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PRINCPIOS DE

LIDERANA

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Toda vez que existe um
grupo de pessoas se
relacionando numa
comunidade, empresa,
governo, escola e empresa,
haja ou no um lder oficial,
sempre haver um lder.
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QUALIDADES BSICAS DO
LDER CRISTO
Segundo Ellen G. White:
1- O lder deve estar ligado a DEUS;
2- Deve ser um homem de orao;
3- Deve olhar para Jesus;
4- O lder cristo deve ser bondoso;
5- Mostrar lealdade;
6- Deve ser fiel;
7- Humilde;
8- Integridade;
9- Habilidade .

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Segundo Frederick J. Macarow :

1- Inspirar confiana nos subordinados;


2- Persistncia e impulso em direo ao objetivo;
3- Habilidade para comunicar-se sem ser mal
interpretado;
4- Disposio para ouvir com ateno;
5- Sincero interesse pelos outros;
6- Compreender as pessoas e as suas reaes;
7- Objetividade;
8- Retido e sinceridade.

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Segundo Ralph Stogdill, aps uma
pesquisa na literatura sobre
liderana:

1. Capacidade - inteligncia, facilidade verbal,


originalidade e julgamento;
2. Realizaes - escolaridade, conhecimento e
realizaes atlticas;
3. Responsabilidade - dependibilidade, iniciativa,
persistncia, agressividade, auto-confiana, desejo de
fazer o melhor;
4. Participao - atividades, sociabilidade,
cooperao, adaptabilidade e humor;
5. Status - posio scio-econmica e popularidade.
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DEFINIES DE LIDERANA
Liderana a arte de conseguir que uma pessoa faa o
que voc quer que seja feito, simplesmente por que a
pessoa deseja faz-lo.
Gal. Dwight D. Eisenhower, ex-Presidente Americano

Liderana insistir com as pessoas ao ponto de se auto-


motivarem a colocar alvos que as incentive a levantar-se o
mais alto possvel.
Frederick R. Kappel

Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobre


outra pessoa ou grupo.

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Liderana exercer uma influncia que inspire e mova as
pessoas ao, alcanando delas o mximo de cooperao
e o mnimo de crticas.

Liderana ir a algum lugar e levar o povo consigo.

Liderana fazer algo importante na hora e de tima


qualidade, com a participao de voluntrios dispostos e
bem preparados.

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Por que h necessidade
de liderana?
Todo grupo que se forma precisa de um
lder. A prpria natureza precisa de
liderana. O verdadeiro lder consegue
motivar apenas 20% das pessoas que lidera.
O princpio 80/20 diz que 80% dos
resultados se conseguem com apenas 20%
dos recursos ou de pessoal. O lder algum
capaz de influenciar os liderados.

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Tipos e Estilos de Liderana
LDER, vem do ingls Leader, que vem do alemo, e significa
fazer ir. LIDERANA um substantivo de lder, e a maneira
como o lder se desenvolve. O tipo define a origem da
autoridade do lder:

Institucional: um cargo onde o lder


chamado ou nomeado para liderar. O
indivduo pode ser nomeado com sua
proximidade com o lder maior. O lder
institucional institudo com o poder da
instituio; ele tem autoridade por estar
respaldado pela instituio.
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Natural: nasce lder, tem carisma natural.
O lder natural assume sua liderana
atravs do relacionamento com as
pessoas. Esse lder no tem problemas
com as crticas, no se abala, nem se
sente ameaado pelos seus liderados,
porque o lder natural sempre sabe onde
est.

Educao/Treinamento: Esse lder pode


ser natural usando a educao,
treinamento e experincia.

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Estilos de Liderana
1. AUTOCRTICO: Se caracteriza por centralizar
todas as decises. Nada deve acontecer sem
que saiba e aprove diretamente. o extremo
oposto do estilo permissivo. Normalmente no
aberto a sugestes ou determina qual deve
prevalecer
2. BUROCRTICO: Se caracteriza pela contnua
insistncia do lder de guiar o grupo ou
organizao pelo livro. Este lder entende que
todos podem concordar da melhor forma se
todos aceitarem o que o livro diz. Nessa
liderana, as reunies e normas atrasam as
deliberaes, demora tudo por causa do livro.
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3. PATERNALISTA/PERMISSIVO:O objetivo desse
lder manter todos satisfeitos, no levantar
oposio. Esse tipo de lder confunde
autoridade com autoritarismo. Ele guia o
grupo a tomar decises que favoream sua
posio ou autoridade. extremamente
estruturado por que isso facilita a votao ou
deciso ao seu favor. Nesse tipo de liderana
existe uma forte dependncia da auto-iniciativa
e auto-direo. Mas, ele pode se dar bem se os
liderados forem auto-motivados. Mas, se no o
so, ele considerado um lder de cima do
muro. Ele evita suas responsabilidades.

