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Curso Ps-Graduao:

FARMCIA ONCOLGICA & HOSPITALAR

Prof. MSc. Paulo Roberto Santos

1
Doutorando em Administrao de Empresas
Mestre em Administrao de Empresas
Especialista em Gesto Financeira, Auditoria e Controladoria
Especialista em Gesto e Auditoria em Sistema de Sade
Especialista em Gesto Tributria e Contabilidade Digital
Coordenador Curso de Sade:
o Gesto em Organizaes em Sade, Hospitais & Clnicas
o Controle de Infeces & Segurana e Ateno ao Paciente
Professor das Disciplinas:
o Metodologia do Trabalho Cientfico
o Anlise e Auditoria da Estrutura Hospitalar e Gerencial
o Administrao e Gerenciamento de Clnica Esttica
o Gesto Financeira Planejamento Oramentrio e de Investimentos
o Cenrios e Estratgias
o Logstica Aplicada a Sade
o Implantao da Gesto da Qualidade em Sade
o Assuntos Regulatrios, Biossegurana na Esttica e Plano de Gerenciamento de Resduos
de Servios de Sade;
o Excel planilhas eletrnicas.
Professor do curso Tcnico em ptica
o Clculo de Curvas (surfaagem/produo)
Consultor Empresarial
2
CONTATOS:
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@PauloRo55595031

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Objetivo
Compreenso de qualidade
Evoluo da qualidade
Conceito e uso PERT /CPM
Conceito e uso do PDCA;
Tipos de Controle de estoques
5W 2H e 6W 3H
ISO 9001:2015 pontos de avaliao
Anlise de Riscos
Conceitos - SWOT
Conceitos - C5 Foras de Porter
Conceitos - Matriz do Poder
Conceitos - Six Sigma
Acreditao ONA 4
Avaliao do Mdulo

Cada Falta = -1 ponto;


Participao = 1 pontos;
Exerccios = 9 pontos.
Atividades: Sexta / Sbado / Domingo

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6
7
Desde o desenvolvimento da civilizao humana iniciou-se uma
busca pela Qualidade, obviamente no nos moldes atuais.

Exemplos:
A perfeio das pirmides do Egito;
Clculos matemticos precisos;
Padres de beleza das obras de arte gregas, e;
A durabilidade das obras da engenharia civil romana.

8
O Cdigo de Hamurabi um
conjunto de leis criadas na
Mesopotmia, por volta do sculo
XVIII a.C, pelo rei Hamurabi da
primeira dinastia babilnica. ... O
cdigo baseado na antiga Lei de
talio, olho por olho, dente por
dente.

talio: sinnimo de retaliao

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Breve Histrico

Artigos do Cdigo de Hamurabi:

229 Se um construtor construir uma casa para outrem, e no a fizer bem feita, e se a
casa cair e matar seu dono, ento o construtor dever ser condenado morte.

233. Se um construtor construir uma casa para outrm, e mesmo a casa no estando
completa, as paredes estiveram em falso, o construtor dever s suas prprias custas
fazer as paredes da casa slidas e resistentes.

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Citao dos cdigos:

129. Se a esposa de algum for surpreendida em flagrante com outro homem, ambos
devem ser amarrados e jogados dentro dgua, mas o marido pode perdoar a sua
esposa, assim como o rei perdoa a seus escravos.

218. Se um mdico fizer uma larga inciso com uma faca de operaes e matar o
paciente, ou abrir um tumor com uma faca de operaes e cortar o olho, suas mos
devero ser cortadas.

235.Se um armador (construtor de navios) construir um barco para outrm, e no fizer


um bom servio, se durante o mesmo ano aquele barco ficar deriva ou for seriamente
danificado, o armador dever consertar o barco s suas prprias custas. O barco
consertado deve ser restitudo ao dono intacto.

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David A. Garvin um dos mais
recentes gurus da Qualidade. Ph.D.
em economia pelo M.I.T., foi professor
de Administrao Empresarial em
Harvard, inspetor do Prmio de
Qualidade Malcolm Baldrige e serviu
na Comisso de Estudos Industriais do
Conselho de Pesquisa Nacional (EUA).
Alm disso, tudo, tambm foi consultor
de grandes empresas no mundo.

Nascimento: 12 de maio de 1952 Falecimento: 30 de abril de 2017

12
David Garvin classificou a evoluo da
Qualidade em quatro Eras, que so:

1. Inspeo;
2. Controle da Qualidade (com a estatstica);
3. Garantia da Qualidade; e,
4. Qualidade Total.

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1 INSPEO
(antes da industrializao) 1900-1930

Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

A produo era sob encomenda;


Cliente conhece o produtor (artesos, pintores, escultores, carpinteiros);
Arteso era dono do conhecimento;
Qualidade era sinnimo de beleza artstica.

