SEMANA 3:

COSTOS ESTRATGICOS
GERENCIAMIENTO
ESTRATGICO DE COSTOS
 GERENCIA ESTRATEGICA DE
COSTOS

Consiste en la utilizacin que la gerencia o la direccin de la empresa hace

de la informacin de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones
de la misma
Es el uso de informacin de costos con el objeto de identificar las
estrategias mas adecuadas que nos permitan desarrollar una ventaja
competitiva e importante
 OBJETIVOS

Analizar e investigar la empresa como parte del contexto mundial

Evaluar la empresa en funcin a los objetivos planteados por la direccin
Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones
Examinar el sistema de informacin para la toma de decisiones
 ANALISIS DE LA CADENA
DE VALOR

IDEAS
RECTORAS ANALISIS DE
POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO

ANALISIS DE CAUSALES DE
COSTOS
 CADENA DE VALORES

ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA

Cada organizacin debe entenderse en el contexto de toda la cadena

de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una
parte

CONCEPTUALMENTE

Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se

extiende durante todos los procesos, que van desde la consecucin
de las materias primas para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor
 ENFOQUE DE
Conjunto interrelacionado de actividades
LA creadoras de valor
CADENA DE
VALORES

Una administracin eficiente de costos requiere un

enfoque global de la empresa

DESDE

Consecucin de fuentes de materia prima

PROVEEDORES

HASTA

Entrega en manos del

CONSUMIDOR
 DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA

VINCULO CON
PROVEEDORES

CUATRO REAS VINCULO DE

DE PROCESO DENTRO
VINCULO CON MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE
CLIENTES DE LA UTILIDAD VALORES DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS

VINCULO A TRAVS
DE LA CADENA DE
VALORES DE LAS
UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE
LA FIRMA
 LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA

La ventaja competitiva no puede

comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo

La ventaja competitiva radica en el

anlisis de las muchas actividades
discretas que desempea una empresa

Contribuye a la posicin
de costo relativo

CADA ACTIVIDAD
Crea una base para la
diferenciacin
FUENTES PARA
LA VENTAJA EN Sistema de distribucin fsico
COSTOS Proceso de gestin administrativa
Uso de la fuerza de ventas superior

Abastecimiento de materias
FACTORES PARA primas
Sistema responsable de
LA atencin a
DIFERENCIACIN clientes
Diseo de un producto superior
LA CADENA DE VALOR
Es una forma sistemtica de examinar todas
las actividades que una empresa desempea
y como interacta
Disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes
para comprender :
el comportamiento de los costos
las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales
LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA
DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Cadena de Cadena de
Proveedores Cadena de Cadena de
Valor Valor
primarios valor Valor
de la del Cliente
Proveedores del Canal
Empresa
APLICACIONES DE LA CADENA DE
VALOR
A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor
B) Gestionar relaciones entre actividades
De la cadena de valor propia
Una actividad bien desarrollada puede reducir los
costos de otras o mejorar su desempeo
Ventajas derivadas de la coordinacin de actividades
Con proveedores y clientes
C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran
D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas
de
negocios
E) Distribuir las actividades en un espacio geogrfico
LA CADENA DE VALOR
INTERNA DE LA EMPRESA
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
ESTRATEGIA

MISIN O METAS
FORMA DE COMPETIR PARA
Anlisis del ALCANZAR LAS METAS
POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
Se puede competir en dos
aspectos
Estudio de la relacin existente entre los LIDERAZGO EN COSTOS
objetivos planteados y la ubicacin de la DIFERENCIACIN DEL
empresa en funcin a esos objetivos PRODUCTO

Estudio de la relacin existente entre los

objetivos planteados y la ubicacin de la
empresa en funcin a esos objetivos

Informacin de costos en
funcin a las estrategias
 Lograr un bajo
costo
con relacin a sus
BAJO COSTO
competidores
VENTAJA
COMPETITIVA
Dos formas para
lograr una ventaja
competitiva en el Diferenciar el
tiempo producto
que ofrece.
DIFERENCIACIN Creando algo
que los
clientes perciban
como
exclusivo
 ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
OBJETIVOS:

ANALIZAR LA POSICIN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS EFECTOS SOBRE LOS
COSTOS
Mltiples papeles de la estrategia
" Como soporte para la toma de decisiones:
- Es un modelo o motivo que da coherencia a las
decisiones de un individuo u organizacin
" Como medio de coordinacin y comunicacin:
- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo,
- Coherencia en las decisiones entre los individuos
de los diferentes departamentos.
" Como meta:
- Define dnde desea la empresa estar en el futuro
- El escenario objetivo sirve para establecer una
direccin y la formulacin de la estrategia.
ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

ANLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

(MATRIZ B.C.G)
La eleccin de la estrategia competitiva se
sostiene por dos cuestiones importantes

El atractivo de los sectores

Los factores que lo determinan

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria de

Michael Porter
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la
Industria

Considera que:
La rentabilidad del sector est determinada por cinco
fuentes de presin competitiva.
Establece la rentabilidad media del sector
Cinco Fuerzas competitivas:
Cantidad de competidores en el sector
Competidores potenciales amenaza de nuevos
competidores
Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
Cantidad de Proveedores (poder de negociacin)
Cantidad de Compradores (poder de negociacin)
Cantidad de competidores en el sector industrial
(Rivalidad entre los competidores establecidos)
Factores que determinan la rivalidad:

Ej.Telefona celular vs iNTERNET

1) Concentracin del n de competidores y tamao del mercado

2) Diversidad de competidores (similitudes, orgen, objetivos,
costos, estrategias)
3) Diferenciacin del producto (solo se diferencian por precios?)
4) Exceso de capacidad y barreras de salida
Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad
Demanda > Oferta Alta utilidad
Barreras a la salida prolongan el exceso de capacidad
5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con
la que luchan por su cuota)
Competidores potenciales amenaza de
nuevos competidores
Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imn
Excepto si hay obstculos a la entrada o amenazas

Las barreras a la entrada:

1) Inversin necesaria : cual es el costo del capital inicial ?
2) Eleccin de la escala de ingreso (pequea o gran escala)
3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo
Costo materias primas y economias de aprendizaje)
4) Diferenciacin del producto (reconocimiento de marca y fidelidad
de los consumidores)
5) Acceso limitado a los canales de distribucin
6) Barreras administrativas y legales
Sustitutos potenciales amenaza de
nuevos productos
Los potenciales beneficios estn determinados por los
precios
que se pueden cobrar

La intensidad de la amenaza depende de:

1) La propensin de los compradores hacia sustitutos

2) Caractersticas de la relacin precio-prestaciones de
sustitutos
- complejidad de las necesidades que satisfacen
- dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones
- predisposicin para sustituir por precios
 Cantidad de compradores (poder
de negociacin)
Hay dos factores:

1) Sensibilidad al precio
- Importancia del costo respecto al costo total
- MENOR diferenciacin de productos MAYOR sustitucin
por precio
- Intensidad de competencia entre compradores
- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR
sensibilidad al precio

2) Poder relativo de negociacin

- Tamao y concentracin de compradores
- Informacin de los compradores
- Costo de sustitucin del comprador
- Posibilidad de integracin
Cantidad de proveedores (poder de
negociacin)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociacin
 ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Anlisis de Cartera
Lgica de la estrategia del Boston Consulting Group

Alta tasa de Se acumula

La empresa
crecimiento experiencia
busca ganar
o del
participacin
mercado

Menores costos
Aumentan los
que los
beneficios
competidores
Lgica de la estrategia del Boston Consulting
Group

DOS HIPOTESIS:
"Presencia del efecto experiencia
"Manifestacin del ciclo de vida del
producto
 Ventajas competitivas
Gestin Estrategica
Segn Shank de Costos

Segn Michael Porter Estrategias

Competitivas

Dos tipos bsicos de ventaja competitiva

" Liderazgo en COSTOS
" DIFERENCIACION
Estrategias competitivas
a) Reduccin de Costos:

Concepto:

Ser el producto de menor costo en su sector industrial

Se debe realizar un anlisis de los elementos estratgicos que

permiten la reduccin de costos

Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas

Dependen de la estructura

del sector industrial

Riesgos del liderazgo en costos Los competidores imitan

La tecnologa cambia

Mayores
Cambian las bases para el liderazgo en costos Retornos
que la
competen
osicin de costo bajo Precios equivalentes cia
Precios menores
 Estrategias competitivas
b) Diferenciacin de los productos:
Concepto:
Ser el producto nico en el sector con caractersticas ampliamente
valoradas por los compradores
Selecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas
necesidades.
Diferenciacin Se recompensa con un
PRECIO SUPERIOR

