da
empresa nos anos subsequentes.

Engil 1952 - Fundao da Engil


A 3 de Setembro de 1952, fundada, pelo Eng Fernando Jos Saraiva e pelo Sr. Antnio Lopes de
Almeida, a Engil, Sociedade de Engenharia Civil Lda, direccionada para o sector da pequena
habitao.

1999/2000 - Fundao do Grupo Mota-Engil


A 23 de Julho de 1999, empresas do universo da famlia Mota lanam uma Oferta Pblica de Aquisio
sobre a totalidade do capital da Engil SGPS de que resultou, j no decorrer de 2000, a formao do
Grupo Mota-Engil.

2002 - Reestruturao do Grupo Mota-Engil


A fuso das empresas Mota & Companhia, SA; Engil Sociedade de Construo Civil, SA e Mota-
Engil Internacional d origem criao da maior construtora portuguesa. Simultaneamente, d-se
incio estratgia de diversificao, com especial nfase nos sectores das concesses de transportes
e ambiente e servios. Balanced Scorecard 111
A Excelncia da MOTA-ENGIL
2003 - Reorganizao do Grupo
Aps um complexo processo jurdico de fuses-cises, fuses por incorporao e
aumentos de capital, ficam definidas quatro reas de negcios autnomas. A Mota-Engil
SGPS passa a agregar quatro reas de negcios distintas que definem a estratgia do
Grupo: Mota-Engil, Engenharia e Construo, SA; Mota-Engil, Ambiente e Servios,
SGPS, SA; MEITS Mota-Engil, Imobilirio e Turismo, SA;
Mota-Engil, Concesses de Transportes, SGPS, SA, detendo ainda directamente o
capital da Mota-Engil Servios Partilhados Administrativos e de Gesto, SA.

2004 - Afirmao internacional do Grupo


Mantm-se a poltica de obteno de sinergias na rea da Construo, na qual se incluiu
a fuso por incorporao na Mota-Engil Engenharia de diversas associadas. Em termos
internacionais, assiste-se a um reforo da carteira de encomendas na Europa de Leste.
Depois da fuso de duas associadas do Grupo, constitui-se a Mota-Engil Polska, dando
origem quarta maior construtora a operar na Polnia.

2005 - Entrada no PSI 20


Depois de, durante vrios meses, liderar a lista de ttulos candidatos ao PSI 20, a Mota-
Engil passou a ser o nico agente do sector da engenharia e construo cotado no
principal ndice accionista da Euronext Lisbon. Para o Grupo, a entrada no PSI 20
consubstanciou-se em ganhos de visibilidade, estabilidade, potencial de valorizao, de
crescimento e de atraco de investimento.

Balanced Scorecard 112


A Excelncia da MOTA-ENGIL
A MESP Mota-Engil, Servios Partilhados Administrativos e de Gesto, S.A. foi
constituda em Dezembro de 2001 tendo adoptado um sistema de informao de
suporte comum (SAP). Actualmente, os servios encontram-se centralizados
num nico plo e a MESP procura dar continuidade ao cumprimento dos
objectivos de reduo de custos atravs da partilha de recursos especializados,
estabelecimento de padres de referncia elevados, racionalizao dos
processos de negcio e promoo da excelncia das pessoas.
Prestar servios associados aos processos de suporte das empresas-cliente,
assumindo-se como parceiro estratgico.
A MESP tem na sua Viso dois vectores fundamentais que enquadram a sua
actividade: ser a nica empresa prestadora de servios de suporte s empresas
do Grupo Mota-Engil; e, ser reconhecida no mercado em geral pela excelncia
do seus servios.
Para resumir esta Viso, a empresa definiu em 2006 o seu lema: Ambio de
Sermos Primeiros.
Esta , de facto, a nossa ambio. Para ns, para os nossos Clientes e para o
Grupo Mota-Engil.
Lus Silva Administrador nico

Balanced Scorecard 113


A Excelncia da MOTA-ENGIL

Actualmente, a MESP presta servios s empresas do


Grupo Mota-Engil (N. anual de doc. de Fornecedores
processados: 166.760; N. de Clientes: 66; N. de
Colaboradores: 97,) nos seguintes domnios:

Contabilidade e Prestao de Contas


Fiscalidade
Recursos Humanos
Finanas
Controlo de Gesto
Balanced Scorecard 114
A Excelncia da MOTA-ENGIL
CONTABILIDADE
> Facturao a Clientes
> Contabilizao e Conferncia de Facturas de Fornecedores
> Gesto de Imobilizado
> Conferncia de Contas Correntes de Terceiros
PRESTAO DE CONTAS
> Registo de Operaes Contabilsticas Diversas e de
Encerramento de Perodo
> Elaborao das Demonstraes Financeiras
> Relatrios de Informao Contabilstica
> Prestao de Informao (Auditores, ROC e outras
Entidades Externas)

Balanced Scorecard 115


A Excelncia da MOTA-ENGIL

FISCALIDADE
> Estimativa de IRC e Impostos Diferidos
> Preenchimento e Envio das Declaraes Peridicas de Impostos
> Pedidos de Reembolso de IVA
> Retenes na fonte de IRS, IRC e Liquidao de Imposto de Selo
> Pagamentos por Conta e Pagamentos Especiais por Conta
> Elaborao da Declarao Anual de IRC
> Cumprimento das Obrigaes Fiscais Acessrias
> Aplicao das Convenes Internacionais para Evitar Dupla Tributao
> Prestao de Informaes e Interlocuo com a Administrao Fiscal
> Acompanhamento do Contencioso Fiscal
> Elaborao do Dossier de Preos de Transferncia
> Planeamento Fiscal

Balanced Scorecard 116


A Excelncia da MOTA-ENGIL
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
> Recrutamento e Seleco
> Acolhimento e Integrao
> Gesto da Formao
> Avaliao de Desempenho
> Organizao de Eventos
GESTO ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS
> Admisso/Resciso
> Gesto de Cadastro
> Gesto de Contratos de Trabalho
> Gesto de Tempos
> Processamento de Salrios
> Gesto de Remuneraes e Incentivos
> Medicina no Trabalho
> Seguros de Pessoal
> Estatsticas
> Apoio ao Contencioso

Balanced Scorecard 117


A Excelncia da MOTA-ENGIL
FINANAS
> Negociao e Contratao de Linhas de Crdito
> Gesto e Cobertura do Risco
> Gesto de Disponibilidades e Dvida
> Gesto Pagamentos Fornecedores
> Contabilizao de Fluxos Financeiros
> Garantias Bancrias/Seguros de Cauo
> Gesto de Fundos de Caixa
> Gesto da Carteira de Ttulos
> Operaes de Fecho
CONTROLO DE GESTO
> Oramento de Explorao
> Controlo Oramental
> Prestao de Informao de Gesto
> Apoio Organizacional
> Projectos de Investimento
> Boletim de Tempos
> Estudos Econmicos

