Implantacin de la

estrategia

Sesin 11

Juan Jos Natareno, MBA - MMK

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DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNO

INDUSTRIA

PRESIN EMPRESA PRESIN

INTERNACIONAL NACIONAL

PRESIN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados
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Otros desafos

Alineamiento Operacional
Se dice que una organizacin est alineada
operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las
unidades internas son coherentes con los objetivos
estratgicos de la empresa u organizacin.
Alineamiento Organizacional
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar
cinco fortalezas estratgicas:
- Estrategia
- Estructura
- Sistemas
- Capital Humano
- Cultura y Valores.
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LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS

DEBE SER UN PROCESO CONTINUO

DEBE SER CONOCIDA POR TODOS

DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIN

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Qu es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitucin Quienes somos ,del
mercado en el que se competir Donde operar, la forma en
que competir Cmo Operara y las metas y objetivos que se
propone alcanzar Qu quiere conseguir.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la
organizacin obtendr sus ventajas competitiva y ofrecer su
Propuesta de Valor.

Ventaja Competitiva : caracterstico de una empresa que la asla

de la competencia directa dentro del sector.

Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y

valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
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Menos del
10% de las
estrategias
LA formuladas RESULTADOS
ESTRATEGIA SIGNIFICATIVOS
logran ser
ejecutadas
eficazmente

Revista Fortune
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Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la estrategia

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de

recompensa de los ejecutivos a la estrategia

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y

presupuestos con la estrategia

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes

discutiendo la estrategia

90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus

empleados.
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CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?

Alineando a los empleados con la Estrategia

a travs de tres procesos:

Programas de Comunicacin y Capacitacin.

Qu los objetivos individuales y grupales deban estar

unidos a los estratgicos

Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas

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POR QU ES TAN DIFCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los

Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relacin con...

Activos
Intangibles

Activos
tangibles 62
% 38% 20%

1982 1992 2007

1. Brookings Institute
2. Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
 IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es lo importante para nosotros?

VISIN
Qu es lo que queremos ser o alcanzar?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS

Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
 IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISION
Por qu existimos?

VALORES
Qu es lo importante para nosotros?

VISION
Qu es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

BALANCED SCORECARD
Traduccin, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Cules son las prioridades?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS

Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
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LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS

TRADICIONALES

No son compatibles con las realidades empresariales de

hoy en da (gestin de intangibles) Cmo medir el
valor de la cartera de clientes, la informacin, las
capacidades de los empleados, etc.?
Conducir guindose por el espejo retrovisor Slo
explican el pasado.
Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No
facilitan la coordinacin de reas.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la
rentabilidad en el corto plazo.
No son adecuados para muchos niveles de la
empresa En los niveles operativos, las medidas
financieras no son suficiente.
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Por qu Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin
estratgica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Algunos Logros

Visin Estratgicos Logros Estratgicos
Claros Estratgicos Significativos 13
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Por qu es importante un Sistema Integral de
Control de Gestin?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control

integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y
no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente

deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos

Nombres del Sistema de Gestin

Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard.
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QU ES EL BALANCED SCORECARD?

Es un sistema de control de gestin que incluye variables

financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de

Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton

El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en

gestin en los ltimos aos

El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la

Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados
a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de
todos los miembros de la organizacin

El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que

ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones
tanto pblicas como privadas
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El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios

de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de
la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste
modo reflejarla en los procesos de negocio

El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de

comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta
de cambio organizacional

Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado

como slo se puede gestionar lo que se puede medir

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a

cada nivel de la organizacin y alinear la operacin con la
estrategia.
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Cundo se logra un buen Balanced Scorecard?
1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben aduearse la estrategia y sus
respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
relaciones lgicas de causa-efecto.
Un buen Balanced 3. Balance entre indicadores
Scorecard debera
contar la estrategia Debe existir un balance entre indicadores de
en trminos ejecutables resultados e indicadores que facilitan la gestin
anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun
resultado financiero.
5. Relacin entre iniciativas (planes / programas) y
mediciones.
Cada iniciativa debe estar sustentada en una brecha
entre lo existente y la meta.
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Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Fallas de diseo
Muchos indicadores
Indicadores poco relevantes
Indicadores no balanceados
Falta de alineacin con la estrategia

Fallas en el proceso
Falta de compromiso ejecutivo
Pocos gerentes relevantes comprometidos
Un solo gerente se arranca con los tarros
Mantener el BSC slo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de lo bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
 CMI - BALANCED SCORECARD
BENEFICIOS DEL BSC

Alineamiento estratgico

Integracin de la informacin entre

Beneficios las diversas reas de negocios
del
Balanced
Scorecard
Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin,
Motivacin e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el ao 2000.
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MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

BALANCED SCORECARD

1 2 3
Alineamiento (De la
Creacin sostenible Crecimiento y propuesta de valor al
de valor rentabilidad cliente con los procesos
(Objetivo Final) (Objetivos financieros) y capacidades de la
Organizacin)

4 5
Hacer que la estrategia
sea el trabajo Facilita los procesos
de todos de cambio
(No solo de la alta (Seguimiento y control)
direccin)
CMI - BALANCED SCORECARD

FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DE UN BSC

Falta compromiso de la Direccin

Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta direccin solamente
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos
 CMI - BALANCED SCORECARD
La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:

CLIENTES
FINANZAS
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :

Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms
largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
 LA VISIN
Balanced Scorecard
convierte la estrategia
Perspectiva del Cliente
Qu necesidades del Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
en un sistema integrado
CLIENTE debemos Imagen definido a travs de
satisfacer para alcanzar Calidad de Servicio cuatro perspectivas de
nuestros objetivos Relacin Negocio.
financieros? Precio/Costo

Qu Objetivos Perspectiva Financiera

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financieros debemos Rentabilidad
alcanzar para
Crecimiento
Satisfacer a nuestros
Valor para el
ACCIONISTAS? accionista

Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
En qu PROCESOS Ciclo del Producto
debemos ser excelentes
Calidad
para satisfacer a nuestros
Productividad
Clientes.
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Cmo se debe APRENDER Innovacin
E INNOVAR en nuestra
Aprendizaje
organizacin para Continuo
alcanzar nuestras metas? Activos
Intelectuales
 VISIN

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestros objetivos

financieros, qu necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?

PERSPECTIVA FINANCIERA

1) Comprensin de la Para maximizar el Valor a nuestros

Visin Estratgica y de Accionistas, qu objetivos financieros
debemos alcanzar?
La forma de competir.

2) Transformacin en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable.
Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qu procesos internos

Facilitadores
de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?

PERSPECTIVA DE DESARROLLO

Para alcanzar nuestros objetivos, con

qu Infraestructuras (personas, tecnologa,
Activos fijos y alianzas) y cmo
debemosaprender, innovar y crecer?
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

... Y alcanzar
Nuestra VISIN!

... Necesarias para ofrecer un

Beneficios para el conjunto diferenciado de ventaja
cliente nuestros clientes

... Con el objetivo de conseguir

Resultados financieros el valor fijado

Capacidades internas ...para construir nuestras

capacidades estratgicas

Aprendizaje y crecimiento Invertir en nuestras personas...

 BALANCED SCORECARD
CONSTRUCCIN DE UN BSC

En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes

etapas bien diferenciadas:

DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa

de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC.

IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos

con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construccin e instalacin del software o Sistemas de
Informacin.

INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de

fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de
comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos
los miembros de la organizacin.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la

retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia
y de su despliegue.
Muchas gracias y xitos en su
vida profesional !!!

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