Aps o produto pronto se fazia a inspeo

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2 - CONTROLE DA QUALIDADE (com a estatstica)
aps a industrializao (1930 1950);

Era do Controle Estatstico da Qualidade surgiu no contexto da


Segunda Guerra Mundial com a ascenso da revoluo industrial e da
produo massificada, que tornou impraticvel inspecionar os
milhares de produtos que saiam da linha de produo. Assim, com o
controle estatstico, seria possvel selecionar certa quantidade para
inspeo, onde as propriedades dessa amostra seriam estendidas a
todo o lote.

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2 - CONTROLE DA QUALIDADE (com a estatstica)
aps a industrializao (1930 1950);

No incio o processo foi lento, porm se ampliou com o advento da


Segunda Guerra mundial com a influncia das foras armadas
americanas que utilizou os seguintes mtodos:

A adoo de procedimentos cientficos de inspeo por amostragem e


tabelas de amostragem, que seus fornecedores foram obrigados a
utilizar;
A instituio, pelos militares, de amplo programa de treinamento
destinado ao pessoal da indstria blica e compradores das foras
armadas.

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2 - CONTROLE DA QUALIDADE (com a estatstica)
aps a industrializao (1930 1950);

Aps o produto pronto se fazia a inspeo e se definia o


destino. Os dados eram registrados e retroalimentava o
sistema para controle dos vcios na produo e evitar erros
recorrentes.

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2 - CONTROLE DA QUALIDADE (com a estatstica)
aps a industrializao (1930 1950);
A qualidade, que era um trabalho de todo mundo, acabava sendo um trabalho de
ningum
Armand V. Feigenbaum em 1951, em seu livro Quality Control

Armand Feigenbaum defendia a ideia de que deveria ser criado um departamento dentro
da empresa que cuidasse exclusivamente da qualidade que deveria seguir quatro etapas:

1. Padronizar: Estabelecer e definir padres, tanto de custo, quanto desempenho de um


produto;
2. Avaliar: Comparar o desempenho dos produtos com padres estabelecidos;
3. Agir: Quando necessrio, deve-se tomar providncias de correo quando os padres fossem
violados;
4. Planejar: Aprimorar e realizar esforos para maximizar os padres, tanto de custo, quanto de
desempenho.

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970);

A dcada de 50 considerada uma poca de transio entre o perodo de


guerras da primeira metade do sculo XX e o perodo das revolues
comportamentais e tecnolgicas da segunda metade.
Celular 1947 ( no Brasil inicio no RJ depois Salvador)
Internet 1969 ( atravs do militares durante a Guerra Fria)
Computador - 1971

A partir desta dcada, o grande aumento na complexidade dos produtos,


exige uma maior sofisticao do enfoque da qualidade.

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Esta maior complexidade faz com que a qualidade, at ento


enfocada exclusivamente com conformidade s especificaes, no
mbito das fbricas, passe a ser abordada de maneira mais ampla,
abrangendo do projeto utilizao e envolvendo todos os
departamentos da empresa;
Alm disso, o enfoque at ento quase que exclusivamente corretivo
(separao de produtos defeituosos) passa a ter forte conotao
preventiva;

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Assim a Garantia da Qualidade tem como principais aes:

a) a priori: organizao de medidas (planejamento, preveno);

b) durante a implementao: controle do controle (procedimentos


para garantir que os controles planejados esto sendo realizados);

c) a posteriori: demonstrao de que todos os procedimentos esto e


foram postos em prtica (documentao).

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Planejar Fase 1 Fase 2 Fase 3 Inspeo

Controle
Estatstico

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

JIT (Just in Time) - A pioneira no uso dessa nova ferramenta foi a Toyota Motor
Company, no ps guerra para erguer das cinzas (1950)

uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar


os desperdcios"
Segundo Slack, Chambers, Johnton (2002)

Vantagens
melhorias como reduo de custo;
melhoria na qualidade;
reduo de lead times ( o tempo entre o momento do pedido do cliente at a chegada do produto no mesmo);
maior visibilidade dos problemas e soluo dos mesmo;
gera maior vantagem competitiva

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

PERT/CPM
PERT - Program Evaluation and Review Technique Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas
CPM - Critical Path Method Caminho Crtico

Tem em mira facilitar o desempenho das seguintes funes


administrativas:

estabelecer programaes objetivas para economia de tempo;


programar recursos disponveis para sua utilizao eficiente;
indicar, com a devida antecedncia, pontos de estrangulamento na
execuo de programas ou no controle de custos;
Rever planos a fim de adapt-los realidade observada durante sua
execuo;
Definir Caminho Crtico das atividades/projeto
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ATIVIDADES TEMPO DEPENDE
Exemplo 1: A 10 -
B 12 A
C 8 A
D 14 C
E 23 B,C
F 16 D,E