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4. DEMOCRTICO: Este lder acredita que a
melhor maneira de motivar as pessoas
envolv-las no processo de tomar decises. Ele
faz com que os liderados se organizem e se
apropriem dos objetivos e alvos. Este lder
assume as responsabilidades na hora das
decises do grupo; ele mais um membro da
equipe, e no o cabea. Ele gosta de resolver
problemas e trabalha junto com os liderados. O
nico problema que o processo pode se
atrasar, porque na hora da crise, ele tambm
quer a participao do grupo.

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Qual o melhor estilo
de Liderana?

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Steward Tubbs apresenta 3 fatores que vo determinar
qual a postura que o lder deve assumir:

A qualidade de contribuio do grupo.


Dependendo do grupo ou da empresa, o
lder ir assumir determinada postura.
O tempo exigido para realizao da tarefa.
H empresas que no tm o tempo
determinado para terminar tal tarefa;
outras tm seu tempo de comeo, meio e
fim. Depender do trabalho do lder.
Presena ou ausncia dos membros. A
presena ou ausncia dos membros
depender como o lder vai agir e qual
estilo assumir.
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Os lderes que se deram bem,
evitaram as seguintes atitudes:
Evitaram o estilo laissez-faire e o
autocrtico;
Rigidez e mau humor, e inveja dos
liderados;
Relutncia em delegar;
Falta de estmulos aos esforos dos
liderados;
Julgamento apressado nas decises;
Protelao sistemticas nas decises;
Envergonhar os liderados publicamente.
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FUNES DO LDER
ORGANIZAO O lder deve decidir
quais as tarefas que devem ser
realizadas; ele quem vai decidir a
relao de autoridade e as
responsabilidades com as pessoas que ele
vai trabalhar. O elemento prioritrio a
formao de consenso para conseguir
xito no seu objetivo, seu alvo, tendo a
concordncia da maioria. Conseguir
respostas destas perguntas a chave do
sucesso.
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MOTIVAO Voc deve motivar os seus
liderados. Ao grau em que os membros da
organizao sejam motivados para os alvos, a
efetividade da organizao ser ampliada ou
reduzida. A falta de motivao acontece pela falta
de compreenso dos alvos e, como resultado, os
membros no se interessam nele, ou pode ser
que o lder manifeste interesse em outros alvos.
Tambm pode ser que o lder manifeste interesse
em outras prioridades pessoais, que interfiram
com os alvos do grupo ou organizao. O liderado
espera saber onde que ele cabe dentro da
organizao.

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Frases Construtivas
Gosto disso!
Podemos fazer muito com essa idia.
Grande! Como podemos fazer isso?
Onde estaramos sem voc?!
Sei que isso vai funcionar!
Ser divertido.
Gosto de desafios como este!
Seria interessante tentar.
Estou satisfeito por voc ter criado isto.
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Frases Destrutivas
O problema com esta idia ...
No m idia, mas...
Nunca fizemos isto antes!
Voc no levou em conta...
Temos muitos projetos agora!
Isto no est no programa!
Discutiremos isto em outra ocasio!
J sei que isto no funciona.
Sejamos prticos!
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Cont. das Funes do Lder.

COORDENAO Significa abrir vias de


comunicao e desenvolver relaes
responsveis entre os lderes e liderados.
Cada um deve saber seu lugar na
hierarquia. O lder deve desenvolver um
programa de recompensa e de
agradecimentos. O lder pretende
desenvolver suas habilidades.

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DELEGAO a tarefa mais complexa e
menos compreendida na rea da
liderana. S atravs da delegao
eficiente de suas responsabilidades e
autoridade que o lder pode estar ao
mesmo tempo em muitos lugares. Deus
est onde existe um representante do Seu
nome. Delegar no apenas manter o
povo ocupado; no delegar um povo
para alcanar seus objetivos. Delegar o
processo organizacional atravs do qual
tantas pessoas quantas possvel sejam
envolvidas no dirigir e fazer o trabalho.

