Modelo canvas 9 pasos

Dr. Jos Manuel Muro Martnez

La sencillez del modelo Canvas la clave de su

xito.

Uno de los puntos ms importantes de la idea de Osterwalder fue

la simplificacin de la metodologa.

Aunque inicialmente su propuesta fue publicada en su tesis doctoral

sobre ontologa de los modelos de negocio, en 2004, cuando
apareci oficialmente el libro acerca del modelo Canvas, se observ
que era realmente sencillo implementar los 9 pasos de su propuesta.
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1. Segmentos de clientes
2. Propuesta de valor
3. Canales de distribucin
4. Relacin con el cliente
5. Fuentes de ingresos
6. Recursos clave
7. Actividades clave
8. Socios clave
9. Estructura de costos
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1.Segmentos de clientes
Este bloque identifica los distintos grupos de personas (u
organizaciones) sobre los que tu empresa quiere enfocarse.
Es imposible dirigirsea todo el mercado con una misma estrategia,
tienes que enfocarte en un segmento y dirigir tus esfuerzos hacia ese
grupo de clientes potenciales, Cules son sus caractersticas,
comportamientos y necesidades?
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2.Propuesta de valor

Por qu los clientes elegiran el producto o servicio que provee tu

empresa? La respuesta a esta pregunta es tu propuesta de valor.
Tendrs que definir cul es el diferencial que posee tu negocio: un
producto innovador, precios bajos, diseo exclusivo, mayor
practicidad, ms rendimiento, mejor servicio...
El valor no es est slo en el producto, sino en todas las ventajas que
el usuario puede experimentar.
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3. Canales de distribucin

Son los canales a travs de los cuales tu

negocio alcanza el segmento elegido para
entregarle su propuesta de valor.
Los canales dependern del segmento que se
haya definido y deben elegirse cuidadosamente
para encontrar el ms efectivo: canales
directos, mayoristas, puntos de venta propios o
va web.
Aqu se delimitan los canales de comunicacin,
distribucin y de estrategia publicitaria que
seguiremos, para fortalecer nuestra marca e
idea de negocio.
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4. Relacin con el cliente

Representa el tipo de relacin que tu negocio establece con

los diferentes segmentos de clientes. Piense en cmo alcanzar a cada
grupo particular, mantenerlo y lograr el posicionamiento esperado:
comunidades virtuales, servicios posventa, atencin personalizada,
servicios automticos.
Analiza cual es la mejor forma de relacionarte segn las
caractersticas de tus clientes!
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5. Fuentes de ingresos

En este bloque se identifican las principales formas en que la empresa

genera los ingresos.
Cmo es el flujo de ingreso? Diario, mensual, fijo, variable,
estacional?
Analizar el flujo de los fondos de cada producto o servicio es clave
para tomar decisiones relacionadas con la rentabilidad y la
sostenibilidad de tu propuesta de valor.
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6. Recursos clave

Abarca los activos estratgicos que una empresa debe tener para crear y
mantener su modelo de negocio: bienes tangibles, maquinarias, local comercial,
tecnologas, know-how, recursos humanos.
Cuantificar estos "activos" te permite conocer la inversin necesaria para poseer
estos recursos clave.
 7. Actividades clave

Son las actividades estratgicas

esenciales que se deben realizar para
llevar de forma fluida la propuesta de
valor al mercado, relacionarse con los
clientes y generar ingresos.

Estas actividades varan de acuerdo al

modelo de negocio, abarcando distintos
procesos internos, por ejemplo:
produccin, marketing, distribucin,
servicios especficos, mantenimiento,
nuevos desarrollos.
Dr. Jos Manuel Muro Martinez
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8.Socios clave

Se trata de identificar la red de proveedores y asociados necesarios

para llevar adelante el modelo de negocio. No puede pensarse nunca a
la empresa como autosuficiente, sino inmersa en una gran red de
contactos que le permiten optimizar su propuesta de valor y tener xito
en el mercado: inversores, proveedores estratgicos, organismos de
control, alianzas comerciales.
Definir las estrategias de networking con potenciales socios o
proveedores, entre otras figuras importantes.
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9. Estructura de costos
Implica todos los costos que tendr la empresa para hacer funcionar el
modelo de negocio. Este es el ltimo paso a completar porque
proviene de los bloques anteriores: actividades clave, socios clave y
recursos clave.
Es importante definir la causa del costo y si son fijos o variables, para
optimizar y lograr un modelo ms eficiente
Marcar las estructuras de costos, para llegar a saber el precio que
tendr que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que ofrecer
nuestra idea de negocio.
 Modelo de los Tres Crculos

