REMUNERACIONES Y

COMPENSACIONES

Unidad IV
Docente TP Ps. Javier Senz Huamn
javier.saenz@upnorte.edu.pe
Yo hago como que trabajo, por que hacen
como que me pagan
OBJETIVOS DE LA SESIN

Remuneracin
Componentes de la remuneracin total
Compensacin: tipos
Incentivos
La organizacin buena y lucrativa
Compromiso, productividad y conciliacin: el enfoque EFR.
LOGRO DE APRENDIZAJE

Al finalizar la sesin el alumnos definir el concepto de remuneracin, as

como detallar con claridad sus componentes. Indicar los tipos de
Compensacin y explicar los principios de las empresas Buenas y
Lucrativas.
Tambin conocer el proceso de Implementacin de la EFR (Empresas
Familiarmente Responsables).
REMUNERACIN

Un indicador del nivel de bienestar lo constituyen el nivel de

remuneraciones. Este nivel remunerativo viene determinado por un
conjunto de factores, los cuales incluyen desde variables institucionales y
econmicas, hasta variables particulares de los trabajadores.
Factores condicionantes, nivel de especializacin, tipo de actividad, rubro
de negocio, estudios de sueldos en el mercado.
DEFINICIN

Legalmente segn DS N 003-97-TR, Art.6: Constituye remuneracin para

todo efecto legal el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero
o en especie, cualesquiera sea la forma o denominacin que se le d, siempre que
sea de su libre disposicin.
CARACTERISTICAS DE LA REMUNERACION

Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones

debemos destacar las siguientes:
Es una contraprestacin.
Debe ser de libre disposicin.
Debe ser cancelada en dinero.
Es intangible.
Es inembargable.
Tiene carcter preferencial o prevalencia.
FACTORES DETERMINANTES DEL
NIVEL DE REMUNERACIONES

Existen cuatro (Quality Consultants,2002):

1. Leyes que afectan a las compensaciones que se pagan.
2. La actitud de los sindicatos.
3. La necesidad de ser lder en materia de remuneraciones.
4. Establecer niveles de equidad.

*El MTPE genera estadsticas de sueldos y salarios por actividad econmica,

tamao de empresa y grupos ocupacionales.
ESTRUCTURA DE LA REMUNERACIN

Las remuneraciones (sueldos o salarios) comprenden los siguientes conceptos

(MTPE,2002) :
La remuneracin bsica. Es la remuneracin pagada por el periodo de
tiempo efectivamente trabajado, incluye el descanso semanal y feriados.
Otras asignaciones y bonificaciones permanentes. Se refiere a las
asignaciones familiares, por movilidad, refrigerio, horario nocturno,
especialidad, responsabilidad, seguridad en el trabajo, entre otros.
Remuneracin complementaria. Comprende el pago por comisiones y
horas extras.
Otros pagos no permanentes. Comprende los pagos por vacaciones,
gratificaciones, fallecimiento, escolaridad, cumpleaos, reintegros,
vacaciones trabajadas, utilidad, entre otros.
TIPOS DE REMUNERACIN

Entre las clases de remuneraciones destacan los siguientes:

(i) Por tiempo, que es el pago por la duracin del servicio;
(ii) Por obra o destajo, que es el pago en funcin de la cantidad de obras
o trabajos realizados;
(iii) Por tarea, que es el pago por realizar una determinada cantidad de
obras o trabajos en la jornada u otros periodos de tiempo establecidos);
(iv) Por comisin, que es un pago en funcin a una cantidad de negocios
mediados por el trabajador.
COMPONENTES DE LA REMUNERACIN TOTAL

Los tres componentes de la remuneracin total:

1. La remuneracin bsica o pago fijo que recibe el empleado de manera
regular como salario mensual o salario por hora. La remuneracin bsica
est representada por el salario, ya sea mensual o por hora. En la jerga
econmica, salario es la remuneracin en dinero recibida por el trabajador
por la venta de su fuerza de trabajo.
2. Incentivos salariales, programas diseados para recompensar empleados
de buen desempeo. Los incentivos se conceden en diversas formas; por
ejemplo, bonos y participaciones en los resultados, a titulo de recompensa
por alcanzarlos.
3. Los beneficios, casi siempre denominados remuneracin indirecta. Los
beneficios se conceden a travs de varios programas (vacaciones, seguro
de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.)
INCENTIVOS