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Na delegao, a
autoridade deve
ser proporcional
responsabilidade.
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Tipos de Responsabilidades
Delegadas:
1. Autoridade completa o liderado decide sem consultar o
lder e sem prestar contas;
2. Autoridade dividida o indivduo decide sem consultar o
lder, mas dever prestar contas;
3. Autoridade limitada o indivduo decide s depois de ter
consultado e obtido a aprovao do lder, e tem que prestar
contas;
4. Liberdade de ao o liderado deve sentir-se livre para
executar o seu trabalho. O acompanhamento do trabalho
no deve ter um estreita superviso e nem deixar o liderado
se virar sozinho;
5. Sem rdeas esse tipo NO funciona em nenhum setor;
6. Rdeas soltas existem lderes que delegam menos, pois
tm medo de perder o controle. O bom lder saber usar esta
tcnica. A rdea solta deve ser usada em toda organizao
da empresa.

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Trs tipos de lderes na delegao:

Os que no delegam nada

Os que delegam tudo

Os que delegam com equilbrio

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LEIS BSICAS
NA DELEGAO
EFICIENTE:

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1. Delegar no tempo certo

No se deve delegar a
pessoas que vo sair de
frias, viajar ou mudar de
cidade.

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2. Delegar Consistentemente

Coloca a
responsabilidade e
autoridade em um
nvel para todos.
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3. A tica na Delegao

O lder deve aceitar menos crdito do que ele


merece
O lder delega e no se esquece. O delegado deve
saber que o lder se interessa nele como pessoa.
O lder deve delegar um trabalho adequado
personalidade ou habilidades do delegado.
O lder deve estabelecer alvos especficos.
Devem ser especificados a extenso e os limites
da autoridade do delegado.
O lder no deve simplesmente descarregar
suas responsabilidades e obrigaes.
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Benefcios da Delegao:
Os membros desenvolvem
autoconfiana e capacidade para
assumir mais responsabilidades.
Surgem novos lderes.
A superviso na liderana crist
estar supervisionando.

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Delegar abrange...
ENCORAJAR mais do que incentivar. colocar-se
disposio na execuo das tarefas.

EXPRESSAR O SENTIMENTO DO GRUPO Isto envolve


observar os sentimentos, os estados de nimo entre os
membros do grupo. Nunca permita que algum ou um
grupo pequeno imponha seus mtodos sobre os demais.

APRENDER A REFORMULAR OBJETIVOS Se o objetivo


inicial no est sendo alcanado, ajude o grupo a se manter
na meta.

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Cobrar Resultados...
Toda vez que existe um contrato entre os lderes e liderados
em relao a uma tarefa e responsabilidades ambos devem
concordar que deve existir uma avaliao no contrato.

O liderado deve saber o que se espera dele, em termos de


resultados. O sucesso da organizao depende da habilidade
de seus lderes em saber distinguir entre o sucesso e o
fracasso, em termos de objetivos e alvos.

Os alvos devem ser objetivos,


claros e especficos.
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6 perguntas que o Lder deve
fazer-se antes de avaliar
seus liderados, segundo o
socilogo Willard Claassem

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Foi concedida a autoridade para a
execuo da tarefa ?
Houve luta pelo poder entre os membros
da equipe?
Manteve o lder uma agenda secreta ?
Qual o estilo de liderana foi exercido ?
Que tipo de controle eu exerci como
lder?
Qual foi a atitude do grupo para com seu
lder ?
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QUANDO VOC DIRIGE...
"Tudo o que te vier a mo para fazer, faze-
o segundo tuas foras" (Ec 9:10).

A utilizao mxima de tempo o


fator que, em muitos casos, permite
que uma pessoa realize mais que
outra. H certos ladres do tempo
contra os quais deve precaver-se o
dirigente de xito:

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1. Demora na iniciao do
trabalho
2. Desorganizao
3. Fantasia
4. Queixar-se
5. Distrao
6. Conversao ociosa
7. Temer o fracasso
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LDER, ATENTE
PARA AS
SEGUINTES
OBSERVAES...
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Aparncia
O vestir (roupa adequada para o
trabalho)
O andar
O sentar (postura correta)

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Aspecto Higinico
Cabelo
Pele
Vesturio
Odor

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Aspecto Fsico
Os gestos
A voz
O olhar

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Aspecto Moral
Conduta
Linguagem
Compromissos financeiros