83

B 2
E
A F
O 1 12 23
4 5
10
C 16
D
8 3
14

25
3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

IC = 10 IC = 22
TC = 10+12 =22 TC = 22+23 =45
IC = 0 IC = 45
TC = 0+10 =10 0 0 TC = 45+16 =61
12 23

TT = 22 TT = 45
0
IT = 22-12 =10 IT = 45-23 =22
10 16
0
TT = 61
TT = 10
IT = 10-10 =0 IT = 61-16 =45
8 14

IC = 10 TC = 10+8 =18 IC = 18
TT = 22 IT = 22-8 =14 TC = 18+14 =32

TT = 45
IT = 45-14 =31

Caminho Crtico = A / B / E / F 26
Compras Cdigo das Tempo Atividade Atividade IC TC TT IT Folga
Medicame Atividades Anterior Posterior
ntos

Selecionar A 10 - B,C 0 10 10 0 0
fornecedores

Cotao B 12 A E 10 22 22 10 0

Autorizao C 8 A E,D 10 18 22 14 4

Pedido D 14 C F 18 32 45 31 13

Transporte E 23 B,C F 22 45 45 22 0

Conferencia/ F 16 D,E - 45 61 61 45 0
Estoque

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Exemplo 2: Manuteno

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ATIVIDADE EM DUPLA

Cdigo das Tempo Atividade Atividade IC TC TT IT Folga


Atividades Anterior Posterior

A 3 -

B 2 -

C 6 A,B

D 1 C

E 15 B

F 1 D

G 15 E,F

H 3 E,F

I 5 G,H

J 15 H

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Teorias a respeito do comportamento das pessoas:


X -o ser humano MDIO no gosta do trabalho e o evita se possvel, sendo
necessrio coagir os trabalhadores por meio de alteraes no seu estado de
segurana, como mudanas salariais e receio de demisso;

Y - defende que o ESFORO NATURAL, assim como natural jogar ou


descansar; sendo o comprometimento atingido por meio da motivao e busca
por responsabilidade

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Era da Garantia da Qualidade, muda de um foco no


PROCESSO para um FOCO NO SISTEMA.

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

VISO SISTMICA

I. Zero Defeito
II. Custos da qualidade
III. Controle Total da Qualidade
IV. Engenharia da Confiabilidade
V. Aspectos Culturais da Qualidade

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

I. Zero Defeito

Desenvolvido por Philip Crosby em 1957, o conceito de zero defeitos aborda a


qualidade como conformidade, definindo quatro passos e 14 metas para um
processo de melhoria da qualidade. O conceito est, ainda, relacionado ideia de
fazer certo da primeira vez, evitando retrabalhos e produtos defeituosos.
Para Crosby, mtodos como a inspeo so pouco eficientes, visto que ampliam os
custos ao remover produtos defeituosos ao final do processo. Mtodos preventivos,
por outro lado, podem identificar a causa dos problemas e corrigi-los antes que o
produto esteja acabado, reduzindo de maneira significativa os custos de qualidade.

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

I-a ) 4 passos fundamentais

I. A preveno deve ser a linha de conduta generalizada;


II. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto
para avaliar e atribuir recursos;
III. O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho;
IV. A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem
padronizada em relao ao nvel de qualidade que se
pretende obter.

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

I.b ) 14 metas

1. Compromisso 8. Formao dos responsveis e


2. Equipes de melhoria da inspetores
qualidade 9. Instituir "um dia zero defeitos
3. Medida da qualidade 10. Definio de objetivos
4. Avaliao do custo da no 11. Eliminar as causas dos erros
qualidade 12. Reconhecimento.
5. Tomada de conscincia das 13. Crculos de qualidade
necessidades da qualidade 14. Recomear e progredir sempre
6. Aes corretivas
7. Planear um programa "zero
defeitos

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

I.c ) 6 Cs

I. Compreenso ou a importncia de perceber o que significa Qualidade


II. Compromisso da gesto de topo que comea por definir a poltica de Qualidade
III. Competncia, resultado de um plano de formao e crtico para a implantao do
movimento de melhoria da qualidade de forma metdica
IV. Comunicao, para que todos na organizao adquiram uma cultura corporativa
da qualidade
V. Correo, baseada na preveno e desempenho
VI. Continuao que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma
de estar" da organizao

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Custo provocado por fazer as coisas mal


II. Custo da Qualidade

Custo da Qualidade = Preo da Conformidade(POC)


+ Preo da no conformidade (PONC)

POC - refere-se ao custo por fazer bem primeira


PONC - fornece informao gesto acerca dos custos perdidos
e uma indicao do progresso medida que a organizao
melhore seus resultados

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

III. Controle Total da Qualidade

Sistema integrado de desenvolvimento, manuteno e


aprimoramento da qualidade, de forma que o esforo
necessrio para tal deve ser feito por diversos grupos de
uma organizao, provendo satisfao total ao
consumidor

38
3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

IV. Engenharia da Confiabilidade

Diagrama de causa e efeito, que tambm


conhecido como Diagrama de Ishikawa

Classifica os problemas em quatro pontos: mtodo, material, pessoal e


mquina. A partir do diagrama, potenciais problemas de qualidade poderiam
ser rastreados para as suas causas-raiz

39
3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

V. Aspectos Culturais da Qualidade

Edward Deming afirmava que problemas da organizao surgiam dentro do processo


de gesto e que processos estatsticos poderiam ser utilizados para se verificar a fonte
do problema. Deming props 14 tpicos a serem adotados por gestores de
organizaes para melhorar a qualidade das mesmas. Dentre os aspectos abordados,
destacam-se a constncia no propsito, o fim das barreiras entre departamentos e
o estabelecimento de um programa rigoroso de educao, inclusive de habilidades
interpessoais e liderana. Permeando todos esses fatores, est o comprometimento
com a mudana, que garantir a melhoria contnua dos produtos e servios.