Los empleadores siempre estn buscando maneras de motivar a los

empleados y aumentar la productividad. Con este fin, los empleadores
implementan programas de incentivos laborales. Estos programas
de incentivos sirven como bonificaciones adicionales al pago de dinero
estndar. Cuando un empleado cumple con las metas de productividad, el
empleador lo recompensa con bonificaciones predeterminadas o con una
compensacin adicional.
TIPOS DE INCENTIVOS NO MONETARIOS

Desayunos
Banquetes
Almuerzos
Excursiones de compras
Libros, discos, CD
Asistencias a seminarios o conferencias, etc..
EMPLEADO DEL MES.
TIPOS DE COMPENSACIN.

La compensacin del trabajo Humano tiene dos vertientes: la

compensacin directa y la indirecta.
La directa, es aquella que se recibe exclusivamente como
contra prestacin del servicio en el cargo ocupado, constituida
por el salario bsico, fundamentado en la valoracin del puesto;
y el reconocimiento al merito, segn la evaluacin de
desempeo.
La indirecta, es el resultante de clausulas de la convencin
colectiva de trabajo y del plan de servicio y beneficios sociales
ofrecidos por la organizacin, es decir, son de carcter no
monetario que contribuyen en gran medida al mejoramiento de
la calidad de vida de los trabajadores.
COMPENSACIN DIRECTA E INDIRECTA

CARACTERSTICAS:
Compensacin Directa:
Sueldo Base
Bonos (mrito, antigedad)
Incentivos
Reajustabilidad.

Compensacin Indirecta:
Programas de proteccin
Servicios y otros beneficios
Remuneracin por tiempo no trabajado
CONSIDERACIONES EN LAS COMPENSACIONES

En esta definicin de compensacin no se incluyen conceptos como

sentimientos de logro, participacin, autonoma o de relaciones
interpersonales -trato, respeto, o reconocimiento al trabajo sobresaliente.
Estos factores pueden considerarse como recompensas intrnsecas, parte
de un sistema general de recompensas que, como tal, incluye las
compensaciones, que equivalen a recompensas extrnsecas.
En una empresa, debe haber una consideracin equilibrada de ambas, ya
que para el empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera
una provisin adecuada de ambas recompensas.
EFECTIVIDAD EN POLTICA DE COMPENSACIONES

T. Patten sugiere seis criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr
efectividad en una poltica de compensaciones:
1. ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de
la empresa y del empleado.
2. EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relacin externa
con cargos comparables en empresas comparables.
3. BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es
razonable en su composicin por ejemplo, de fijo y variable, de corto o
largo plazo, de remuneracin base y otros beneficios o servicios.
4. COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en trminos de lo que la empresa
puede pagar.
5. SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en
relacin al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.
6. ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y
considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.
CONCEPTOS REMUNERATIVOS PER

3 Grupos:
1. Salario

2. Benefecios

3. Descuentos
EXAMEN FINAL PRIMERA PARTE
CON LOS SIGUIENTES DATOS CALCULE EL
COSTO DE LA PLANILLA MENSUAL PARA EL
MES DE MAYO, JUNIO Y JULIO
Examen 1 PARTE

Realice el calculo de costo de Planilla para las siguientes posiciones para el servicio
de Instalaciones Elctricas de RED Domiciliaria:
01 Jefe de Servicio Sueldo S/. 7000
05 Supervisores Sueldo S/. 5000
02 Asistentes Tcnicos Administrativos Sueldo S/. 1800
02 Choferes Camin Sueldo S/. 2200
10 Tcnicos Electricistas Nivel 1 (Capataces) Sueldo S/. 2400
60 Tcnicos Electricistas Nivel 2 (Operarios) Sueldo S/. 2000
20 Tcnicos Electricistas Nivel 3 (Oficiales) Sueldo S/. 1600
10 Asistentes Electricistas Nivel 4 (Pen) Sueldo S/. 1300
EXAMEN PARTE 2