Balanced Scorecard 118


A Excelncia da MOTA-ENGIL

Concluso
O Grupo Mota-Engil est preparado para a responder a todos os desafios na
concepo, construo, manuteno e gesto de equipamentos e infra-estruturas.
A estratgia bem delineada e precisa, e est ancorada numa perfeita
clarificao das reas de negcio: Engenharia e Construo; Ambiente e
Servios; Concesses de transportes; Indstria e Energia.
Adoptando um modelo de gesto potenciador de sinergias entre 90 empresas, o
Grupo responde com eficincia aos desafios da subcontratao, pblica e privada.
A viso abrangente dos negcios em 14 pases apresenta uma quota de
internacionalizao e uma taxa de diversificao de servios especializados sem
paralelo em Portugal.
Este crescimento sustentado garantiu uma slida performance em bolsa,
distinguida com a entrada do Grupo Mota-Engil no PSI 20 e o reconhecimento
internacional do seu Valor e respeito pelo Meio Ambiente, abrindo perspectivas
crescentes sua internacionalizao.

Balanced Scorecard 119


A Excelncia da MOTA-ENGIL
Relevncia em 2006 principais acontecimentos

9.Fevereiro 2006 - A MOTA-ENGIL anuncia um novo modelo de


governao da sociedade e a reorganizao das suas reas de
negcio, com a integrao da rea imobiliria na Engenharia e
Construo e a autonomizao da Indstria e Energia.
21.Dezembro A MOTA-ENGIL adquire 50% do capital de uma
empresa espanhola que opera no segmento de mercado das
fundaes e geotecnia, pelo montante de 3 milhes de euros.
24.Outubro A MOTA-ENGIL assina contrato promessa de compra e
venda de 55% do capital da Concessionria do Terminal Multiusos,
Zona 2 , do porto de Setbal (SADOPORT - TERMINAL MARTIMO
DO SADO, SA), pelo montante de 2,145 milhes de euros, reforando
assim a sua participao para 80%.

Balanced Scorecard 120


A Excelncia da MOTA-ENGIL
1.Setembro A MOTA-ENGIL, atravs da sua participada
MARTIFER,integra consrcio com a Galp Energia e a Enersis no
mbito do concurso lanado pelo Governo para a produo de energia
elica. O projecto representa um investimento que dever ultrapassar
os mil milhes de euros. A MARTIFER lder ibrica e a quarta
maiorempresa europeia no sector da produo de estruturas metlicas
e o maior accionista da REpower Systems, AG, fabricante alemo de
aerogeradores.

30.Agosto O consrcio liderado pela MOTA-ENGIL (32,79%) foi


seleccionado para a short list da concesso da Grande Lisboa. A
referida concesso tem uma extenso aproximada de 25 quilmetros.
O investimento total previsto ascende a cerca de 270 milhes de euros.

Balanced Scorecard 121


A Excelncia da MOTA-ENGIL
20.Julho A MOTA-ENGIL CONCESSES DE TRANSPORTES
estabeleceu um acordo para adquirir Jaime Ribeiro & Filhos as
participaes desta empresa nas quatro Concessionrias de auto-
estradas em que o GRUPO MOTA-ENGIL j o maior accionista. O
acordo inclui assim as participaes de 3,3% nas LUSOSCUT COSTA
DE PRATA, LUSOSCUT BEIRAS LITORAL E ALTA e LUSOSCUT
GRANDE PORTO, sociedades nas quais o GRUPO MOTA-ENGIL
passar a deter 36,09% e ainda a participao de 2,69% na AENOR-
AUTOESTRADAS DO NORTE, que passar a ser detida pelo GRUPO
MOTAENGIL em 35,11%.

20.Junho Euronext Lisbon confirma a entrada da MOTA-ENGIL para


o PSI 20, o principal ndice da Bolsa Portuguesa. Como consequncia,
entre outros factores, da operao de disperso de 2.Fevereiro, as
aces da MOTA-ENGIL passam a integrar o PSI 20 a partir do incio
do segundo semestre de 2005.

Balanced Scorecard 122


A Excelncia da MOTA-ENGIL
19.Abril - No Relatrio Consolidado de Gesto de 2004, aprovado em
Assembleia Geral de Accionistas no passado dia 15 de Abril, o GRUPO
MOTA-ENGIL, divulga, em captulo prprio e de forma preliminar, o
impacto da adopo das Normas Internacionais de Contabilidade.
Conforme se poder concluir da anlise dessa informao, os impactos,
nos capitais prprios e nos resultados do exerccio, so materialmente
pouco significativos e em ambos os casos positivos.

18.Maro - A MARTIFER estabeleceu uma parceria estratgica com a


REpower Systems AG, a 3 maior empresa da Europa e a 6 maior a
nvel mundial, na produo e assemblagem de aerogeradores. O
acordo compreende as bases para a transferncia de know how para a
produo de aerogeradores elicos em Portugal, assim como o reforo
da participao financeira da MARTIFER naquela empresa para 19,5%
num investimento de cerca de 12,5 milhes de euros.

Balanced Scorecard 123


A Excelncia da MOTA-ENGIL
2.Fevereiro os accionistas maioritrios do GRUPO MOTA-ENGIL
realizaram uma operao de disperso de 22% do capital da holding
com o objectivo de aumentar o free-float e potenciar a visibilidade no
mercado de capitais. Como resultado desta operao foram colocadas
45 milhes de aces ao preo de 2,45.

3.Janeiro - A MOTA-ENGIL AMBIENTE E SERVIos, holding do


GRUPO para a rea de Ambiente, reforou a sua presena no sector
das guas atravs da compra (em conjunto com os restantes parceiros
portugueses) das aces da INDQUA, SA, detidas pelas sociedades
de direito ingls Severn Trent Water International e Severn Trent
Enterprises. A INDQUA, SA, veculo do GRUPO MOTA-ENGIL para o
segmento de Tratamento e distribuio de gua e saneamento,passou
assim a ser detida em 42,86% pela MOTA-ENGIL AMBIENTE E
SERVIOS.