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Aspecto Social
O tratamento correto
Convivncia
Respeito ao chefe
A hierarquia no trabalho
Respeito aos colegas

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Interesse pela organizao
Conhecer
Divulgar a boa imagem
Defender a organizao positivamente
Pontualidade
Assiduidade
Ter responsabilidade no cumprimento do
trabalho
Zelar pelos instrumentos e equipamentos

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Relacionamento harmonioso
Harmonia
Educao
Respeito
Interesse
Boa vontade

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Interesse pelos Liderados
Tratamento adequado
Respeito, presteza, cordialidade
Deixar marca positiva em cada
contato feito

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Respeito s Normas
Sigilo
Discrio
Cheque sem fundos

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Valorizao do Trabalho da
Organizao
Nvel de escolaridade
Datilografia/Informtica
Caligrafia e ortografia
Leitura
Informaes sobre conduta e
desempenho exigidos

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Buscar Informaes
Vida sexual orientaes e conceitos
Drogas conseqncias
Bebidas alcolicas efeitos
Grupos sociais caractersticas

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RELAES
INTERPESSOAIS
Adaptado de W. C. Schutz

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A teoria localiza os opostos de
prazer e sofrimento como as reas
de necessidades interpessoais
intituladas:
INCLUSO
CONTROLE
AFEIO

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INCLUSO: Diz respeito associao
entre pessoas, a ser excludo ou
includo. A necessidade de ser
includo manifesta-se como o desejo
de merecer considerao e de atrair
ateno e interesse.

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CONTROLE: Diz respeito ao processo
de tomada de deciso entre
indivduos, poder, influncia e
autoridade. A necessidade de
controle varia desde o desejo de
poder, autoridade sobre os outros,
at a necessidade de ser controlado,
tirar a responsabilidade de seus
ombros.

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AFEIO: Refere-se aos ntimos
sentimentos emocionais entre duas
pessoas, especialmente amor e dio
em seus vrios graus. A afeio
uma relao dual, enquanto a
relao de incluso pode ocorrer
entre uma pessoa e um grupo.

Um mtodo de evitar laos afetivos mostrar-se


igualmente amistoso com todos. A "popularidade", pode,
portanto, no envolver qualquer afeio. muitas vezes um
comportamento inclusivo.
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FEEDBACK

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um processo de ajuda para
mudana de comportamento;
comunicao a uma pessoa,
ou grupo, no sentido de
fornecer-lhe informaes
sobre como sua atuao est
afetando outras pessoas.

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O Feedback precisa ser...
Descritivo ao invs de avaliativo - quando no h
julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a
necessidade de reagir defensivamente. A pessoa pode
ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado
como julgar conveniente.
Especfico ao invs de geral - quando se diz a algum
que ele "dominador" isto tem menos significado do que
indicar seu comportamento numa determinada ocasio:
"Nesta reunio voc fez o que costuma fazer outras
vezes, voc no ouviu a opinio das demais e fomos
forados a aceitar sua deciso para no receber suas
crticas exaltadas."
Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos,
ao comunicador e receptor - pode ser destrutivo quando
satisfaz somente s necessidades do comunicador sem
levar em conta as necessidades do receptor.
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Solcito ao invs de imposto - ser mais til quando o
receptor tiver formulado perguntas que os que o
observam podem responder.
Oportuno em geral, o feedback mais til o mais
prximo possvel aps o comportamento em questo,
dependendo, naturalmente de prontido da pessoa para
ouvi-lo, apoio dos outros e clima emocional do grupo.
Esclarecido para assegurar comunicao precisa - um
modo de proceder fazer com que o receptor repita o
"feedback" recebido para ver se corresponde ao que o
comunicador quis dizer. Quando o "feedback" ocorre num
grupo de treinamento ambos tm oportunidade de
verificar com os outros membros a extenso do
"feedback"; uma impresso individual ou compartilhada
por outros?

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TRABALHO
EM EQUIPE
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1. Necessitamos de vises ou
perspectivas diferentes a respeito
do mesmo problema.
2. Precisamos manter uma atitude
receptiva para com as idias novas
e opinies divergentes.
3. Precisamos aprender a discordar
das idias sem rejeitar a pessoa
que a formulou.
4. Precisamos aprender o carter de
nossas opinies e formulaes.
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5. Precisamos ser humildes e dar o
primeiro passo para a reconciliao
com o nosso irmos.
6. Precisamos reconhecer o valor dos
outros. No trabalho em equipe ou
junto s nossas empresas sempre
temos a tendncia de acharmos que
temos a soluo.
7. Precisamos desenvolver o sentido
de trabalho cooperativo de equipe.
Somos parte do grupo, somos
interdependentes. O que cada um
faz, afeta a todos.
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HBITOS
EM ESCUTAR

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1
No faa excurses mentais enquanto
a pessoa est falando - no divague
os pensamentos.