Tomando el caso anterior proponga un programa de incentivos con costeo que sea
de impacto y ejecutable por la empresa.
MODELO DE GESTIN EFR
EFR (Empresas Familiarmente Responsables) Instituto MASFAMILIA
MODELO DE GESTIN EFR

Los cambios de cultura en una organizacin son complejos. Sin embargo, el

modelo efr se posiciona como una herramienta de gestin idnea para poner en
marcha dicho proceso de transformacin, basado en una nueva cultura, un liderazgo
por parte de la direccin y una nueva visin en la gestin de personas.

Es decir, con la puesta en marcha de un proceso dinmico de gestin y de
mejora continua, en el que a travs de distintas fases, la organizacin va
avanzando en la consecucin de este cambio cultural. Se trata de un proceso amplio
que da respuesta a la nueva realidad de las empresas de hoy y del futuro.
COMPONENTES DEL MODELO EFR
COMPROMISO Y LIDERAZGO

Desde la perspectiva holstica del modelo, el compromiso es bidireccional por lo que

no se puede olvidar el papel crucial que juegan el resto de los colaboradores, a los
cuales se les precisa una notable implicacin en el modelo. La verdad es, que
cuando se intenta conseguir este equilibrio entre ambas partes, no siempre se logra,
sobretodo si existe una sensible y notoria distancia entre el nosotros y el ellos. De
esta manera, no se puede esperar que los compromisos respectivos sean resueltos.
DIAGNOSTICO

El diagnstico es el procedimiento por el cual se identifica una enfermedad,

desviacin, sndrome o cualquier acepcin similar, con el fin de establecer unas
acciones correctivas y/o paliativas para solucionar el problema detectado, poniendo
siempre foco en la causa o causas que lo han provocado. Para detectar los fallos en
el sistema necesitamos hacer acopio de herramientas que nos permitan analizar y
sintetizar la situacin en el cliente entendiendo su problemtica y dimensionando los
recursos.
LOS CINCO PUNTOS DEL DIAGNOSTICO EFR SON:

1. Voz de la direccin. Quizs el mas importante de todos en el cual analizamos el

grado de compromiso e implicacin de la direccin con el mundo de la conciliacin y la
igualdad. De los estilos de direccin, como vimos en el articulo anterior referente al
compromiso y liderazgo, dependen las buenas practicas y en gran medida la
implantacin adecuada del modelo efr, ya que son los primeros que tienen que marcar
unas pautas ejemplarizantes al resto de los empleados. Adems, se persigue conocer
cules son las necesidades y expectativas de este colectivo ya que tambin desean (y
deben) conciliar.
2. Voz del empleado. Parte esencial y requisito obligatorio del modelo, cuya finalidad es
evaluar las necesidades y expectativas de los colaboradores mediante entrevistas
personales y encuestas, en base a una segmentacin sociodemogrfica y organizativa,
lo cual nos permite plasmar una realidad y obtener una muestra mas relevante para el
posterior diseo de polticas y medidas de conciliacin. En el siguiente nmero
desarrollaremos con mucha mayor profundidad este apartado.
LOS CINCO PUNTOS DEL DIAGNOSTICO EFR SON:

3. Voz del Mercado (Benchmarking). En este punto comparamos a la organizacin con

las empresas del sector para conocer en que situacin se encuentra respecto a ellas.
Las prcticas de conciliacin es el objeto a tener en cuenta.

4. Adecuacin al modelo normativo efr y al marco legislativo de referencia.

Mediante la adecuacin al modelo, se averigua en que lugar se encuentra la empresa en
relacin a los requisitos normativos y legislativos, y en funcin de donde se encuentre la
compaa se establecern acciones de mejora. Como marco legislativo tomaremos
desde el propio Estatuto de los Trabajadores, el Convenio Colectivo, la LISMI, hasta la
ms reciente Ley de Igualdad 3/2007.