Balanced Scorecard 124


A Excelncia da MOTA-ENGIL

Um dos principais grupos econmicos privados em


Portugal, explorando e desenvolvendo um
portflio integrado de negcios centrado na
cadeia de valor da Construo com nveis de
desempenho alinhados com as melhores
prticas internacionais

Balanced Scorecard 125


A Excelncia da MOTA-ENGIL

Balanced Scorecard 126


Estudo de caso RESPORTUGAL
Com cerca de duas dcadas de existncia, a RES uma empresa de Comrcio
Internacional, essencialmente vocacionada para os medicamentos e outros produtos na
rea de Sade.
Tem uma equipa de profissionais que procura constantemente a excelncia, porque
acredita que s assim, poder ser competitiva num Mundo em permanente mudana.
A RES oferece-lhe vantagens competitivas como parceiro ou fornecedor, porque:
Est licenciada pelo INFARMED (organismo Portugus que tutela o medicamento) para
exercer a actividade de grossista no mercado domstico e por conseguinte, sempre
sujeita a constantes inspeces e auditorias.
membro efectivo de algumas Associaes Internacionais (EuroPA, EPT),
estabelecendo relaes bilaterais ou multilaterais com os outros membros, o que se
traduz muitas vezes em operaes triangulares destinadas aos mais variados cantos do
Mundo.
membro efectivo de diversas Cmaras de Comrcio e da Groquifar (Associao de
Grossistas em Portugal).
Tem escritrios em Bruxelas e Luanda, criando assim um eixo de comrcio Norte-Sul,
que passa por Lisboa.
Apostou na implementao de um sofisticado programa de Gesto Integrada SAP.
Implementou tambm um sistema de certificao de Qualidade ISO 9001:2000, pela
EIC Empresa Internacional de Certificao.
Para alm da empresa de direito Angolano RES (Angola), a RES Medical tem
participao numa importadora e distribuidora Angolana NEOFARMA e detm uma rede
de farmcias no territrio.
Balanced Scorecard 127
RESPORTUGAL
A RES tem ao seu dispr uma vasta gama de produtos, provenientes
de empresas que seleccionmos cuidadosamente ao longo de vrios
anos. Graas ao diversificado conjunto de fornecedores nacionais e
estrangeiros, a RES tem capacidade de fornecer qualquer tipo de
produto na rea da sade.
Gama de produtos
Medicamentos
Gastveis
Testes de diagnstico
Reagentes
Equipamentos hospitalar
Equipamento laboratorial
Kits
Suturas

Balanced Scorecard 128


RESPORTUGAL
Prmios e outros destaques
Prmio Solidariedade, em 2001, institudo pela CIC Organizao
no-Governamental.
Prmio Igualdade Qualidade, em 2001, institudo pela Presidncia
do Conselho de Ministros e Ministrio do Trabalho e da
Solidariedade.
Prmio de Excelncia, em 2002, institudo pelo BID Business
Iniciative Directions.
No ranking das 1000 Maiores empresas de Portugal nos ltimos 5
anos (D&B).
Implementao do SAP (Sistema de Gesto Integrado).
Apresentao estratgica a todos os colaboradores para o binio
2006-2007.
Formao interna em diversas reas (Gesto do tempo, liderana,
coaching, gesto de stress, Ingls, informtica...).
Balanced Scorecard 129
IGFSS Apresentao de caso
O IGFSS foi criado a 1 de Abril de 1977,
completando 32 anos ao servio da Segurana
Social.
Na tutela do MTSS, um instituto pblico com
autonomia administrativa e financeira,
personalidade jurdica e patrimnio prprio, com a
misso de gerir os recursos consignados no
Oramento da Segurana Social, o segundo maior
oramento anual depois do Oramento de Estado,
com um volume financeiro da ordem dos 25 mil
milhes de euros.
IGFSS Apresentao de caso
No mbito da gesto financeira fornece diariamente 29
instituies do Sistema de Segurana Social, sem rupturas
de tesouraria, assegurando por essa via, os compromissos
da Segurana Social para com os beneficirios.
Organizado numa estrutura central, o IGFSS dispe de
servios distritais para a rea da recuperao da dvida
as seces de processo que gerem mais de 500 mil
processo executivos
Na rea do patrimnio imobilirio da Segurana Social, o
Instituto gere ainda cerca de 5300 imveis/fraces.

Balanced Scorecard 131


IGFSS Apresentao de caso
A aplicao do BSC teve incio em 2005 na sequncia de
uma proposta apresentada pela responsvel da rea de
controlo de gesto, tendo-se optado por implementar de
forma gradual o BSC, assegurando a sua progressiva
integrao com os modelos e instrumentos de gesto j
existentes:
a) Sistema de Gesto por Objectivos;
b) Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho da
Administrao Pblica;
c) Sistema de Gesto da Qualidade.
IGFSS Apresentao de caso
Primeiras dvidas
1: Qual a ordem das perspectivas mais adequada?
2: Qual o nmero de objectivos e indicadores mais
adequado para cada mapa estratgico?
3: A que perspectiva se deve associar determinado
objectivo e/ou indicador?
4: Como a melhor forma de transformar projectos
de curto e mdio prazo em objectivos
mensurveis do BSC?
IGFSS Apresentao de caso
Resoluo das dvidas por recurso a forte
investimento terico por parte dos dirigentes, pelo
estudo aprofundado da metodologia e
complementado com aces de formao e
seminrios especficos sobre o BSC.
Total apoio da gesto de topo, nomeadamente
pela envolvente solidria de substituio em
tarefas associadas (cobertura a ausncias
motivadas pela preparao em BSC).
IGFSS Apresentao de caso
Principais objectivos para lanar o BSC
Reforo da capacidade em atingir as metas da Carta de
Misso, dotando o IGFSS de um instrumento capaz de
medir a intensidade do esforo desenvolvido, de forma a
garantir que as decises de gesto sejam melhor
calibradas.
O BSC foi entendido como um importante modelo de gesto
estratgica, indispensvel ao alinhamento organizacional,
susceptvel de promover a melhoria e aprendizagem
contnuas e de garantir o alinhamento e coerncia entre as
iniciativas operacionais (objectivos e projectos) e a
estratgia da organizao.
IGFSS Apresentao de caso
No plano externo os objectivos passaram por robustecer a
imagem de uma organizao vocacionada para o
lanamento de prticas de gesto inovadoras e pioneiras.
Fundamental a implementao de um sistema de
informao de gesto, atravs do qual o IGFSS consegue
efectuar o controlo, em tempo, dos nveis de desempenho
e monitorizar com mais exactido as iniciativas correctivas
(sw de gesto que permite o desenho dos mapas
estratgicos e o apuramento da sua eficcia)
IGFSS Apresentao de caso
A traduo da estratgia do IGFSS respeitou a
terminologia de objectivos (inteno), indicadores
(medio), metas (quantificao) e iniciativas (aco).
Ao alinhar-se o BSC com o SGQ, na definio de
objectivos para cada processo (desenho dos mapas
estratgicos), o IGFSS considerou duas categorias
distintas de indicadores:
Indicadores de eficincia (leading indicators), que avaliam
a eficincia do processo, medindo o desempenho das suas
fases intermdias;
Indicadores de eficcia (lagging indicators) que avaliam o
resultado final do processo, cuja melhoria resulta da
melhoria dos indicadores de eficincia.
IGFSS Apresentao de caso
O BSC foi construdo suportado em quatro temas
estratgicos (coincidentes com as reas de
negcio:
Gesto financeira;