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

V. Aspectos Culturais da Qualidade PRINCPIOS DE DEMING

1. Aperfeioamento constante do produto e/ou servio;


2. Nova Filosofia;
3. Acabou com a dependncia da inspeo;
4. Acabou com o lucro com base no preo e sim com reduo do custo;
5. Aperfeioamento do processo;
6. Treinamento no trabalho;
7. Liderana;
8. Eliminar o medo mudanas;
9. Quebrar as barreiras entre os departamentos;
10. Eliminar Slogans;
11. Eliminar padres artificiais;
12. Permitir orgulho no trabalho;
13. Programa de educao;
14. Todos envolvidos.
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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Ciclo PDCA

As organizaes industriais j conheciam os trs processos da


produo em massa:
1. especificao;
2. produo; e,
3. inspeo.

Taylor recomendava o PLAN DO - SEE (planeje, execute e veja)


como referncia para o planejamento das etapas bsicas de um
processo produtivo. Esses processos se encadeiam numa sequncia
linear simples, aberta e representavam a estrutura de funcionamento
das indstrias daquela poca (Figura 1).

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3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Figura 1: Conceito de controle de Taylor e os trs processos de produo em massa.


Fonte - Moen e Norman (2007).

43
3 - GARANTIA DA QUALIDADE (1950 1970)

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no


Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado
por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem
por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo-
a em quatro principais passos.

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3 - Garantia da Qualidade (1950 1970)

ACTON PLAN

CHECK DO

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3 - Garantia da Qualidade (1950 1970)

IDENTIFICAR O PROBLEMA / Identificar o se deseja resolver


Objetivo: REDUZIR
Indicador: O PRAZO MDIO DE EXECUO
Valor: DE 10 DIAS PARA 6 DIAS PLAN
Prazo: AT O FINAL DO TRIMESTRE

Reduzir o prazo mdio de execuo de 10 dias para 6 dias


at o final do trimestre

Analisar o Porque, Como e Causas;

Plano de Ao

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3 - Garantia da Qualidade (1950 1970)

PLAN

ANALISAR
POR QUE ocorreu determina coisa?
COMO ocorreu determinada coisa?
CAUSAS foram quais as causa de determinada coisa?

Plano de Ao

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3 - Garantia da Qualidade (1950 1970)

PLAN

PLANO DE AO
Desenvolver aes estratgicas para evitar recorrncia dos
problemas identificados.

Nesta etapa necessrio


CONSISTNCIA

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5W2H Projeto: Nome da Atividade fim
Projeto Nome da Atividade fim
Backlog To Do Doing Done
Status Em definio / Em Andamento / Concludo
Ao #01
Nvel de importncia Alto / Mdio / Baixo Ao #02
Ao #03
Nvel de urgncia Alto / Mdio / Baixo Ao #04
Ao #05
WHAT ( o que ser feito ) O que ser feito no projeto? Ao #06

WHY ( porqu? ) Porqu ser feito?

Nome do Envolvido 01
Nome do Envolvido 02
WHO ( por quem )
Nome do Envolvido 03
Nome do Envolvido 04
Data de Incio: 01/07/2017
WHEN ( quando ser feito )
Data Final: 01/08/2017

WHERE ( onde ser feito ) Aonde este projeto ser feito?

Ao #01 A iniciar
Status Importncia e Urgncia Departamentos Status das Atividades Status Kanban
Ao #02 Executando
Em andamento Baixo Administrativo A iniciar Backlog
Ao #03 Concludo Em definio Mdio Financeiro Executando To Do
HOW ( as etapas do processo)
Ao #04 Standby Concludo Alto Comercial Concludo Doing
Marketing Standby Done
Ao #05 Cancelado
Produo Cancelado
Ao #06 A iniciar
Logstica
RH
HOW MUCH ( quanto custa ) Valor Financeiro ou Tempo

Trmino Data Final Dias de


Ao Incio Responsvel Departamento Status Observaes
Previsto Real atraso
Ao #01 19/07/2017 30/07/2017 Nome do Envolvido 01 Administrativo Backlog 16/08/2017 17
Ao #02 06/07/2017 31/07/2017 Nome do Envolvido 02 Administrativo To Do 23/08/2017 23
Ao #03 10/07/2017 01/08/2017 Nome do Envolvido 01 Financeiro Doing 17/10/2017 77
Ao #04 15/07/2017 02/08/2017 Nome do Envolvido 03 Marketing Backlog 12/09/2017 41
Ao #05 20/07/2017 03/08/2017 Nome do Envolvido 01 Financeiro Doing 25/08/2017 22
Ao #06 25/07/2017 04/08/2017 Nome do Envolvido 04 Marketing Done 20/08/2017 16
0
0 49
3 - Garantia da Qualidade (1950 1970)