Dr. Jos Manuel Muro Martinez

 Modelo de los Tres Crculos
Renato Tagiuri, fallecido en 2011, fue maestro emrito
de la prestigiada Universidad de Harvard; ense
temas ligados a la parte humana de la administracin.
Por su parte John Davis es maestro en esa misma
institucin en la que imparte temas relativos a
empresas familiares.
Dieron a conocer en 1981 el Modelo de los Tres
Crculos del que fueron coautores y que representa las
interacciones que se dan en las empresas familiares.
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 Modelo de los Tres Crculos
La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios
durante las ltimas dcadas, buscando determinar esquemas
que expliquen su composicin, estructuras y comportamientos.
Uno de los ms completos es el Modelo de los Tres Crculos, de
Davis y Tagiuri, explica la forma en que se sobreponen los
sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, as como el
lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a
alguno de los siete subconjuntos que se forman en las reas de
sus intersecciones.
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 Modelo de los Tres Crculos

El crculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y

cada uno de los miembros de un mismo grupo familiar.
El crculo Empresa comprende el conjunto de individuos
que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o
beneficio econmico directo, producto del trabajo que
desempean y que le agrega valor a la compaa.

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 Modelo de los Tres Crculos

El crculo Propiedad determina quines son dueos de

las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie
de deberes y derechos sobre esta. Todas y cada una de las
personas que de alguna forma u otra tienen relacin con
una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos
crculos y subconjuntos

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 Modelo de los Tres Crculos

Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni
propietario, se encuentra ubicado en el rea marcada con el nmero uno.Por
otro lado, un empleado que no tenga relacin con la familia ni con la
propiedad de la empresa estara en el crculo tres. Otro ejemplo lo constituye
un socio que no trabaje en ella y no tenga vnculos familiares en el nmero
dos. Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condicin para un
propietario familiar no empleado (cuatro),propietario no familiar
empleado (cinco), familiar no propietario empleado (seis) y el familiar
propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto siete.

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 Modelo de los Tres Crculos

Es muy grfica la representacin de la empresa familiar mediante estos

tres crculos; en ella puede observarse que todos los integrantes de una
empresa son al mismo tiempo familiares, empleados y accionistas; la
verdad de las cosas es que se dan diversas combinaciones de estas
caractersticas entre las personas involucradas.
As nos encontramos, respecto del sistema, con siete grupos diferentes,
quienes:

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 Modelo de los Tres Crculos

A- Juegan un solo papel:

Empleados
Familiares
Accionistas
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 Modelo de los Tres Crculos

B- Juegan 2 papeles:
Empleados accionistas
Empleados familiares
Familiares accionistas

Dr. Jos Manuel Muro Martinez

 Modelo de los Tres Crculos
C- Juegan los 3 papeles:
Familiares accionistas empleados
Como es evidente, en cada una de estas siete posibles
combinaciones, quienes son ah clasificados, tendrn muy
diferentes intereses y, por lo tanto, actitudes y
comportamientos.

Dr. Jos Manuel Muro Martinez

 Por ejemplo, el accionista estar fundamentalmente centrado en las
utilidades que genera su inversin, el empleado en su desarrollo personal
y profesional; el familiar estar interesado en la armona. Estos ejemplos
resultan claros y evidentes, ya que los personajes centrales tienen ms
que un papel y este no debe estar contaminado con los otros de forma
importante. Cuando hay que participar en ms de una responsabilidad se
pueden ocasionar dudas personales respecto de cmo actuar, por
ejemplo, como pap o como director, como hermano o como jefe, como
dueo o como empleado, etc.

Dr. Jos Manuel Muro Martinez

 La mejor solucin, a nuestro juicio, consiste en actuar consistentemente con el
papel concreto que se est desempeando; por ejemplo, ser jefe en la oficina y
pap en la casa.
Para separar con claridad las responsabilidades podremos contar con algunas
herramientas, tales como:
Consejo de administracin
Consejo de familia
Estructura de organizacin
Planeacin estratgica
Polticas
Programas de comunicacin

Dr. Jos Manuel Muro Martinez

 Ser empresario familiar es frecuentemente relacionado tanto
por autores como por los propios empresarios como una
limitacin para tener xito; sin embargo, cuando se logra que
cada quien, desde cualquiera de las 7 posiciones que hemos
mencionado, alcance un alto nivel de motivacin hacia la
empresa, se logran sinergias y resultados sobresalientes.

Dr. Jos Manuel Muro Martinez