Tente antecipar mentalmente onde a


pessoa quer chegar
Analise o que a pessoa est falando
Pense se h evidncia ou veracidade
no que ela est falando
Faa dedues (nas entrelinhas)
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2 Cuidado com o que voc vai falar

Por exemplo:

Eu entendo, estou entendendo

mas no demonstre nem com


a expresso facial que voc
concorda ou discorda com o
que est sendo dito.
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3 Desenvolva a surdez emocional

Procure no se emocionar com


os sentimentos da pessoa, voc
ainda no ouviu o outro lado e
no sabe quem est
com a razo.
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4 Desenvolva seu ouvido sensitivo

5 Evite explicaes difceis. No se


comprometa.

6
Nunca mude a conversa
prematuramente. Deixe a pessoa
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desabafar 65
7 No pretenda estar atendo, quando
na verdade voc no est.

8 Evite distraes.

9
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Nunca fique rabiscando na hora da
conversa
66
10 Nunca se esquive de ouvir a pessoa
que est precisando falar-lhe

Lembre-se...
Jesus dava
ateno a todos.
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PREPARANDO
NOVOS
LDERES
Ningum fica para semente.
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Em todo setor, existe a hora de transio.
quando o lder deixa o seu lugar para outro.
Isso ocorre por duas maneiras:

Livre Iniciativa

Livre Presso

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Temos que ter o cuidado para no
colocarmos pessoas imaturas, sem
capacidade e despreparadas para ocupar
posies importantes na empresa. Deve-
se observar as seguintes caractersticas:

Se tem potencial de liderana


Se de fcil relacionamento
Se equilibrado emocionalmente
Se de padro moral elevado
Se maduro na f crist
Se cristo firme das doutrinas
Se uma pessoa dependente de Deus
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Como
treinar um
novo lder?
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Tire tempo para conversar com o novo
oficial sobre os objetivos da empresa.
Recuse paulatinamente dependncias de
suas idias. Deixe o novo lder assumir as
prprias decises.
Encha-o de todas as informaes possveis
sobre estrutura e funcionamento da
empresa.
Incentive-o a ler mais.
No o desanime. Fale sobre as dificuldades
de forma positiva.
Ame-o, apesar de saber que ele o
substituir.
Responsabilize-o em dirigir um perodo,
enquanto voc observa; e depois
conversem sobre como aconteceu a
experincia.
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Voc pode
suportar
crticas?
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Nada mais fcil do que criticar
destrutivamente,
disse um autor desconhecido.
No se necessita talento, nem
abnegao, nem inteligncia, nem
carter para se dedicar aos negcios
dos murmuradores.
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Lembremo-nos que um pouco de
crtica bom para ns. Voc
conhece que espcie de crtica pode
ser benfica.
Por exemplo: Quando uma esposa
diz ao marido que ele conversa
demais, ou em voz demasiado alta,
ou muito baixa, ou a conversa no
est muito adequada, ele faz bem
em ouvir tais sugestes.
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Sugestes s crticas,
por Robert H. Pierson
1. No a descarte to apressadamente.
Pergunte-se a si mesmo com franqueza:
H alguma verdade no que esta pessoa
est dizendo? Pode uma experincia
desagradvel ensinar-me uma lio?

Voc ser sbio se fizer com que seus crticos


sejam guardadores de sua alma.
Pregador desconhecido

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2. No se deixe perturbar. George Morre
certa vez disse que o pastor deveria ter
a pacincia de um burro, a mansido de
um cordeiro e a pele de um rinoceronte.

Jesus o nosso exemplo. Se Ele, que penetrava nos


coraes, suportava quem bem sabia que O havia de
trair, com que pacincia no deveramos ns suportar os
que esto em falta?! (A Cincia do Bom Viver, 493).

O homem mais forte aquele que, embora sensvel ao abuso,


refrear a paixo e perdoar seus inimigos. Tais homens so
verdadeiros heris. (Testimonies, vol. 4, 656.).

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3. Receba a crtica com bondade.

