EL PROCESO DE CAMBIO Y

CULTURA ORGANIZACIONAL EN
LAS EMPRESAS

Ing. Felix Bustamante B.

 Cambio Cultural y Cultura Organizacional
El cambio transformacional es aquel cambio que trata con la
identidad fundamental, los valores y la cultura de la firma. Es
conocido como Renovacin, Reingeniera, Transformacin.

Lleva a cambios profundos en creencias, valores, supuestos

hondamen te arraigados (la cultura organizacional) que son
cuestionados y cambiados.

La Fuente Principal de esta presentacin es David Ulrich, Recursos

Humanos Champions, 2000 Editorial Granica, Barcelona,
Espaa.

Sintetizado y Traducido por Bernardo J. Lara , con una colaboracin

especial de Marta Eugenia de Orozco , para traducir y editar los
cuadros y diagramas de la edicin en ingls.
 El cambio cultural es difcil
En caso de G.E l989
investigadores
descubrieron que no
haba estudios sobre
empresas que hubieran
cambiado su cultura.
Nike, Apple, Intel y
Microsoft tienen cultura
innovadora de
nacimiento.
En l996, los Directores
Ejecutivos ,Welch en G.E.
,Bossidy en Allied Signal,
Martinez en Sears, Weiss
en Americatech y Walsh
en Tenneco hablan de la
importancia del cambio
de cultura para sus firmas
y para su xito gerencial.
 Pasos del Cambio Cultural

1- Defina y clarifique el concepto de cambio

cultural.
2- Articule porqu el cambio cultural es
central para el xito del negocio.
3- Defina un proceso de evaluacin de la
actual cultura ,la cultura deseada y la brecha.
4- Identifique enfoques alternativos para crear
el cambio cultural.
5- Construya un plan de accin
 Primero Defina y Clarifique el Concepto
de Cambio Cultural
Conceptos de cultura vara desde:
Algo incambiable: creencias y
valores soportes, enraizados en
historia de la firma.
Muy maleable: la conducta y la
prctica apropiada de empleados en
la firma

La cultura puede ser influida por el

tipo de tecnologa, creencias y valores
de los fundadores ,gerentes y
empleados, y los retos del mercado.
 Definicin de cultura
La Cultura de negocios comienza con una premisa: las
organizaciones no actan, la gente s .
Para comprender la cultura de una organizacin se parte de
la mentalidad compartida de los individuos dentro de esa
orga-nizacin,la cual es el conjunto de pensamientos
automticos comunes entre los individuos dentro de la
misma.Pensamientos automticos: conducen a que los
individuos acten sin pensarlo conscientemente, es parte de
cmo las cosas se hacen aqu.
P. Senge habla de la cultura como modelos mentales
compartidos, E.Schein, hablar de lo mismo con diferentes
palabras: creencias supuestas o implcitas que un grupo ha
acordado como validas para resolver sus problemas de
integracin hacia adentro y de servicio e interaccin con su
ambiente externo (clientes, proveedores, pblico,
gobierno).
 Paso 1: Defina una Arquitectura Organizacional

Intento Estratgico:
Metas , Estrategias
Capacidades Organizacionales requeridas.
Mentalidad requerida (Cultura)
Pilar de Pilar de Pilar de Gerenciar pro-
Competencia Consecuencias Gobernacin cesos de trabajo
y del cambio
Consiguiendo Evaluacin
Diseo Mejora procesos
el personal desempeoorganizacin de trabajo
(calidad,reingen)
Entrenamien- Politicas salud,
to y desarro - Recompensas seguridad... Proceso de
llo Comunicacin Cambio
Liderazgo: Cul es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?
 Pensamientos Automticos dentro de
Cuatro Procesos Organizacionales