Oramento e conta;

Gesto do patrimnio imobilirio;

Recuperao da dvida.
IGFSS Apresentao de caso
A metodologia seguida para a definio da misso, valores, viso,
prioridades estratgicas e mapas estratgicos:
A misso do IGFSS a de assegurar a gesto financeira unificada dos
recursos econmicos consignados no Oramento da Segurana
Social.
Os valores constam de uma carta de valores onde se encontram
identificados os valores pelos quais o IGFSS se rege (estabelecido
pelas chefias do IGFSS).
A viso foi definida na Carta de Misso (ser um instituto lder na
qualidade do servio pblico).
As prioridades estratgicas constam tambm da Carta de Misso e foram
traadas para um trinio que consagrou 6 iniciativas estratgicas e 17
objectivos nucleares.
Os mapas estratgicos foram construdos para todas os processos de
negcio e de suporte, com base em propostas da rea de controlo de
gesto.
IGFSS Apresentao de caso
Todo o processo foi pilotado pela responsvel da
rea de controlo de gesto, apoiada por uma
pequena equipa tcnica sem apoio de qualquer
tipo de unidade de consultoria externa.
IGFSS Apresentao de caso
Os clientes
Gabinetes ministeriais (os mais exigentes);
Identificao das fileiras de pblico que beneficiam dos
seus servios, por forma a percepcionar as respectivas
necessidades e expectativas, com recurso a inquritos de
satisfao de clientes externos.
Na linha da frente da aco do IGFSS est a satisfao
das instituies, empresas e cidados que contribuem e
beneficiam do sistema pblico de Segurana Social.
Na perspectiva cliente pretende-se medir o grau de satisfao
face qualidade do servio prestado, avaliando-se como
os clientes internos e externos vem o IGFSS.
IGFSS Apresentao de caso
O mapa da estratgia corporativa, incluindo os quatro temas
estratgicos, tem cerca de 25 objectivos, cada um deles
com 2 a quatro indicadores.
O BSC foi tambm desdobrado em cascata, abrangendo
todas as reas de actividade do IGFSS, nucleares e de
suporte. Desta forma os mapas estratgicos foram
desenhados por processos e no por unidade orgnica.
O plano de comunicao abrangeu mais de 500 aces por
ano. Para cada iniciativa estratgica existe um mix de
comunicao especfico que envolve sesses de trabalho e
de comunicao com as chefias (marketing relacional) e
uma forte aposta nos canais electrnicos.
IGFSS Apresentao de caso
No existe uma ligao total entre o oramento e o
BSC porque o processo de planeamento anual tem
sido efectuado em momento posterior ao da
elaborao do oramento, apesar de existir uma
preocupao em estimar os custos associados aos
projectos/iniciativas planeadas, ajustando-se, se
necessrio, o oramento anual.
IGFSS Apresentao de caso
O report dos resultados do BSC possibilitado por consulta
on-line por parte de todas as chefias e colaboradores
responsveis pelo apuramento de dados.
O Conselho Directivo manteve uma lgica de divulgao
mensal dos resultados atravs de um relatrio sinttico de
gesto divulgado a todos os colaboradores na Intranet.
O sistema de monitorizao do desempenho organizacional
permite que at ao dia 15 de cada ms sejam divulgados e
analisados os resultados da performance do ms anterior.
IGFSS Apresentao de caso
No plano interno, em termos de benefcios, pela aplicao de
um BSC, reconhecido a evoluo na partilha de valores e
da consolidao de uma cultura organizacional, atravs do
alinhamento de toda a organizao em torno de objectivos
comuns, do reforo da confiana interna dos seus
dirigentes e colaboradores nas suas prprias capacidades
e competncias, melhorando a sua auto-estima e
motivao e da melhoria do conhecimento do IGFSS, por
parte de todos, reforando os seus sentimentos de
pertena.
No plano externo deu mais visibilidade e reconhecimento a
um instituto que quer ser lder no lanamento de boas
prticas de gesto e na qualidade do servio pblico.
IGFSS Apresentao de caso
Obstculos na implementao do BSC
De natureza tcnica:
Relativo desconhecimento deste modelo de gesto estratgica
e da sua aplicao a organizaes sem fins lucrativos, em
particular, a organizaes do sector pblico;
Dificuldades associadas necessidade da sua integrao com
os modelos de gesto j existentes no IGFSS (Gesto por
objectivos, SIADAP e gesto da qualidade).
Estes obstculos foram vencidos com investimento terico,
boas solues tecnolgicas e forte domnio tcnico do
produto.
IGFSS Apresentao de caso
Obstculos de natureza normativa:
Rigidez da poltica retributiva em vigor na AP;
Impossibilidade legal de indexao directa da
retribuio dos colaboradores sua performance.
No entanto o IGFSS acredita que uma forte
articulao entre o sistema de objectivos e a
avaliao de desempenho permite recompensar,
em termos de carreira, os dirigentes e os
colaboradores mais capazes.
IGFSS Apresentao de caso
Obstculos de natureza cultural
Verdadeira liderana;
Muita persistncia e capacidade de persuaso;
Motivao na utilizao de uma nova ferramenta;
Confiana nas pessoas responsveis pela mudana.
IGFSS Apresentao de caso
Concluses genricas
O BSC no nos diz qual a estratgia a ser seguida;
Somente se constitui como um instrumento ao servio das
organizaes para a definio, clarificao, comunicao e
execuo da estratgia;
Quer a curto, quer a mdio/longo prazo, o BSC d um
contributo importante ao esforo da transparncia e
responsabilidade de gesto, defendidas pelo CD como
princpios fundamentais de uma organizao com um forte
sentido do dever de prestao pblica de contas.
IGFSS Apresentao de caso
O BSC e a sua aplicao s instituies de ensino
superior pblico

Autor: Nuno Ribeiro


Braga, 2005
Caracterizao da ESTIG

A ESTIG (Escola Superior de Tecnologia e de


Gesto ) uma escola de ensino superior pblico,
integrada no Instituto Politcnico de Bragana
(IPB).