Alguns anos atrs, um Professor Blank um


famoso educador eminente homem,
pronunciou palavras declarou o pastor aps
duras contra um ouvir o que o
pastor que era clebre contemporneo
como ele. Os erudito havia dito
jornalistas, acerca dele. Respeito
pressentindo uma boa seu julgamento. Talvez
notcia, correram para eu devesse examinar a
o escritrio do pastor. minha mensagem e
Estavam certos de que meus mtodos; e se
sua lngua inteligente encontrar algum erro,
daria rplica altura. farei o melhor para
Ficaram desapontados. corrigi-lo.
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A bondade, mais que qualquer outra coisa,
calar a lngua do crtico

Por que no
tentar, na prxima
vez que tiver
oportunidade?
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4. Fale bem do seu crtico. Aconselhar um
lder a falar bem do seu crtico,
primeira vista, parece como absoluto
contra-senso. Mas, pense sobre isto uma
segunda vez. Isto foi o que Jesus
ensinou e fez: Orai pelos que vos
perseguem (Mt 5:44).

Cultivai o hbito de falar bem do seu prximo. Detende-


vos sobre as boas qualidades daqueles com quem estais
associados, e olhai o menos possvel para seus erros e
fraquezas. (A Cincia do Bom Viver, 491).

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5. Ore por aqueles que o criticam. Jesus
sabia qual era o meio eficaz de tratar
Seus perseguidores: orava por eles (Lc
23:34).

6. No deixe que a crtica o detenha. O


grande filsofo alemo, Goethe, disse
certa vez: Uma pessoa no se pode
proteger nem defender da crtica; deve
continuar agindo a respeito dela; a
crtica desaparecer gradualmente.

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Um colunista de reputao nacional, escreveu:

Aquele que deseja xito, no


deve temer a crtica. O medo
crtica o beijo da morte no
romance da realizao.
Dear Abbey, Asheville (NC) Citizen, Sept 11, 1964.

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7. Esquea a crtica. Foi Abraham Lincoln
que disse certa vez: Se tentasse ler,
quanto mais contestar, todo o criticismo
feito e todos os ataques dirigidos contra
mim, este gabinete estaria fechado para
todos os demais negcios.

Continue fazendo o seu melhor, ento


nada mais restar para fazer.

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8. Entregue-se nas mos de Deus. Depois
de tudo, Deus julgar (Rm 2:16). Pois
quem me julga o Senhor (1Co 4:4). A
nossa mais cobiada recompensa deveria
ser: Muito bem, servo bom e fiel, entra
no gozo do teu Senhor (Mt 25:21).

Todo aquele que se tem sentido na


liberdade de condenar ou levar outros ao
desnimo ser, em sua prpria vida,
levado a passar pela experincia por que
fez outros passarem; sentir aquilo que
eles sofreram devido sua falta de
compassiva compreenso e ternura
(O Maior Discurso de Cristo, 117).
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9. No se deixe cair na armadilha. Olhei
para meu irmo, escreveu Bolton Hall,
com o microscpio da crtica, e disse:
Quo spero meu irmo... Olhei-o com
o telescpio do desprezo, e disse: Quo
pequeno meu irmo... Ento, olhei-o
no espelho da fraternidade, e disse:
Como parece comigo o meu irmo.

No vos queixeis uns dos outros (Tg 5:9). Tiago diz


mais: Irmos, no faleis mal uns dos outros (Tg 4:11).

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Um lder forte, somente
quando pode aceitar a
crtica sabiamente; e
quando, atravs da graa de
Deus, exerce domnio de si
mesmo e resiste a toda
tentao para criticar.
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Os trabalhadores ativos no tm tempo de se
ocupar com as faltas do prximo. As cascas das
faltas e fraquezas dos outros no fornecem
alimento para a nossa vida.
(A Cincia do Bom Viver, 492)

[Lderes cristos] no podem debilitar sua prpria


influncia e posio mais do que quando tentam
enfraquecer um ao outro.
(EGW, Carta 16, 1886)

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Falhas na
Administrao e
Como Corrigi-las

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Princpio Bsico

As empresas se desenvolvem
sobre as pessoas. Nunca so
maiores nem mais firmes do
que as pessoas que as
administram.
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4 Falhas Bsicas na Administrao

Organizao do Tempo

Hoje eu tenho tanta coisa para


De todas as
fazer, que eu no sei nem por formas para
onde comear.
administrar o
tempo, a mais
O dia precisaria ter 48 horas. simples saber
separar o
Eu trabalhei feito um condenado URGENTE do
hoje, e no fiz nada. IMPORTANTE.
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Exemplo de agenda diria...
URGENTE IMPORTANTE

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URGENTES so aquelas coisas que
voc precisa fazer hoje, e no pode
deixar para depois, porque se voc
no as fizer hoje vai ter problemas.