Estos pensamientos automticos se extraen de

4 procesos :
Flujo de Trabajo: Cmo es distribuido y desempeado
el trabajo en la organizacin.?
Flujo de Comunicacin e Informacin: trata de cmo
la informacin es creada y compartida dentro de la
organizacin.?
Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad: cmo las
decisiones son hechas y donde la autoridad reside en la
organizacin?.
Flujo de Recursos Humanos: cmo la gente es tratada
dentro de la organizacin?
 Influencia de la Informacin en los pensamientos
automticos
La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos viene de la
informacin y la conducta. La Informacin formal e informal
provee a empleados con datos acerca de los pensamientos
automticos esperados.
Mientras ms informacin creble y consistente tenga el empleado,
ser ms probable que el empleado demuestre una mentalidad
compartida.
Los proceso medulares expresan esta mentalidad
compartida, el autor E. Schein, llama aquellos
supuestos que explican los valores y la conducta
considerada apropiada, que estn implicitos en como la
organizacin ha resuelto sus problemas. Ulrich
concretiza esto en los procesos de trabajo, cmo se
comunican, cmo se toman decisiones, cmo se trata a
los empleados, cmo se les recompensa...
Continuacin. . . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos

Medulares
Estimula la organizacin el trabajo individual o en equipo?

Algunas organizaciones instilan pensamientos automticos

acerca de los individuos que trabajan independientemente,
mientras otras intentan crear equipos dentro de divisiones,
entre unidades y a travs de fronteras.
Hasta qu punto tiene la organizacin capacidad para el
Flujo de cambio?
Trabajo Algunas organizaciones responden rpidamente al cambio;
algunas tratan de evadirlo. Usualmente los empleados dentro
de la organizacin desarrollan un conjunto de pensamientos
automticos acerca de cun rpidamente se hacen los
cambios.
Los cambios pueden ser hechos en estructuras
organizacionales, relaciones de reporte, desarrollo de
productos, tecnologas o patrones de trabajo. El problema es
la capacidad de una organizacin para adaptarse al cambio.
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medula- Procesos que Constituyen la Cultura Organizacionales
res
Cmo enfrenta la organizacin el desperdicio y la
Flujo de productividad?
Trabajo
Algunas organizaciones crean pensamientos automticos que
aceptan el desperdicio y los estndares actuales de
productividad como dados; otras se obsesionan con eliminar
el desperdicio y aumentar continuamente la productividad.
Cmo enfrenta la organizacin las prioridades de trabajo?
Algunas organizaciones tratan de ser todo para todos por
temor a excluir o no incluir a un individuo o una divisin.
Los procesos de trabajo de otras organizaciones estimulan el
establecimiento pblico de prioridades en cuanto a proyectos
y actividades.
Continuacin. . . . .

Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para

Determinar los Procesos
Cunta informacin es compartida en la
organizacin?
Algunas organizaciones son muy abiertas respecto a
sus planes, direcciones y procesos. Otras
organizaciones mantienen codificados sus planes de
Flujo de mane ra que nadie sin autorizacin los vea. Los
empleados llegan a derivar pensamientos
comunicacin e automticos respecto a compartir informacin al
Informacin interior de la organizacin.

Cules son los patrones para compartir informacin

al interior de la organizacin?
Algunas organizaciones comparten en un sentido,
desde arriba hacia abajo; otras desarrollan formas
aceptadas de compartir informacin de manera que
sta se mueve en todas direcciones: lateralmente, de
arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba..
Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para
Determinar los Procesos
El patrn de una organizacin para compartir in-
formacin puede reflejar los pensamientos
automticos de los empleados respecto a cmo se rea
liza el trabajo.

Cul es el medio principal del flujo de

comunicacin?
Flujo de
Comunicacin e Algunas organizaciones comparten informacin
Informacin principalmente cara a cara; otras por medio de correo
electrnico, faxes u otros medios secundarios.

Los medios para compartir informacin a menudo

comunican cmo la organizacin realiza el trabajo.