Balanced Scorecard 152


Misso institucional

A ESTiG foi criada pelo Decreto-lei n. 395/90 de 11 de


Dezembro, e segundo os n.os 1 e 2 do art. 1. dos seus
estatutos, um estabelecimento de ensino superior,
integrado no IPB e dotado de autonomia cientfica,
pedaggica, administrativa, financeira e disciplinar.
No que se refere misso da ESTiG, esta est traduzida
no art. 3. dos seus estatutos, onde so apresentados os
seus fins e atribuies.
1. So fins da ESTiG a formao de profissionais
altamente qualificados, a criao, difuso e transmisso
da cultura, da cincia e da tecnologia e a promoo do
desenvolvimento da regio em que se insere.

Balanced Scorecard 153


Misso institucional

2. Para o prosseguimento dos seus fins, compete ESTiG, nomeadamente:


a) A realizao de cursos conducentes obteno dos graus de bacharel e de
licenciado e do diploma de Estudos Superiores Especializados, bem como de
outros graus e diplomas que venham a ser previstos por lei;
b) A organizao e realizao de cursos de especializao e de ps-graduao;
c) A realizao dos cursos de pequena durao previstos na alnea b) do n. 2
do artigo 2. da lei n. 54/90, de 5 de Setembro;
d) A realizao de actividades de investigao e desenvolvimento;
e) A prestao de servios nas reas cientficas e tecnolgicas em que a ESTiG
exerce a sua actividade;
f) A organizao e realizao de outras actividades, no mbito das suas
atribuies, que contribuam para incrementar as relaes entre a escola e a
comunidade e para a
promoo do desenvolvimento da regio em que se insere.

Balanced Scorecard 154


Misso institucional

3. Para a realizao dos seus objectivos, a ESTIG


pode desenvolver formas de colaborao,
associao ou participao com entidades pblicas
ou privadas, nacionais, ou internacionais, nos
termos da legislao em vigor.
4. A ESTIG pode ainda organizar ou cooperar na
organizao de cursos de formao profissional
relacionados com a respectiva rea de ensino e
no directamente enquadrados no sistema escolar,
nos termos do n. 5 do artigo 2. da lei n. 54/90 de
5 de Setembro.

Balanced Scorecard 155


No prosseguimento dos seus fins o n. 2 do artigo refere a criao de
cursos de bacharelato, licenciatura e outros. Neste sentido, a ESTiG
lecciona actualmente nove cursos, sete da rea da tecnologia e dois na
rea de gesto e administrao. Todos os cursos leccionados so
licenciaturas bietpicas, sendo os da rea de gesto: Contabilidade e
Administrao e Gesto de Empresas. Na rea da engenharia so
leccionados: Engenharia Civil, Engenharia Electrotcnica, Engenharia
Informtica, Engenharia Mecnica, Engenharia Qumica, Gesto e
Engenharia Industrial e Informtica de Gesto.
No ano lectivo de 2004/05, a ESTiG tinha 2072 alunos assim repartidos
pelos diferentes cursos:
Contabilidade e Administrao: 289 alunos
Engenharia Civil: 495 alunos
Engenharia Electrotcnica: 182 alunos
Engenharia Informtica: 258 alunos
Engenharia Mecnica: 138 alunos
Engenharia Qumica: 263 alunos
Gesto de Empresas: 236 alunos
Gesto e Engenharia Industrial: 52 alunos
Informtica de Gesto: 159 alunos

Balanced Scorecard 156


Para a realizao dos seus objectivos, a ESTiG tem
desenvolvido para alm dos cursos, outras actividades de
grande importncia.
Neste sentido e no mbito do processo complementar de
formao, a ESTiG tem disponibilizado alguns cursos de
curta durao, sendo responsvel local pela criao de
competncias e saberes em reas de reconhecido interesse
scio-econmico, como so exemplos: cursos de projectista
de redes de gs, cursos de introduo informtica, cursos
de desenho assistido por computador aplicado s
engenharias e cursos de especializao em aplicao prtica
do mtodo de elementos finitos.

Balanced Scorecard 157


Balanced Scorecard 158
Estrutura organizativa

A ESTiG tem quatro rgos fundamentais que so o


Conselho Directivo, a Assembleia de
Representantes, o Conselho Cientfico e o Conselho
Pedaggico exercendo, cada um deles, as
competncias que lhes esto atribudas pelos
estatutos da escola. Para a consecuo dos
objectivos de cada rgo existem vrios servios e
laboratrios.

Balanced Scorecard 159


Planeamento estratgico na ESTiG

A ESTiG uma instituio de ensino, que de h alguns anos a esta


parte, se tem preocupado com a implementao de uma cultura
estratgica. Deste modo, os rgos de gesto tm desenvolvido
esforos no sentido de definirem um modelo estratgico.
Para a consecuo deste objectivo foi elaborado um plano estratgico
para o trinio 2002/04 no qual constam as principais orientaes
estratgicas, factores crticos de sucesso e medidas a adoptar.
Para que todos os agentes estivessem envolvidos nesta iniciativa e
participassem na reestruturao do plano estratgico, foi realizada uma
reunio de trabalho, designada de Estratgia ESTiG onde participaram
todos os rgos eleitos da instituio, tendo-se verificado que existe
ainda uma elevada percentagem de docentes e funcionrios que
consideram no existir uma cultura estratgica na ESTiG. Verificou-se
tambm que deve ser feita uma maior divulgao das orientaes
estratgicas, dado que a percentagem de desconhecimento bastante
elevada.

Balanced Scorecard 160


Misso

A misso da ESTiG segundo o n. 1 do art. 3 dos


seus estatutos, a formao de profissionais
altamente qualificados, a criao, difuso e
transmisso da cultura, da cincia e da tecnologia e
a promoo do desenvolvimento da regio em que
se insere.