5. Conclusiones (DAFO). La parte final del diagnostico efr, donde se resumen todas las
partes analizadas y evaluadas sistemticamente, diferenciando los puntos dbiles,
fuertes, barreras y aceleradores de la organizacin.
FASES DEL DESARROLLO METODOLGICO EFR

Tres son las fases en las que se estructura el desarrollo metodolgico de la voz del
empleado:

1. Anlisis y segmentacin de la plantilla, de acuerdo con una serie de criterios

sociodemogrficos y organizativos, con carcter de mnimos: el sexo, la edad, la
maternidad o paternidad de los empleados para la parte sociodemogrfica y el entorno
de trabajo, el perfil del puesto de trabajo y las caractersticas del mismo como puntos
esenciales para la parte organizativa.
La segmentacin se lleva a cabo con el fin de alcanzar la muestra ms relevante posible,
obteniendo diferentes realidades y percepciones en cuanto a las diversidades existentes
en la empresa.
FASES DEL DESARROLLO METODOLGICO EFR

2. Metodologa cualitativa, despus de la segmentacin, la organizacin deber llevar

a cabo y evidenciar, de cara al posterior proceso de certificacin, una serie de
entrevistas cara a cara individual o colectivamente, con tantos empleados/as como
para poder satisfacer todos y cada uno de los criterios (sociodemogrficos y
organizativos) que se hubieran previamente identificado y que como mnimo
respondern a los anteriormente indicados en la fase anterior.

Ms all de las entrevistas face to face, se valoraran y permitirn otras tcnicas

grupales como los Focus Group.
La metodologa cualitativa, presenta una importancia relevante ya que la muestra es ms
sensible y eficaz que la mera realizacin de encuestas on-line o telefnicas. En esta fase
se tiene ms en cuenta, sin duda, los mtodos empleados, que tienen un peso
significativo y permiten que los resultados obtenidos sean ms enriquecedores.

3. Metodologa cuantitativa o tercera fase. Aplicacin de seguimiento estadstico a los

indicadores.
POLTICAS Y MEDIDAS

Para el desarrollo de las polticas y medidas efr, se tienen que cumplir una serie de
premisas fundamentales, porque como parte de la implantacin efr, las polticas y
medidas efr, tambin son auditables y se tendrn que cumplir los siguientes requisitos
para su validez:

1. Las medidas efr, contendrn la descripcin sin ambigedades ni ambages, tanto en la

parte cuantitativa como en la cualitativa. Tienen que ser claras y precisas.
2. Se deber referenciar a quien va dirigida la poltica o medida efr dentro de la
organizacin, de lo contrario, se entender que es una medida universal, por lo tanto
para toda la plantilla.
3. Si se presenta alguna restriccin personal en cuanto a la duracin, deber claramente
ser referenciada, sino existen restricciones, se considerar con disponibilidad indefinida.
4. Los polticas y medidas efr debern estar convenientemente soportadas como para
permitir su conservacin, legibilidad e interpretacin en toda la organizacin.
5. Las polticas y medidas efr, se tendrn que comunicar a todos los beneficiarios/as de
las mismas antes de la primera certificacin y posteriormente, mediante un proceso
continuo y eficiente.
ALINEAMIENTO DE LAS POLTICAS

Una vez desarrolladas las polticas, se ubicarn convenientemente dentro de los

cinco bloques permitidos por la normativa efr 1000, respetando todas ellas la
perspectiva de gnero y potenciando la cultura y compromiso de la direccin.
Estos grandes grupos de polticas son:
1. Calidad en el empleo (beneficios sociales, cultura y ocio, flexiseguridad, salud y
bienestar etc)
2. Flexibilidad temporal y espacial (horarios, excedencias, permisos
retribuidos)
3. Apoyo a la familia (maternidad, paternidad, hijos, dependientes)
4. Desarrollo profesional (formacin y promocin interna)
5. Igualdad de oportunidades (gnero, discapacidad, edad, raza/nacionalidad).
OBJETIVO EFR