Cuales son los otros medios preferidos para

comunicarse?
Continuacin. . . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los

Medulares Procesos

Dnde se toman las decisiones crticas en la organizacin,

en los niveles superior o inferior?

La localizacin de las decisiones sobre asignacin de

recursos, direccin estratgica, contratacin, presupuestos,
despidos y otras decisiones crticas son indicadores de los
Toma de medios compartidos de una organizacin para hacer el
Decisiones / trabajo.
Flujo de la
Autoridad Algunas organizaciones tienen pensamientos automticos de
que la mayora, si no todas, las decisiones son patrimonio de
los altos gerentes y que los gerentes de nivel medio y los
empleados son responsables principalmente de hacer
recomendaciones y de llevar a cabo planes.

Otras organizaciones tiene ms distribuida la autoridad y

la toma de decisiones, donde los empleados tienen mayor
responsabilidad y propiedad sobre las decisiones.
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medulares Procesos

El grado de participacin e involucramiento del empleado

en la formulacin de decisiones puede convertirse en un
proceso de pensamiento automtico entre empleados
organizacionales.

Toma de Cul es la velocidad de la toma de decisiones?

Decisiones /
Algunas organizaciones tienen pensamientos automticos y
Flujo de la normas aceptadas sobre la decisiones, las cuales, una vez
Autoridad identificadas, pueden ser tomadas rpidamente; otras
toman meses de debate, discusin y dilogo antes de llegar a
una decisin.

A menudo las organizaciones se caracterizan como

burocrticas o abiertas en esta dimensin de pensamientos
automticos.
continuacin . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los

Medulares Procesos

Cmo equilibra la organizacin las implicaciones de corto y

largo plazo de las decisiones?

Algunas organizaciones operan en uno de los extremos; algunas

Toma de centran las decisiones y sus consecuencias exclusivamente en el
corto plazo; otras principalmente en el largo plazo. La mayora
Decisiones / de organizaciones encuentran algn balance entre las
Flujo de la implicaciones a corto y largo plazo de las decisiones.
Autoridad
Cmo asegura la organizacin la responsabilidad por la toma
de decisiones?

Una organizacin desarrolla expectativas de cmo se

responsabilizan las personas por las decisiones que toman.
Algunas los absuelven de responsabilidad; otras la enfatizan.
Por ello los empleados desarrollan pensamientos automticos
sobre el grado de responsabilidad.
Continuacin. . . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los

Medulares Procesos
Cmo trata la organizacin el fracaso de gerentes o de
empleados?
Le permite a los empleados tomar riesgos y fracasar, o
penaliza el fracaso y limita la toma de riesgos?

Un alto gerente ha argumentado convincentemente, que cmo

trate una organizacin a los gerentes que fracasan es un
Flujo de indicador clave de la cultura de la organizacin: una
organizacin puede ser demasiado indulgente, no imponiendo
Recursos consecuencias al fracaso; o ser demasiado estricta y matan al
Humanos mensajero. Cualquier opcin es un indicador fuerte de la
disposicin general de la compaa al cambio y a adaptarse a
ideas nuevas.

Un tema paralelo al fracaso es el xito. Cmo maneja la

organizacin el xito del empleado?
Recompensa la organizacin al individuo o al equipo
exitoso?
Anuncia y honra el xito o lo acepta calladamente como
parte de la prctica comn empresarial?
Procesos
Preguntas claves sobre los procesos
Medulares
Cul es la fuente de competencia para el empleado de la
organizacin?

Algunas organizaciones generan competencia principalmente

comprando talento de otras empresas; otros generan
competencia entrenando y desarrollando sus empleados. Los
medios para generar competencia a menudo son un indicador
del flujo de personal de una organizacin.
Flujo de
Recursos Cun efectivamente estimulan y manejan la diversidad en
la organizacin?
Humanos
Un problema crtico de flujo de personal se relaciona a la forma
en que la organizacin estimula la diversidad. La diversidad
puede revelarse de maneras obvias, tales como raza o sexo, pero
tambin puede surgir en temas tales como diversidad cultural,
diversidad global, diversidad filosfica, etc.