Balanced Scorecard 161


Viso estratgica

Para os responsveis da ESTiG, as instituies de ensino


superior devem abandonar o conceito tradicional de
misso, exclusivamente relacionada com aspectos
educativos/formativos, para passarem a reger-se por uma
filosofia mais abrangente.
Assim, deve estar sustentada numa viso estratgica da
sua actuao enquanto sistemas dinmicos, e com
responsabilidades acrescidas ao nvel do meio envolvente,
onde surgem as principais oportunidades de emprego dos
seus formandos.
Tendo por base o anteriormente descrito, os responsveis
referem que a viso dever assentar em quatro vectores
fundamentais, traduzidos na figura seguinte:

Balanced Scorecard 162


Vectores estratgicos de uma instituio de ensino superior

Balanced Scorecard 163


Balanced Scorecard 164
Balanced Scorecard 165
Balanced Scorecard 166
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A viso da ESTiG - relaes causa-efeito

Balanced Scorecard 168


Balanced Scorecard 169
Balanced Scorecard 170
Criao do Balanced Scorecard para a ESTiG

A metodologia apresentada assenta nas seguintes


fases:
Fase 1 - Criar um marco organizativo;
Fase 2 - Definir os princpios estratgicos;
Fase 3 - Desenvolver o Balanced Scorecard;
Fase 4 - Gerir a implementao;
Fase 5 - Garantir uma aplicao contnua do
Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard 171


A criao de um marco organizativo (fase 1)
centra-se nos seguintes conceitos fundamentais:
a determinao da estrutura do Balanced
Scorecard; definio dos participantes na
organizao do projecto; organizao do
desenvolvimento do projecto; garantir a
informao, a comunicao e a participao;
uniformizao e comunicao dos mtodos e dos
contedos; e definio dos factores crticos de
sucesso para o projecto.

Balanced Scorecard 172


Ser fundamental definir a unidade organizativa
para a qual ser adequado implementar o
Balanced Scorecard.
Ser tambm fundamental recolher o mximo de
informao sobre a unidade, para que exista um
conhecimento profundo da mesma.

Balanced Scorecard 173


O Balanced Scorecard, na opinio de Kaplan e Norton
(1997) e de Horvth e Partners (2003) e tal como foi visto
em pontos anteriores, pode ser implementado apenas
numa unidade organizativa, num departamento, numa rea
funcional ou na organizao como um todo. No entanto
referem que, tendo por base a sua experincia, ser
fundamental comear por uma unidade ou departamento, e
depois aplicar a todas as outras. Tambm Olve et al.
(2000) e Josep Huertas et al. (2001) so da opinio de que
em grandes organizaes ser adequado comear com um
projecto-piloto.
Horvth e Partners (2003) acrescentam que a escolha da
unidade organizativa deve ter em considerao a estrutura
e os processos, bem como o seu relacionamento com a
estratgia.

Balanced Scorecard 174


Neste sentido, ser importante definir a estrutura
organizativa da ESTiG que ir desenvolver a sua
estratgia com base no Balanced Scorecard. Ser ento
preponderante analisar alguns aspectos organizativos.
Um dos aspectos a considerar ser a estrutura
organizativa. Assim, tal como foi apresentado, a ESTiG
est estruturada numa matriz que tem por base os cursos
e os departamentos. No entanto, existem vrios rgos de
gesto administrativa, cientfica e pedaggica que
interferem no funcionamento quer dos cursos quer dos
departamentos.
So eles o Conselho Directivo, o Conselho Cientfico, o
Conselho Pedaggico, o Conselho Disciplinar e a
Assembleia de Representantes. Existem ainda as
estruturas de carcter cientfico-pedaggico que so os
departamentos e os centros de recursos.
Balanced Scorecard 175
Definio dos participantes na organizao do projecto

A organizao do projecto depende das pessoas


envolvidas na sua definio e implementao, pelo que
ser fundamental o envolvimento dos principais
responsveis da organizao.
Segundo Kaplan e Norton (1997) ser fundamental
seleccionar o que chamam dearquitecto do projecto. Este
elemento ser o lder do projecto e manter a estrutura,
filosofia e metodologia de desenvolvimento do Balanced
Scorecard. No entanto, ter de ser assegurado o
envolvimento de todos os rgos de gesto para que exista
uma melhor percepo da importncia do projecto. Ser
fundamental que estes rgos contribuam e participem no
desenvolvimento do processo, o que pode garantir,
partida, um maior sucesso do mesmo.

Balanced Scorecard 176


Organizao do desenvolvimento do projecto

Assim, e dado que o Balanced Scorecard vai ser aplicado a


toda a ESTiG, e considerando que existe j alguma cultura
estratgica, apresenta-se um cronograma possvel para o
seu desenvolvimento.
Como se pode verificar no cronograma, no se define um
perodo para a etapa que garante a aplicao contnua e
sistemtica do Balanced Scorecard. Esta situao deve-se
ao facto de essa etapa perdurar durante o tempo de
utilizao do Balanced Scorecard. S assim, e segundo
Horvth e Partners (2003), se garante que a organizao
funciona tendo por base um sistema de gesto baseado na
estratgia.

Balanced Scorecard 177


Cronograma do projecto de implementao do Balanced Scorecard na ESTiG

Balanced Scorecard 178


Garantir a informao, a comunicao e a participao

Neste sentido, ser fundamental informar e comunicar todos os passos a serem


seguidos no processo, por forma a que todos os agentes da organizao se sintam
envolvidos e participem activamente na sua implementao. Segundo Horvth ePartners
(2003) uma formao global conduz a uma maior aceitao do projecto.

A informao e comunicao do projecto bem como a forma de funcionamento, aos


diferentes agentes, podem ser efectuadas atravs de reunies informativas, grupos de
dilogo ou de seminrios. Desta forma, poder ser transmitido a todos os agentes
alguma informao bsica: apresentao do Balanced Scorecard, apresentao do
processo de implementao, apresentao de exemplo de sucesso de outras
organizaes ou unidades e implicaes no sistema de gesto (Horvth e Partners,
2003).
Para a consecuo dos objectivos apresentados, o Presidente do Conselho Directivo,
responsvel pela implementao do Balanced Scorecard na ESTiG, dever promover
reunies com a equipa de trabalho. Para alm dessas reunies, devem ser efectuadas
reunies sectoriais, onde os participantes na equipa de trabalho possam transmitir os
conceitos bsicos da implementao do modelo. Assim, nas reunies do Conselho
Cientfico, Conselho Pedaggico, Assembleia de Representantes, Departamentos,
Directores de Curso e outras, deve ser tratado este assunto para que possa ser
enraizada uma cultura estratgica, baseada no Balanced Scorecard.
Para alm das reunies da equipa de trabalho, lideradas pelo Presidente do Conselho
Directivo, devero ser promovidos seminrios onde possam ser prestados
esclarecimentos relacionados com o Balanced Scorecard, aos vrios intervenientes:
docentes, funcionrios, alunos e comunidade em geral.

Balanced Scorecard 179


Uniformizao e comunicao dos mtodos e dos
contedos

A uniformizao engloba a compreenso da filosofia, a


ampliao dos processos de implementao e a forma de
documentao dos resultados (Horvth e Partners, 2003).
Neste sentido, ser fundamental clarificar conceitos que
podem ter interpretaes diferentes, tais como: viso,
misso, estratgia, objectivos, aco estratgica, etc.
O arquitecto do projecto (Presidente do Conselho
Directivo) dever facultar e comunicar algumas destas
definies, bem como toda a informao relativa
implementao do Balanced Scorecard, por exemplo
atravs de reunies, seminrios, manuais, cd-rom,
intranet, etc.. A ESTiG tem implementada uma intranet,
que para outros efeitos, funciona com eficincia, pelo que
poder ser privilegiada esta forma de comunicao.