Objetivo efr: requisito normativo de carcter mayor indispensable para las

actividades de seguimiento del modelo, as como, la base de del compromiso de la
mejora continua. Cada empresa deber definir, documentar, revisar, y actualizar sus
objetivos.
Los objetivos efr debern ir siempre ms all de los requisitos legales vigentes y
vinculantes en materia de conciliacin y los reflejados a su vez en los convenios
colectivos particulares y sectoriales.
NORMATIVA FR 1000

La normativa efr 1000, contempla el soporte organizativo como uno de los requisitos
normativos cuya misin y visin fundamental ser canalizar, actualizar, y soportar el
modelo de gestin efr teniendo en cuenta diferentes niveles jerrquicos, es por ello, que
se incluyen dos perfiles principales para que dentro de la compaa lleven a cabo
responsabilidades en materia efr.
1. Responsable efr: cuyo perfil se sita habitualmente como un mando intermedio
(manager, gerentes). Canalizar y dirigir tanto interna como externamente las
comunicaciones (quejas, reclamaciones, objetivos, propuestas), en materia efr y actuar
en general como responsable del modelo. Dicho de otro modo: Est al pie del can

2. Representante efr de la direccin: Se implicar en la marcha del modelo y sus

resultados asumiendo los mismos, servir de ejemplo promulgando y sensibilizando y
dejar constancia de una clara cultura y compromiso en materia de conciliacin. Es el
elemento de engarce con la direccin por lo que es conveniente que forme parte del
Comit de Direccin. Supervisa y aprueba distintos documentos e informes en materia
efr.
INDICADORES

Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales y fundamentales de la

empresa, y su continua medicin permite establecer e identificar diferentes sntomas
positivos y negativos derivados del desarrollo normal de las actividades.

Cada organizacin deber contar con un nmero mnimo posible de indicadores que nos
garanticen tangibilizar resultados constantes, reales y precisos sobre los aspectos ms
significativos.

Constituido como un elemento de Checking, los indicadores se erigen como una

herramienta necesaria e indispensable para el modelo de gestin efr, siendo de obligado
cumplimiento su diseo, definicin, evaluacin y medicin.

La normativa efr 1000-1 establece 30 indicadores mnimos que abarcan diferentes

pautas causales y de efecto, entendiendo por causales, todas aquellas relacionadas con
impulsar y catalizar la conciliacin e igualdad de oportunidades y de efecto con
parmetros mas puramente de negocio.
COMUNICACIN INTERNA

Son relevantes en materia efr :

1. Responder a afecciones o problemas de mbito colectivo y no estrictamente

personales.
2. Haber sido previamente dirigidas a la propia organizacin a travs de los
procedimientos oportunos establecidos y no haber obtenido respuesta en un plazo
razonable.
FORMACIN

Las empresas efr, adems de formacin relacionada con el modelo de gestin y sus
propias herramientas de gestin, disean programas relacionados con multitud de
reas y conceptos diversos, dada la transversalidad del concepto conciliacin, ante
los que podemos destacar:
1. Salud y bienestar
2. Equilibrio emocional
3. Coaching y liderazgo
4. Escuelas de padres y madres
5. Direccin por objetivos
6. Valores y competencias
7. Diversidad e igualdad de oportunidades
8. Tecnologa aplicada a la direccin
9. Gestin eficaz del tiempo
10.Planificacin y desarrollo de proyectos
SEGUIMIENTO Y MEDICIN

Con los resultados propios del proceso de seguimiento y medicin, cada organizacin
deber definir la sistemtica para:

Identificar, analizar y evaluar los resultados.

Informacin a la direccin y otros colectivos de inters.
Tomar medidas y acciones necesarias para corregir las desviaciones negativas o
para potenciar si suceden desviaciones positivas.
EVALUACIN Y CERTIFICACIN

Una vez diseado, desarrollado e implantado el modelo de gestin efr, la empresa

tendr que acometer obligatoriamente la fase de evaluacin y certificacin llevada a
cabo por una entidad externa, como requiere un modelo de terceras partes.

Estas terceras partes debern estar homologadas por Fundacin Masfamilia, y bajo
supervisin continuada a travs de un proceso inicial y otro de mantenimiento.
LINK

http://www.certificadoefr.org/index.php?section=modelodegestion
EXAMEN FINAL
Parte 3