Algunas organizaciones tratan de identificar la diversidad,

luego la eliminan rpidamente; otras estimulan la diversidad.
Continuacin. . . . .

Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los

Medulares Procesos Organizacionales que consituyen Cultura
Cmo trata la organizacin a las personas?

Este es un proceso algo genrico, pero las

organizaciones desarrollan pensamientos automticos
singulares respecto al tratamiento de las personas.
Flujo de Algunas organizaciones tienden a tratar a las personas
Recursos como piezas reemplazables que pueden y deben ser
Humanos compradas o vendidas como mercancas.

Otras organizaciones tratan a las personas como

inversiones crticas de largo plazo a ser cuidadas y
mantenidas.
Procesos Preguntas y Temas claves para determinar
Medulares la Cultura implicita dentro del proceso.
Cul es el compromiso del empleado hacia la
organizacin y de la organizacin hacia el emplea- do?

Los empleados pueden elegir en cul empresa trabajar

y permanecer. El compromiso de los em- pleados hacia
una organizacin puede estar basado en alguna
Flujo de combinacin de aspectos :
Recursos econmicos (esta organizacin paga ms),
Humanos relaciones (esta empresa es un lugar agradable
donde trabajar y me gustan mis colegas),
o visin (esta organizacin es un lugar
emocionante donde estar, mi vida tiene ms
sentido).

La base del compromiso del empleado indica un sentido

subyacente de los procesos usados para hacer que el
trabajo sea realizado al interior de la organizacin.
 Paso 2: Articular porqu el Cambio Cultura es Clave
para el xito del Negocio

Hay dos supuestos: 1) El cambio cultural afecta el

desempeo de una firma y 2) las viejas vas no son
las nuevas.
Los empleados que comparten una cultura, sern ms
probablemente unidos en sus acciones , y tal unidad
afectar el desempeo. Esto ayuda un negocio a
enfocar sus recursos, a penetrar sus mercados , a
lograr los requerimientos de los clientes, y lograr las
metas estratgicas.
Hoy en da ms del 35% de las firmas han hecho
cambios culturales y un 40% planifica hacerlo. Se va
ver la relacin entre la unidad cultural y el
desempeo.
 Relacin Unidad Cultural y Desempeo
La relacin no es linear.Puede haber la ruta A y la ruta B.
Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo rendimiento,y la
ruta A conduca a alto rendimiento.
La diversas rutas se deben a que no basta el consenso
cultural, debe ser la cultura correcta para favorecer el
desempeo.
La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido esta en torno a la
tradicin, pero no pudo cambiar valores ynormas que eran ms
congruentes con un cambio estrategico que respondera a demadas
del mercado.
La ruta A: el consensus cultural estaba dispuesto en enfocar su
cultura en capacidad de respuesta, alcanzar las expectativas de los
clientes, valorizar la diversidad creativa,reinventar la corporacin, y
constantemente reevaluar y reconstruir la cultura. (ejemplos de esta
ruta es R.Teerlink en Harley, una organizacin en constante
aprendizaje de nuevo s valores.
 Unidad Cultural y Desempeo

Alto
Camino A

Desempeo

Camino B
Bajo
Bajo Termino medio Alto
Unidad Cultural
Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent;
Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997
 La unidad cultural entorno a valores correctos.
La clave del xito en las empresas es cuando la cultura
permite enfocarse a los valores correctos que hacen falta de
acuerdo al mercado y a la identidad y estrategia
diferenciadora de la firma. Por ej. las siguientes firmas son conocidas
por sus valores centrales:
Apple: simple, fcil, amigable.
Chicago Bulls: desafiante.
Fujitsu: japons , confiable, actividad mltiple.
Hewlett-Packard : calidad, valor agregado.
IBM: opcin segura, probada y verdadera.
Microsoft: creativa, fcil de usar, exitosa.