Balanced Scorecard 180


Definio dos factores crticos de sucesso para o projecto

O Balanced Scorecard dever funcionar, aps a sua


implementao como um sistema de gesto. Assim, ser
fundamental nesta fase, assegurar que todas as pessoas
participam no projecto.
Deste modo, ser essencial definir os factores que iro
influenciar de forma decisiva o projecto, tentando evitar
que actuem de forma negativa. Horvth e Partners (2003)
apresentam alguns factores que consideram importantes
para a implementao, com xito, do Balanced Scorecard,
que sero de seguida considerados no projecto daESTiG.

Balanced Scorecard 181


Definio dos factores crticos de sucesso para o
projecto

O conceito de Balanced Scorecard dever ser do conhecimento dos membros


da equipa do projecto. Deste modo, o Presidente do Conselho Directivo
dever promover vrias aces (reunies, manuais, seminrios, etc.) com
todos os membros da equipa, no sentido de que todos eles cultivem uma
cultura estratgica baseada no Balanced Scorecard.

Factor importante a considerar o da continuidade da equipa do projecto.


Desta forma, e dado que a maior parte dos membros da equipa do projecto da
ESTiG, so eleitos para os cargos que ocupam (Presidente do Conselho
Cientfico, Presidente do Conselho Pedaggico, Coordenador de
Departamento, etc.) ter de ser assegurada a continuidade de uma grande
parte dos membros. Este aspecto ser crucial, pois o xito da implementao
do projecto depende, em muito, da participao contnua e comprometida de
todos os membros da equipa. Neste sentido, durante o perodo de
implementao do modelo, devem ser mantidos os diferentes membros,
mesmo que j no exeram os cargos que anteriormente ocupavam.

Balanced Scorecard 182


Definio dos factores crticos de sucesso para o
projecto

A implementao do Balanced Scorecard na ESTiG tem assegurado


outro factor crtico, que o envolvimento do rgo mximo da
organizao. Neste caso, o envolvimento do Conselho Directivo total,
pelo que o seu Presidente tambm o arquitecto do projecto.
Outro factor crtico relaciona-se com a definio dos principais
objectivos subjacentes implementao do Balanced Scorecard.
Neste sentido, os principais objectivos da sua implementao, na
ESTiG, so:
Clarificao, consenso e traduo da viso e da estratgia;
Criao de uma cultura estratgica;
Coordenao de programas e de investimentos;
Criao de um sistema de feedback e de aprendizagem estratgico.

Balanced Scorecard 183


Definio dos princpios estratgicos
Considerando que a viso ser a projeco no presente do que se pretende que
a organizao seja no futuro, os rgos de gesto da ESTiG formularam a
seguinte: A ESTiG dever ser uma instituio de ensino superior pblico com
qualidade, competitividade, utilidade e notoriedade.
Como se pode verificar, a ESTiG assenta a sua viso em quatro vectores
fundamentais, os quais podero ser designados de orientaes estratgicas.
Para o vector qualidade, que basicamente se traduz no reconhecimento, pelo
mercado de trabalho, de uma srie de competncias cientficas e profissionais
dos licenciados, foram estabelecidos os seguintes objectivos:
. Efectuar uma gesto equilibrada e racional dos recursos e meios a disponibilizar
para os processos educativos;
Melhorar a qualificao e o desempenho do corpo docente;
Melhorar o desempenho dos laboratrios e centros de recursos;
Melhoria das condies pedaggicas;
Melhoria das condies sociais;
Melhorar o desempenho dos departamentos;
Melhorar o desempenho das comisses de curso;
Melhorar o desempenho dos ncleos de alunos.

Balanced Scorecard 184


Quanto ao vector competitividade que se relaciona com a capacidade
de captar alunos e de os colocar com elevada formao no mercado
de trabalho, foram definidos os seguintes objectivos:
Desenvolver mecanismos de captao de alunos;
Conseguir colocar os diplomados no mercado de trabalho.

A utilidade um vector preponderante nas instituies de ensino


superior pblico, pois permite estreitar relaes com o meio
envolvente, abrindo-se comunidade em geral. Neste sentido, a
ESTiG definiu os seguintes objectivos:
Desenvolvimento de aces de formao;
Intensificao da prestao de servios ao exterior.
A notoriedade, vector fundamental, que permite o reconhecimento
pblico da instituio, tem como objectivos os seguintes:
Intensificao da acreditao do corpo docente;
Fomentar a realizao de projectos de investigao e
desenvolvimento.

Balanced Scorecard 185


Desenvolvimento do BSC

Balanced Scorecard 186


Como se pode verificar na figura anterior, o
Balanced Scorecard da ESTiG tem como
preocupao a satisfao das necessidades dos
alunos bem como da sociedade e no a
apresentao de bons resultados financeiros e
oramentais.
Neste sentido e resumindo, a ESTiG, tendo por
base os recursos oramentais e financeiros
dever, de forma eficiente, evoluir na perspectiva
de aprendizagem e crescimento. Esta evoluo ir
permitir que se melhorem os processos internos o
que facilitar a satisfao da sociedade e
essencialmente dos alunos.

Balanced Scorecard 187


Definio de objectivos estratgicos

Independentemente da forma de desenvolver os objectivos


estratgicos, Horvth e Partners (2003) so da opinio que devem
ser cumpridas algumas regras fundamentais:
No representar mais de quatro ou cinco objectivos para cada
perspectiva;
Descrever os objectivos por meio de frases curtas. A utilizao de
expresses verbais so mais fceis de recordar e comunicar;
Representar de forma muito concreta os objectivos que tm uma
importncia estratgica para a organizao;
No nomear objectivos muito globais;
Utilizar formulaes orientadas para a aco;
No relevar a capacidade de medir os objectivos, pois existir
sempre uma forma de o fazer.

Balanced Scorecard 188


Matriz para a escolha de objectivos

Balanced Scorecard 189


Os objectivos que devero ser includos no
Balanced Scorecard so apenas aqueles de
que depende realmente o xito da
organizao. Assim, sero os que representam
uma elevada relevncia de competncia e
tambm elevada necessidade de actuao.