Bases para la diferenciacin Producto

Servicio
Los mayores costos de la diferenciacin
Precio
deben ser inferior al mayor precio obtenido Distribucin
Los mayores costos de la diferenciacin se
deben cubrir con mayor volumen si el
precio es igual
CAUSALES DE COSTO
LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES,
QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA

Entender el comportamiento de los costos significa comprender las

compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo
Examinar el sistema de informacin para
la toma de decisiones
El sistema de informacin debe reflejar los objetivos estratgicos
planteados por la direccin
Los elementos de la gerencia estratgica de costos, requieren
para su aplicacin cambios sustanciales en la forma de generar
informacin sobre costos
Los objetivos bsicos de una empresa en cuanto a su ubicacin en
el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciacin del
producto. En funcin a la posicin establecida deber realizarse el
anlisis de la informacin de costos
En el anlisis de la informacin de costos del GEC se acepta que
los costos son causados por muchos factores. Cada causal de
costos implica la eleccin de opciones que impulsan el costo del
producto

ANLISIS DE LAS
CAUSALES DE COSTOS
 EXTENSIN
ESTRUCTURALES:
ESCALA
Relacionadas con la
EXPERIENCIA
estructura econmica,
TECNOLOGA
causan posicin de costos
COMPLEJIDAD
para un grupo
determinado

CAUSALES
DE
COSTOS DE EJECUCIN:
Son decisivos para
establecer la posicin
de costos de una
empresa. Dependen de
la habilidad en el
manejo de los costos
para alcanzar el xito
COMPROMISO DEL GRUPO DE
TRABAJO
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD
EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIN
DE LA PLANTA
CONFIGURACIN DEL PRODUCTO
APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A
TRAVS DE LA CADENA DE VALOR
CAUSALES ESTRUCTURALES
1. Escala: Cuanta de la inversin a realizar en las
reas de fabricacin, investigacin, desarrollo y
recursos de marketing.
2. Extensin: Grado de integracin vertical. La
integracin horizontal sta ms relacionada con la
escala.
3. Experiencia: Nmero de veces que en el pasado la
empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de
nuevo.
4. Tecnologa: Mtodos tecnolgicos utilizados en
cada etapa de la cadena de valores de la empresa.
5. Complejidad: Amplitud de la lnea de productos o
servicios que se ofrecern a los clientes
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34
Administracin
 CAUSALES DE COSTO

IDEAS CLAVES

El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos

Es mejor explicar la posicin del costo en funcin de las opciones estratgicas
y de las habilidades de ejecucin
No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente
Para cada causal de costo existe un marco individual de anlisis de costo
El anlisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido
en calcular el costo de hacer mal las cosas sera mejor gastado en hacer las
cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad
significa escoger un nivel de calidad y de combinacin de gastos que
minimicen el costo de calidad total.
APLICACIN DE LA GESTIN
ESTRATGICA DE COSTOS
La Gerencia Estratgica de Costos tiene como
fortaleza la de alcanzar los objetivos planteados
desde un enfoque estratgico.
un proceso cclico, continuo de formulacin de
estrategias, comunicacin de estas estrategias,
desarrollo y utilizacin de tcticas para
implementarlas

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Administracin
El Valor Econmico Agregado

consiste en determinar la rentabilidad obtenida por

la empresa, deduciendo de la utilidad de operacin
neta de impuestos, el costo de capital de los
recursos propios y externos que utiliza.

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Administracin
 UTILIDAD
ESTADO DE
NETA DE
RESULTADOS
OPERACION
Valor
Econmico
BALANCE
GENERAL
CAPITAL
INVERTIDO
- Agregado
VEA
CARGO POR

COSTO
X USO DE
CAPITAL
PASIVOS
FINANCIEROS
Costo de Capital
+ Promedio
Ponderado
COSTO
CAPITAL
ACCIONISTAS

CAPM

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38
Administracin
S el Valor Econmico Agregado es positivo, significa que la
empresa ha generado una rentabilidad por arriba de su costo
de capital, lo que le genera una situacin de creacin de valor,
mientras que si es negativo, se considera que la empresa no
es capaz de cubrir su costo de capital y por lo tanto est
destruyendo valor para los accionistas

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Administracin
 Valor Econmico Agregado es una herramienta que
permite evaluar la generacin de valor del negocio
y constituye una herramienta gerencial clave para:

1. La planeacin estratgica.
2. La toma de decisiones cotidiana.
3. La evaluacin del desempeo por rea de
responsabilidad.

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Administracin
Escuela Acadmico Profesional de
41
Administracin