DO

NO PODE HAVER DVIDAS DAS AES;

DISTRIBUIR AES POR COMPETNCIAS E AUTORIDADE


SOBRE OS MEIOS PARA SER RESPONSVEL PELOS
RESULTADOS;

ATENO AOS PRAZOS

50
3 - Garantia da Qualidade (1950 1970)

CHECK
AVALIAR OS RESULTADOS DOS INDICADORES;
As metas planejadas esto sendo alcanadas,
seno identificar os motivos;

AVALIAR OS STATUS DO PLANO DE AO;


A equipe est realizando as aes em
conformidade com o plano de ao;

DISCIPLINA NESTA FASE FUNDAMENTAL.

INICIO ANO FIM ANO

51
3 - Garantia da Qualidade (1950 1970)

ACTON

AGIR / ATUAR
PARA RESULTADOR POSITIVOS :
Padronizar garantindo os resultados

RESULTADOS NEGATIVOS:
Aes no esto sendo realizadas como propostos;
As metas no esto sendo atingidas

GIRAR NOVAMENTE O PDCA: Aplicar novamente o mtodo


e rever o planejamento /aes / realizadas / checar / atuar
novamente.

52
53
Mapa de Dispensao UTI

54
EXERCCIO: PDCA

A) Desenvolver PDCA para um dos setores abaixo:


a. Dispensao;
b. Compras;
c. PRM Problemas Relacionados a Medicamentos
d. Descartes de resduos;
e. Reduo do Estoque;
f. Outro: ___________________________________________

55
Era da Gesto Estratgica da Qualidade
Avana os muros da empresa! Clientes
Fornecedores
Outras Organizaes
Governo

Fase Fase Fase


Planejar Inspeo
1 2 3

Controle
Estatsti
co

56
Entendo os modelos de Controle dos Estoques
Para determinar o tipo de controle e movimentao de estoque utilizado no Centro
de Distribuio, Armazm ou Almoxarifado:

I. First in, first out (FIFO) estoques valorizados / FISCO reconhece


II. Last-in, First-out (LIFO) estoques desvalorizados / FISCO no reconhece
III. First expire, First out (FEFO) exclusivamente utilizado na Logstica ou Supply Chain / FISCO
no reconhece.

Para avaliao do ativo circulante (dinheiro em estoque) a fim de apurar o total do


lucro de uma empresa em um determinado perodo

I. PEPS Primeiro que Entra o Primeiro que Sai - estoques valorizados / FISCO
reconhece;
II. UEPS ltimo a Entrar o Primeiro a Sair - estoques desvalorizados / FISCO no
reconhece;
III. Custo Mdio - mais recomendado equilibrar o valor do estoqueserve apenas para fins de contabilizao
IR permitido somente o mtodo PEPS.

57
Supply Chain cadeia de fornecedores
58
1947;
Unio entre ISA - International Federation of the National Standardizing Associations
(Federao Internacional das Associaes Nacionais de Padronizao) e UNSCC - United Nations
Standards Coordinating Committee (Comit de Coordenao de Normas das Naes Unidas);
Certificao de produtos ou servios no mundo;
Modelo Padro de Gesto da Qualidade, baseada em documentos;
No Brasil a gerencia das normas realizada pela ABNT (Associao Brasileira de Normas
Tcnicas), e as normas so compostas pelas siglas NBR (Norma Brasileira);
As NBRs mais conhecidas:
ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gesto da Qualidade (Fundamentos e Vocabulrio) - documento que
contm todos os termos utilizados no sistema;
ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gesto da Qualidade (Requisitos) - explica os requisitos para obter a
certificao;
ABNT NBR ISO 9004 - Gesto para o Sucesso Sustentado de uma Organizao (Uma abordagem de
Gesto da Qualidade) - um documento com instrues para implantar o Sistema de Gesto da Qualidade.

59
Algumas Normas:

Qualidade: Conjunto de normas publicadas pela ISO que


ISO 9000
especifica os itens necessrios para implantao
ISO 9001
ISO 9004 de um SGQ Sistema de Gesto de Qualidade.
ISO 19011 Foi publicada inicialmente m 1987.