Balanced Scorecard 190


Perspectiva da responsabilidade financeira e
oramental

A definio dos objectivos estratgicos, para esta


perspectiva, depende da fase do ciclo de vida em
que se encontra a ESTiG. Neste sentido, e
considerando que a ESTiG passou j a fase de
crescimento, essencialmente tendo por base o
nmero de alunos, considera-se que se encontra
na fase de manuteno, onde se pretende
solidificar e apostar na qualidade e notoriedade da
escola.
Balanced Scorecard 191
Tendo por base a fase do ciclo de vida da ESTiG e
a escassez de recursos financeiros das instituies
de ensino superior pblico e o elevado esforo de
conteno oramental, pensa-se que os principais
objectivos estratgicos para esta perspectiva
podero ser:
Criar e aumentar as fontes de receita;
Melhorar a utilizao dos activos;
Melhorar a estrutura de custos;
Incrementar os conceitos de economia, eficincia
e eficcia.

Balanced Scorecard 192


Balanced Scorecard 193
Balanced Scorecard 194
Perspectiva do cliente
Como foi j referido, os clientes da ESTiG so os seus alunos,
pelo que os objectivos estratgicos definidos para esta
perspectiva devero permitir a sua integral satisfao.
O aluno o elemento central no Balanced Scorecard a
implementar na ESTiG, pelo que se considera que os objectivos
estratgicos definidos para esta perspectiva tero de traduzir de
forma clara a sua viso.
Os objectivos estratgicos definidos para esta perspectiva, so:
Aumentar a satisfao do aluno;
Incrementar uma relao duradoura com os alunos;
Captar novos alunos em vrios segmentos;
Diminuir a taxa de abandono dos alunos durante o curso.

Balanced Scorecard 195


Balanced Scorecard 196
Balanced Scorecard 197
Balanced Scorecard 198
Perspectiva social
Na misso est consignada uma vertente social, pois refere-se que dever criar,
difundir e transmitir a cultura, a cincia e a tecnologia e promover do desenvolvimento
da regio em que se insere.
Nesta perspectiva os objectivos estratgicos tero de se relacionar com o impacto que
a ESTiG poder ter na sociedade em geral (entidades empregadoras, ordens
profissionais, famlias, etc.), permitindo o seu desenvolvimento.
Depois de definidos os objectivos para a perspectiva dos clientes, elemento central do
modelo, tambm preponderante definir objectivos para esta perspectiva, tendo por
base, essencialmente, as orientaes estratgia definidas para a vertente de utilidade e
notoriedade.
Neste sentido, ser fundamental que a ESTiG seja reconhecida pela sociedade, quer
pelos profissionais que forma, quer pelos projectos de investigao que desenvolve,
pelos servios que presta e por todo o tipo de relaes directas ou indirectas que
mantm com a mesma.
Os objectivos estratgicos definidos so:
Incrementar o desenvolvimento de projectos de investigao;
Estreitar as relaes com organizaes do meio envolvente,
Desenvolver um programa de insero profissional;
Prestar servios que o mercado por si no consegue assegurar.

Balanced Scorecard 199


Balanced Scorecard 200
Balanced Scorecard 201
Balanced Scorecard 202
Perspectiva dos processos internos

Nesta perspectiva so desenvolvidos os vrios processos que


permitem a consecuo dos objectivos definidos nas perspectivas
do cliente e social.
Os objectivos estratgicos devero relacionar-se com as vrias
actividades internas, que de forma conjugada, contribuiro para o
aumento da produtividade da ESTiG.
Neste contexto, os objectivos estratgicos definidos so:
Desenvolver processos de investigao e desenvolvimento de
novos cursos, formaes e servios;
Melhorar e consolidar os processos de ensino e investigao;
Desenvolver processos de aco social;
Promover e desenvolver a internacionalizao.

Balanced Scorecard 203


Balanced Scorecard 204
Balanced Scorecard 205
Perspectiva de aprendizagem e crescimento
A aposta da ESTiG nas capacidades dos funcionrios,
no conhecimento, nos sistemas de informao e na
delegao de poderes contribuir para a consecuo da
sua viso, pelo que os objectivos estratgicos definidos
so:
Aumentar o nvel de qualificao dos docentes e
funcionrios;
Desenvolver e implementar um plano de carreira;
Desenvolver e potenciar os sistemas de informao;
Aumentar a motivao e satisfao dos docentes e
funcionrios.

Balanced Scorecard 206


Balanced Scorecard 207
Balanced Scorecard 208
Balanced Scorecard 209
Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos: perspectiva de
responsabilidade financeira e oramental

Balanced Scorecard 210


Resumo dos indicadores para os objectivos estratgicos:
perspectiva do cliente

Balanced Scorecard 211


Resumo dos indicadores para os objectivos
estratgicos: perspectiva social

Balanced Scorecard 212


Resumo dos indicadores para os objectivos
estratgicos: perspectiva dos processos internos

Balanced Scorecard 213


Resumo dos indicadores para os objectivos
estratgicos: perspectiva de aprendizagem e
crescimento

Balanced Scorecard 214


Definio de valores para os indicadores: perspectiva de
responsabilidade financeira e oramental

Balanced Scorecard 215


Definio de valores para os indicadores: perspectiva do cliente

Balanced Scorecard 216


Definio de valores para os indicadores: perspectiva social

Balanced Scorecard 217


Definio de valores para os indicadores: perspectiva dos
processos internos

Balanced Scorecard 218


Definio de valores para os indicadores: perspectiva de
aprendizagem e crescimento

Balanced Scorecard 219


Balanced Scorecard 220
Especificao das aces estratgicas

Tendo por base o documento da ESTiG sobre a estratgia e considerando


tambm os objectivos estratgicos definidos sero estabelecidas as
seguintes aces estratgicas:
Dotar os laboratrios de tecnologia de ponta;
Dotar as salas de aula de meios informticos e audiovisuais;
Criar um plano de marketing global;
Criao de centros de investigao;
Implementar um sistema de clculo de custos;
Implementar um sistema de avaliao pedaggica dos docentes;
Criar um sistema de informao nico;
Criao de um gabinete de apoio ao aluno;
Implementar um programa de certificao de qualidade;
Implementar um sistema de avaliao de desempenho individual.
As aces estratgicas apresentadas so apenas as que se consideram
fundamentais para a consecuo dos objectivos estratgicos. Quanto s
aces do dia a dia, tero de ser elaboradas de forma coordenada com as
estratgicas.

Balanced Scorecard 221


Acompanhamento da execuo do BSC

Balanced Scorecard 222


Acompanhamento da execuo do BSC

Balanced Scorecard 223


Acompanhamento da execuo do BSC

Balanced Scorecard 224


Acompanhamento da execuo do BSC

Balanced Scorecard 225


Acompanhamento da execuo do BSC

Balanced Scorecard 226