La cultura como huella digital de la empresa ofrece una

identidad y sentimiento de orgullo a los empleados. A los
competidores se les dificulta mucho copiar la cultura.
Segundo Supuesto: los nuevas vas no son las viejas.
Acostumbrados a los hbitos los empleados se
acostumbran a los valores antiguos, se sacralizan
costumbres, ante la necesidad de los cambios en el
mercado , en la tecnologa, en las aspiraciones de la gente.
Las empresas deben aprender a cambiar los valores segn
las necesidades y aspiraciones de los grupos
constitutivos , y los cambios en la tecnologa.

Por ej. Digital , naci con un valor central apreciar la diversidad para
favorecer la creatividad, esto result muy congruente y efectivo
durante un periodo en el que el mercado era muy creciente y
dinmico, cuando el mercado declin y se consolid, el ejecutivo
principal , R. Palmer, invit a los empleados en l992, a que los
empleados fueran responsables ante los clientes, los empleados
y los accionistas . (El valor central haba cambiado ante los cambios
en el entorno)
Paso 3: Defina un proceso para evaluar Actual Cultura,
Deseada Cultura Futura, y la brecha entre estas.

1. Pregunta a un grupo 3. Haga una pregunta

representativo de empleados:
Cules son las tres cosas por
las que queremos ser
reconocidos por nuestros
clientes?
similar a los clientes de ese
grupo, de ese departamento
o de esa firma:
Cuales seran las cosas que
usted deseara para ser
reconocidas en su suplidor?

2. Despus de recolectar las Compare la similitud y

respuestas , haga un conjunto
de las respuestas similares, el
porcentaje de acuerdo es un
indicador de la mentalidad
compartida actual.
diferencia de estas respuestas
con las que usted recogi entre
los empleados de la firma.. Las
expectativas de los clientes en
conjunto sera la cultura
deseada.
Paso 4: Identificar opciones de Cambio: Tres Tipos
de Cambio Cultural
Direccin
Arriba - Abajo

Proceso de Empowerment
Reingeniera de Abajo hacia
Lado a Lado arriba
Tipos de Cambio Cultural : De arriba hacia abajo
Este tipo de cambio va desde la alta gerencia hacia abajo
combinando un conjunto de procesos de R.H. como
entrenamiento, programas de recompensas o
compensacin, comunicacin en toda la compaa, y
todos ellos en cascada se expanden a todos.
Ej. Xerox quera un mayor compromiso con la calidad El programa de
Liderazgo a travs de la calidad entrenaba a los Gerentes y los converta en
maestros del nivel jerrquico inferior mediante un modelo AUER (Aprenda
las herramientas, selas Ud. en su negocio, Enselas a los que dependan de
usted y Revise si los otros las usan en su trabajo) .Otras compaas que han
usado este enfoque con xito: Boeing, Motorola, Pepsi.
Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envan mensajes
consistentes para crear o renovar una cultura. Estos institucionalizan la
nueva cultura a travs de las prcticas de R.H.
Problema de este enfoque: los eventos aislados generan cinismo ms que
cambio cultural.
 Tipo de cambio cultural: reingeniera de procesos
En los comienzos de los noventa, un enfoque la do-a-lado es
el examinar y redisear los procesos de negocio para hacer el
trabajo ms que en programas de arriba hacia abajo. La reinge-
nieraimplica examinar como el trabajo es hecho, luego mejorar
sistematicamente estos procesos mediante la simplificacin, la
automatizacin, la reduccin de redundancias, yel mejoramiento
de la linea de llegada entre el flujo de trabajo y los clientes.
Ej. Pepsi identific 16 procesos dentro de su organizacin y
trabaj para simplificar y agilizar esos procesos, en la medida de
que se hizo ms eficiente, ms rpido con menos recursos, se
logr ms satisfaccin del cliente y reduccin enorme de costos.
Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un cambio
cultural permanente, los nuevos procesos proveen unos resul-
tados ms claros a entregar, el proceso le pide nueva informacin
y conducta al empleado.
El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado antes
de que se vean resultados. Se depende mucho de consultora
externa.
 El cambio cultural : de abajo hacia arriba
El empowerment (facultacin de poder) es el cambio cultural de
abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es
rpidamente trasladado a la prctica por accin del empleado.
El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa Workout(ponerse
a tono , ha tenido una implantacin del enfoque de los valores
de simplicidad, rapidez yautoconfianza.El Director Ejecutivo in-
vit a los empleados de base a quitar el trabajo que era contra la
nueva cultura: por ej. los reportes burocrticos, las reuniones,
las aprobaciones y mediciones. Las reuniones de trabajadores
con la alta gerencia permitan cambiar inmediatamente lo que
estorbaba y hacer lo que ayudaba a la nueva cultura.
Los esfuerzos exitosos de empowerment no son reuniones de
quejas ni de acusaciones mutuas, el empleado que identifica un
problema debe moverse a arreglarlo o proponer una solucin.
Lo distintivo , es el que se proponga una accin y el empleado
est facultado para hacerla basados en la nueva cultura.
Paso 5 - Construya un Plan de Accin que Integra Mltiples
Enfoques al Cambio Cultural