TI:
BS7799-1(UK-195)
CMM (US.2000) Sistema utilizado para gerenciar a informao de
BS7799-1/2(UK.1998/1999) acordo com as polticas baseadas na anlise de
ISO 17799-1(ISO.2000) risco de negcio.
CMMI(US.2002)
ISO 27001

AUTOMVEIS:
QS9000(Big 3,94 e 95)
QS9000(Big 3, 1998) Normas Sistema utilizado para gerenciar a informao de
Relacionadas as montadoras acordo com as polticas baseadas na anlise de
ISO/TS 16949 de automveis risco de negcio.
ISO/IAOB 1999
CMMI (US, 2002)
ISO 50001

60
Algumas Normas:

Ambiente:
Normas com principios bsicos para desenvolver
ISO 14000 1999
ISO 14001 2015 um sistema de gesto ambiental da empresa

Segurana e Sade:
ISO 45001 substiuir OHAS 18001
Normas direcionadas a segurana e sade do
2007
SMS (Singapura, 2002) trabalho
Coll Program (Singapura, 2003)

Segurana Alimentar:
HACCP (Dinamarca, 1994) Sistema que apresenta boas prticas de higiene e
BRC (UK, 1998) segurana alimentar de acordo com mtodos e
SQF20000 (Suia) regulamentos especficos
ISO 22000 2005

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Estrutura Normativa
Anexo SL
I. Escopo;
II. Referencias Normativas;
III. Termos e Condies;
IV. Contexto Organizacional;
V. Liderana;
VI. Planejamento;
VII. Apoio;
VIII. Operao;
IX. Avaliao de Desempenho;
X. Melhorias

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1. Melhoria: As organizaes que tm sucesso esto permanentemente focadas na
melhoria contnua;

2. Liderana: Os lderes estabelecessem a todos os nveis. Unidade no propsito e


direo criam as condies para que as pessoas se comprometam em atingir os
objetivos da organizao;

3. Foco no Cliente: O foco primordial da gesto da qualidade a satisfao dos


requisitos do cliente, o esforo para exceder as suas expectativas;

4. Abordagem por Processos: Os resultados consistentes e previsveis so atingidos


de modo mais eficaz e eficiente quando as atividades so compreendidas e geridas
como processos inter-relacionais, que funcionam como um sistema coerente;

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5. Comprometimento das Pessoas: Pessoas competentes, habilitadas e
empenhadas a todos os nveis, em toda a organizao, so essenciais para
melhorar a capacidade de criar e proporcionar valor;

6. Tomada de Decises Baseada em Evidncias: Decises tomadas com base na


anlise e avaliao de dados e informao so mais suscetveis de produzir os
resultados desejados;

7. Gesto de Relacionamentos: Para alcanar um sucesso sustentado, as


organizaes necessitam gerir as suas relaes com as partes interessadas
relevantes, tais como os fornecedores.

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ISO 31000:2009

Qual a diferena entre


GESTO DE RISCO e MENTALIDADE DE
RISCO?

O QU RISCO?

o efeito sobre a incerteza, ou seja, o desvio


positivo ou negativo relacionado ao resultado
esperado.

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ISO 31000:2009
GESTO DE RISCO
Processo que visa identificar, analisar e planejar aes a
fim de evitar situaes indesejadas ou potencializar
oportunidades.

A gesto de riscos busca identificar os e se?


Encontrar o mximo de e se? possvel e
gerenci-los
E se isso acontecer? E se isso no acontecer? E se algo der errado? E se der certo?

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MENTALIDADE DE RISCO

nfase de que algo essencial para conseguir um


sistema de gesto da qualidade eficaz.

Implantar uma mentalidade de risco est mais


ligado a estabelecer uma cultura de preveno
do que escrever um procedimento.
Fazer as pessoas adotarem o pensamento baseado em riscos, analisando sempre as
possibilidades de algo dar errado nas suas aes

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Melhoria contnua;
Capacidade de reagir;
Sistemtico, estruturado e
oportuno (melhor prevenir que remediar);
Princpios Abordar com clareza a incerteza;
Fazer parte do processo decisrio;
Parte integrante dos processos;
Criar valor.

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EIXO DA PROBABILIDADE EIXO DO IMPACTO
Quase certo: praticamente impossvel Gravssimo: pode fazer com que o projeto
evitar que o risco acontea, por isso vale a seja cancelado ou que o dano ocasionado
pena pensar em aes de mitigao do por ele seja irreversvel
impacto do risco depois dele ocorrer. Grave: compromete de forma acentuada o
Alta: a chance do risco ocorrer grande e resultado do projeto, ocasionando atraso ou
frequentemente ele ocorre de fato. insatisfao do cliente
Mdia: probabilidade ocasional de Mdio: perda momentnea ao longo do
acontecimento do risco. Ainda vale a pena projeto que pode ser corrigida, mas com
planejar desdobramentos, mas no com impacto no escopo ou prazo
tanta preocupao como nos casos Leve: desvio quase imperceptvel dos
anteriores. objetivos do projeto que pode ser facilmente
Baixa: pouca chance de acontecer algum corrigido
problema advindo desse risco. Sem Impacto: no gera nenhum tipo de
Rara: bastante improvvel que o risco problema perceptvel para o projeto, por
acontea, s vale a pena se preocupar em isso pode ser ignorado em 99% dos casos.
casos de impacto grave ou gravssimo para S d ateno se esse risco ocorrer quase
seu projeto. com certeza e com alta frequncia.