IMPORTANTES so aquelas coisas


que voc deveria fazer hoje, mas se
voc no as fizer hoje, poder fazer
amanh, ou noutro dia.

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Logo de
manh cedo,
coloque em
cima da sua
mesa o
formulrio
URGENTE ou
IMPORTANTE
GERONET SERVICES 93
No Saber Elogiar

Muitos afirmam: No O
adianta a gente se segredo?
esforar; no adianta
a gente dar duro; ns ELOGIAR
nunca somos E
reconhecidos. DESAFIAR

GERONET SERVICES 94
No Saber Corrigir
ou Repreender

Quando necessrio,
repreenda os seus
liderados P ositivo
imediatamente aps
o erro, para que N egativo
esse no se enraze;
mas s o faa em P ositivo
particular e atravs
da frmula PNP
GERONET SERVICES 95
Primeiro, voc comea POSITIVO, falando do
desempenho positivo anterior do seu liderado; porque
na vida ns acertamos muitas vezes. Em 100,
acertamos 99, e ningum fala nada.

Depois, o lado NEGATIVO. Procure inteirar-se do fato e


esclarecer o porqu do erro cometido, e buscando no
liderado o desejo de corrigir-se.

Ento, encerre a converse com outro ponto POSITIVO,


mostrando o quanto voc confia na capacidade dele,
no seu desempenho futuro.

GERONET SERVICES 96
O Achismo

quando o lder no Procure obter dos seus


liderados informaes
tem as informaes corretas
necessrias e precisas, Utilize o fator cooperao X
e isso impede-o de coordenao

tomar decises Muitos confundem ao


com agitao
acertadas.

GERONET SERVICES 97
tica
Empresarial
GERONET SERVICES 98
tica para com os colegas...
Nunca criticar um predecessor, pois
baixamos o padro da administrao
e, em primeiro lugar, a ns mesmos.
Ao fazermos mudanas em relao
ao predecessor, no as faamos
abruptamente.

GERONET SERVICES 99
No permitamos que os funcionrios critiquem os
administradores que j passaram antes de ns. Todo
administrador tem seus inimigos, voc tambm os
ter.
No nos refiramos ao que acontece de negativo na
organizao. Se no temos algo de positivo a dizer (e
sempre o teremos), mudemos o assunto para algo
construtivo.
Quando estivermos para deixar a Empresa,
preparemos o terreno para que nosso sucessor tenha
ainda mais xito que ns.
Quando nos mudarmos de Empresa, mudemo-nos de
fato, sem continuar participando de seus negcios.
Lembremo-nos que temos sobre ns a
responsabilidade de sucesso de todos. Devemos lugar
para que todos sejam bem sucedidos.

GERONET SERVICES 100


tica para com a Organizao...
No ter side-lines (bicos).
No nos ausentarmos da Empresa
sem comunicao.
Apoiar as aes perante os
funcionrios. Temos empresas que
esto contra a administrao porque
administradores as fizeram ficar
assim.
Apoiar todos os programas da
Empresa.
GERONET SERVICES 101
um dever do administrador
salvaguardar as finanas da
Empresa.
Cuide bem do seu comportamento
financeiro. H duas maneiras do
administrador ir bem rpido para o
inferno:
Fazer tolice com mulher
Fazer tolice com dinheiro

GERONET SERVICES 102


tica para com a empresa...
Colocar nos cargos da empresa
pessoas capazes, e nunca usar de
parcialidade.
No ministrar parcialmente a justia.
Todavia, situaes diferentes sero
tratadas diferentemente.
Manter a diretoria informada acerca
das finanas.
GERONET SERVICES 103
tica para com a esposa...
A maior cortesia em pblico, bem como
em particular.
No dar aos companheiros bom
tratamento em detrimento do que deve
ser dado esposa e filhos.
Ao estar fora durante o dia, ele deve dar
sua esposa o roteiro que ele ir seguir,
afim de que ela o possa encontrar em
alguma eventualidade.
Jamais discutir com a esposa, falar-lhe
asperamente ou descuidadamente.
GERONET SERVICES 104
Princpios
de
Sucesso
GERONET SERVICES 105
Fazer mais do que aquilo que exigido

Dobre uma curva a mais em busca


dos seus objetivos. Faa um
pouquinho melhor o seu trabalho e
voc constatar, com surpresa, que
oportunidades jamais lhe faltaro.