Ninguna forma de cambio cultural es completa , las empresas

las combinan. Los lideres pueden empezar por cualquier en-
foque, pero necesita aprender a usar los otros dos, tomando un
enfoque holstico para instilar una nueva mentalidad deseada.

Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o paralelo, los

empleados reciben la informacin y la conducta es moldeada,
llevando a un cambio sostenido de cultura.

Para llevar a cabo un plan de accin para implementar el

cambio cultural, los factores crticos del xito para el cambio
deben ser considerados. (a continuacin estn dichos factores)
 Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a
la Capacidad para el Cambio

Factores del Exito Preguntas Claves

Hasta qu punto tiene el cambio

Dirigir el Cambio cultural un campen, patrocinador u otro
lder clave quien apoyar el cambio?
Hasta qu punto la gente esencial para el
Creacin de xito del cambio cultural ligado a un
una Necesidad cambio del negocio siente una necesidad de
cambio que exceda a la resistencia al
mismo?
Hasta qu punto conocemos el resultado
Formacin de una Visin deseado del cambio cultural?
Continuacin . . .

Factores del Exito Preguntas Claves

Compromiso de Hasta qu punto estn los principales

Mobilizacin interesados comprometidos con los
resultados del cambio cultural?
Sistemas y Hasta qu punto hemos institucionalizado
Estructuras el cambio cultural por medio de sistemas y
Cambiantes estructuras de R.H.?
Hasta qu punto medimos indicadores
Supervisin
del Progreso para rastrear nuestro progreso en el
esfuerzo de cambio cultural ?
Hasta qu punto tenemos un plan de
Hacer Duradero accin para hacer que el cambio cultural
el Cambio ocurra?
 Conclusiones sobre el Cambio Cutural
Los aprendizajes de la ltima dcada:
El cambio cultural debe aadir valor a los clientes de
la firma. La implantacin del cambio cultural para aumentar el
compromiso de los clientes no es suficiente. El cambio cultural
debe mejorar la posicin competitiva de la firma en el mercado,
mediante su identificacin de acuerdo con las necesidades de los
clientes.
Hay muchas formas de enfocar y lograr el cambio
cultural, no hay una receta nica. Hay que disear
cada caso e integrar los enfoques.
La mayor parte de las verdades sagradas del cambio cultural ,
como el compromiso del Director Ejecutivo, o que el
entrenamiento es la clave, son mitos. El cambio puede lograrse con
una atencin gerencial continua a la cultura deseada .
Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en el cambio cultural.
La cultura puede y debe ser cambiada.