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1 Etapa: Liste os principais riscos identificados
2 Etapa: Faa a matriz de riscos de cada risco

Chance de ocorrer (3x4)12 em 25 possibilidades totais

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3 Etapa: Analise os riscos mais relevantes em um ranking
4 Etapa: Trace medidas para evitar que os riscos se concretizem

5 Etapa: Realize novas medies periodicamente

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5 ERROS COMUNS
I. Registrar riscos em excesso;
II. Querer resolver todos os riscos;
III. Usar o gerenciamento de riscos apenas no planejamento do
projeto/atividades;
IV. No envolver todos os participantes;
V. Focar em riscos com restries pouco relevantes
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UTILIZE SEU LOCAL DE TRABALHO COMO PILOTO PARA ESTE EXERCCIO
---- TOTAL DE 5 ATIVIDADES----
ATIVIDADE: 1 Etapa: Liste os principais riscos identificados
3 ALUNOS
2 Etapa: Faa a matriz de riscos de cada risco
3 Etapa: Analise os riscos mais relevantes em um ranking
4 Etapa: Trace medidas para evitar que os riscos se concretizem

5 Etapa: Realize novas medies periodicamente

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Alta direo principal responsvel;
Definio das polticas de qualidade;
Identificar os riscos.

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Objetivos da qualidade;
Planejar como sero atingidos;
Elaborao do Plano de Ao (5W2H)
SMART (no exigido , mas importante):
S = Especfico
M = Mensurvel
A = Alcanvel;
R = Relevante;
T = Tempo.

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Propsito;
Avaliar consequncias;
Recursos disponveis;
Responsabilidades e autoridade.

86
Determinao e proviso de pessoas necessrias para o bom
andamento ao processo;
Detalhamento da comunicao interna / externa;
Clareza sobre os aspectos ambientais adequados;
Mapear o processo;
Informaes documentadas.

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Detalhamento das atividades de compra de produtos/servios
(fornecedores);

Analisar e criticar as mudanas na produo ou proviso de


servios (alterao do modo de produzir durante o processo);
Controle de sadas no conformes (produtos/servios realizados).

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Retroalimentar as partes interessadas;
Desempenho dos produtos/servios externos (fornecedores);
Suficincia de recursos;
Eficcia nas aes relacionadas aos riscos/oportunidades.

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1. Avaliar o sistema de gesto da empresa;
2. Definir a equipe de transio;
3. Capacitar a equipe de transio e outros participantes do projeto;
4. Plano de ao implantao da ISO;
5. Acompanhar o andamento do projeto;
6. Planejar e realizar auditoria interna;
7. Definir plano de ao de ajustes;
8. Acompanhar as aes de melhorias;
9. Entrar em contato com a certificadora;
10. Certificao;
11. MELHORIA SEMPRE..........

90
DMAIC: busca elevar efetivamente o desempenho de um
processo e de um produto atravs do uso estruturado de
ferramentas analticas, enxutas e da qualidade, de maneira
totalmente quantitativa e mensurvel.

O programa Seis Sigma surgiu em 1987, na Motorola;


DMAIC so:
Definir (Define) -escopo do projeto elaborado, assim como as suas
metas so definidas;
Medir (Measure) - s dados e informaes sobre o processo ou produto
so coletados e mensurados;
Analisar (Analyse) - as causas razes so descobertas e priorizadas;
Melhorar (Improve) - solues de melhoria so encontradas e
implantadas;
Controlar (Control) - resultados obtidos so confrontados com os
esperados e aes de correo e preveno so desenvolvidas
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DMADV: tem como objetivo facilitar o aumento de giro de
lanamento de novos produtos da empresa no mercado.
Tambm desenvolve, com forte apelo a tcnicas estatsticas e
de engenharia

DMADV so:
Definir - o novo produto ou processo a ser projetado identificado e
interpretado;
Medir - as necessidades dos clientes envolvidos so traduzidas e
mensuradas;
Analisar - ideias e novas possibilidades so explanadas e priorizadas;
Desenhar - testes e experimentos em pequena e, depois, larga escala
so realizados e o projeto ainda mais detalhado;
Verificar - os testes devem ser validados e o lanamento de um novo
produto ou processo finalizado.
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PRINCPIOS E DIRETRIZES GERAIS

1. PRINCPIOS GERAIS DO PROCESSO DE ACREDITAO HOSPITALAR


I. No se avalia um setor ou departamento isoladamente.
II. Mtodo de consenso, racionalizao e ordenao das Organizaes Prestadoras de
Servios Hospitalares e, principalmente de educao permanente dos seus profissionais.
III. Para avaliar a qualidade assistencial da Organizao Prestadora de Servios Hospitalares
utilizado um instrumento de avaliao especfico Manual Brasileiro de Acreditao
Hospitalar, assegurando o enfoque sistmicoe a avaliao globalda Organizao.