GERONET SERVICES 106


Fazer as coisas difceis de serem feitas

difcil para voc organizar a sua mesa de


trabalho, principalmente aquela segunda gaveta
cheia de pendncias? Pois faa isso ainda hoje.

difcil para voc manter a calma, quando o seu


oficial ou membro de empresa, pela terceira vez, j
cometeu o mesmo erro? Pois ento, relaxe.
Chame-o e converse pacientemente com ele.

difcil para voc reconhecer seus prprio erros?


Pela a algum de confiana que faa crticas sobre
sua atuao.
GERONET SERVICES 107
O princpio dos dois preguinhos

O segredo simples:
No gaste mais do que voc
ganha, e evitar grandes
problemas na sua vida.

GERONET SERVICES 108


Praticar saltos curtos

Depois que voc estabeleceu o


planejamento global a longo prazo, a
pergunta importante : o que voc tem que
fazer hoje?

Estabelea planos dirios, e alcance as suas


metas passo a passo.

GERONET SERVICES 109


O princpio da pequena diferena

O homem grande no porque faa grandes coisas


mas porque faz coisas pequeninas
extraordinariamente bem feitas, exemplificando: a
diferena entre dois lderes, um eficaz, outro
medocre, no est no fato deles fazerem coisas
muito diferentes. O lder eficaz tem o controle de
pequenos detalhes, pequenas falhas que passam
despercebidas ao outro, medocre, por negligenci-
las. O homem no tropea em montanhas, mas
so naquelas que ele no d importncia, que ele
se arrebenta. Portanto, o controle do detalhe
constitui a grande diferena nos resultados finais.
GERONET SERVICES 110
O Sucesso
Administrativo
Depende da
Flexibilidade
GERONET SERVICES 111
ANTEVISO

Prever necessidades,
e prover solues.

GERONET SERVICES 112


ADAPTAO

Saber enfrentar
mudanas.

GERONET SERVICES 113


PARTICIPAO

No agir sozinho em
nenhuma etapa.

GERONET SERVICES 114


O HOMEM
MAIS
PROCURADO
GERONET SERVICES 115
1. O que procura ser um exemplo para
os demais.
2. O que sente a necessidade de
ajudar, antes de ser ajudado.
3. O que est disposto a dizer: Eu
estava enganado. Desculpe-me.
4. O que enfrenta destemidamente a
tentao e diz: No.

GERONET SERVICES 116


6. O que trabalha com todo entusiasmo,
pela realizao de um projeto e que
logo d crdito de seu xito s
pessoas que o ajudaram.
7. O que sorri com facilidade, e que
estimula os demais.
8. O que leva seus filhos empresa, em
vez de apenas envi-los.
9. O que capaz de ver suas prprias
falhas antes de ver os erros dos
outros.
10. O que d seu dinheiro e seus talentos,
sem pensar em receber recompensas.
GERONET SERVICES 117
Funes
do Lder
GERONET SERVICES 118
1 Respeitar o ser humano e crer nas suas
possibilidades, que so imensas.

2 Confiar no grupo, mais que em si


mesmo.

Evitar crticas a qualquer pessoa em


pblico, procurando sempre destacar
3 diante do grupo os aspectos positivos de
cada um.
GERONET SERVICES 119
4 Estar sempre dando o exemplo, em vez
de ficar criticando todo o tempo.

5 Evitar dar ordens, procurando a


cooperao de cada um.

Dar a cada um o seu lugar, levando em


6 considerao os seus gostos, interesses
e aptides pessoais.
GERONET SERVICES 120
Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a
7 iniciativa de uma responsabilidade que pertence
a outrem, mesmo pensando que faria melhor.

Consultar os membros do grupo antes de tomar


8 uma resoluo importante que envolva o grupo.

Antes de agir, explicar aos membros o que vai


9 fazer e por qu.

Evitar tomar parte nas discusses quando


presidir uma reunio. Guardar neutralidade,
10 fazendo registrar imparcialmente as decises do
grupo.
GERONET SERVICES 121

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