2. INSCRIO NO PROCESSO DE AVALIAO E CONTRATAO DA INSTITUIO


ACREDITADORA
2. Pagamento por leito: em 2017 hospitais R$41,67 e, 2018 R$42,00

3. AVALIADOR, AVALIADOR-LDER E EQUIPE DE AVALIADORES


4. PREPARAO DA AVALIAO
I. Preparao da Organizao Prestadora de Servios de Sade Para a Visita dos Avaliadores

6. VISITA
7. TRMINO DO PROCESSO DE AVALIAO

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OS NVEIS, PRINCPIOS ESPECFICOS
E ITENS PERTINENTES:

NVEL 1
As exigncias deste nvel contemplam o atendimento aos requisitos bsicos da qualidade na
assistncia prestada ao cliente, nas especialidades e nos servios da organizao de sade
a ser avaliada, com recursos humanos compatveis com a complexidade, qualificao
adequada (habilitao) dos profissionais e responsvel tcnico com habilitao
correspondente para as reas de atuao institucional.

Princpio: SEGURANA
I. habilitao do corpo funcional;
II. atendimento aos requisitos fundamentais de segurana para o cliente nas aes
assistenciais e procedimentos mdico-sanitrios;
III. estrutura bsica (recursos) capaz de garantir assistncia para a execuo coerente de
suas tarefas.

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OS NVEIS, PRINCPIOS ESPECFICOS
E ITENS PERTINENTES:

NVEL 2
As exigncias deste nvel contemplam evidncias de adoo do planejamento na
organizao da assistncia, referentes documentao, corpo funcional (fora de trabalho),
treinamento, controle, estatsticas bsicas para a tomada de deciso clnica e gerencial, e
prticas de auditoria interna.

Princpio: SEGURANA e ORGANIZAO


I. existncia de normas, rotinas e procedimentos documentados, atualizados e
disponveis e, aplicados;
II. evidncias da introduo e utilizao de uma lgica de melhoria de processos nas
aes assistenciais e nos procedimentos mdicos-sanitrios;
III. evidncias de atuao focalizada no cliente/paciente

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OS NVEIS, PRINCPIOS ESPECFICOS
E ITENS PERTINENTES:
NVEL 3
As exigncias deste nvel contm evidncias de polticas institucionais de melhoria contnua
em termos de: estrutura, novas tecnologias, atualizao tcnico-profissional, aes
assistenciais e procedimentos mdico-sanitrios. Evidncias objetivas de utilizao da
tecnologia da informao, disseminao global e sistmica de rotinas padronizadas e
avaliadas com foco na busca da excelncia.

Princpio: SEGURANA, ORGANIZAO E PRTICAS DE GESTO E QUALIDADE


I. evidncias de vrios ciclos de melhoria em todas as reas, atingindo a organizao de
modo global e sistmico;
II. utilizao de sistema de informao institucional consistente, baseado em taxas e
indicadores, que permitam anlises comparativas com referenciais adequados e a
obteno de informao estatstica e sustentao de resultados;
III. utilizao de sistemas de aferio da satisfao dos clientes (internos e externos) e
existncia de um programa institucional da qualidade e produtividade implantado, com
evidncias de impacto sistmico.

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Certificao: procedimento por meio do qual um organismo imparcial de notrio
reconhecimento pblico atesta por escrito que os produtos, processos ou sistemas de
qualidade de uma instituio esto de acordo com requisitos especificados (Exemplo:
normas de certificao NBR ISO 9001).

Acreditao: reconhecimento formal (por uma autoridade acreditada) acerca da


competncia de um hospital para desenvolver tarefas especficas, de acordo com critrio
pr-definidos.

Outra diferena fundamental entre ambas est no escopo da avaliao, j que, na


certificao, a empresa que define o escopo do que ser mensurado (ou seja, se sero
todos os processos da empresa submetidos valorao ou apenas parte deles). J na
Acreditao, o escopo definido pela Norma de Acreditao.

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OS NVEIS, PRINCPIOS ESPECFICOS
E ITENS PERTINENTES:

Nvel 1 Acreditado (ONA 1): ligados a processos que buscam garantir a segurana
dos pacientes;

Nvel 2 Acreditado Pleno (ONA 2): - Uma organizao que obtm esse nvel de
acreditao, alm de cumprir com as exigncias de Nvel 1, possui um sistema de
planejamento e organizao focado na gesto integrada (este certificado possui validade
de 2 anos);

Nvel 3 Acreditado com Excelncia (ONA 3): Excelncia na gesto a premissa


norteadora de quem obtm a acreditao neste nvel. Alm do cumprimento das
exigncias de nveis 1 e 2, uma organizao que detenha essa certificao desfruta de
uma cultura organizacional focada na busca contnua da melhoria, com resultados
positivos e que alcanam todas as esferas da organizao.

98
Instituies Acreditadoras
Credenciadas - IACs

99
100
Localizao ONA

Rua Bela Cintra, 986 - Cj 82 - Consolao


So Paulo/SP - 01415-002
Telefone: (11) 3121.3232
E-mail: ona@ona.org.br
E-mail imprensa: imprensa@ona.org.br
Home Page: https://www.ona.org.br
Funcionamento: de segunda-feira sexta-feira, das
8h00min s 17h00min

101
CONTATOS:
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