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TECNICAS DE NEGOCIACION
 1.- NEGOCIACION

La negociacin se puede
definir como la relacin que
establecen dos o ms
personas en relacin con un
asunto determinado con
vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo
que sea beneficioso para
todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias
en las posiciones que mantienen las partes.
La negociacin busca eliminar esas diferencias,
normalmente acercando las posiciones en forma
gradual hasta llegar a un punto aceptable para
todos.

Slo con que una de las partes no tuviera esta

voluntad de entendimiento no habra negociacin.

Una regla que debe presidir cualquier negociacin

y que facilita enormemente el poder llegar a un
acuerdo es el respeto a la otra parte.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia
uno no se enfrenta con personas sino con
problemas. Hay que buscar un acuerdo que
satisfaga las necesidades de todos los implicados.

Riesgos de una negociacin :

1.- Que la parte perdedora no cumpla luego lo

acordado.

2.- Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero

no est dispuesta a negociar nunca ms con quien le
ha vencido, imposibilitando establecer relaciones
econmicas duraderas.
La negociacin debe basarse por lo tanto en un
esquema de cooperacin.

Puede que esta forma de

entender la negociacin
basada en la cooperacin no
sea compartida por la otra
parte, que trate de imponer su
estilo particular basado en la
confrontacin.
2.- CARACTERSTICAS DE UN
BUEN NEGOCIADOR

10.- Profesional
1.- Le gusta negociar 11.- Detesta la
2.- Entusiasta improvisacin
3.- Gran comunicador 12.- Es meticuloso
4.- Persuasivo 13.- Firme, slido
5.- Muy observador 14.- Autoconfianza
6.- Perspicacia psicolgica15.- gil
7.- Sociable 16.- Resolutivo
8.- Respetuoso 17.- Acepta el riesgo
9.- Honesto 18.- Paciente
19.- Creativo
 3.- ESTILOS DE NEGOCIACIN

Cada negociacin es diferente y exige una

aproximacin especfica. No se puede tratar de
utilizar siempre el mismo esquema de
negociacin, pues no hay dos clientes iguales y
cada uno de ellos exige un trato determinado.

No obstante, se podra hablar de dos estilos

bsicos de negociacin :

a.- negociacin inmediata

b.- negociacin progresiva

 La negociacin inmediata busca llegar con
rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relacin personal con la otra parte.
Se busca maximizar su beneficio a costa del otro.

La negociacin progresiva busca en

cambio una aproximacin gradual y en ella juega
un papel muy importante la relacin personal con
el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de
confianza antes de entrar propiamente en la
negociacin.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano

mientras que otras prefieren establecer un vnculo
personal antes de entrar a discutir posiciones.
 CRITERIO PARA DETERMINAR
EL ESTILO DE NEGOCIACION

Negociacin inmediata : no es tan importante

establecer una relacin personal con el interlocutor.

Ej. : una compra ocasional o aislada.

Negociacin progresiva : muy importante

establecer una relacin duradera.

Ej. : la relacin con un proveedor.

 4.- TIPOS DE NEGOCIADORES

a.- Enfocado en los resultados

Solo le interesa alcanzar su objetivo a toda
costa; intimida, presiona, no le importa
generar un clima de tensin. Elevada
autoconfianza, se cree en posesin de la
verdad. Considera a la otra parte como un
contrincante al que hay que vencer con objeto
de conseguir el mximo beneficio posible. Usa
el poder
b.- Enfocado en y estratagemas.
los personas
Le preocupa especialmente mantener una
buena relacin personal. Evita a toda costa
el enfrentamiento; prefiere ceder antes que
molestar a la otra parte. Juega limpio y
busca colaboracin. Puede ser ingenuo.
 5.- ESTRATEGIAS

La estrategia de la negociacin define la

manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos.

Se pueden definir dos estrategias tpicas:

1.- Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca

que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
2.- Estrategia de "ganar-perder" en la que cada
parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa
del oponente.
 6.- TCTICAS
Las tcticas definen las acciones particulares que
cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.

ESTRATEGIA V/S TACTICA

La estrategia marca la lnea general de actuacin;
las tcticas son las acciones en las que se concreta
dicha estrategia.
HAY DOS TIPOS DE TACTICAS

1.- Tcticas de desarrollo : se limitan a concretar la

estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de
confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra
parte.
2.- Tcticas de presin : tratan de fortalecer la
propia posicin y debilitar la del contrario.
TACTICAS DE DESARROLLO

1.- Tomar la iniciativa presentando una propuesta

o esperar a que sea la otra parte quien vaya por
delante.
2.- Facilitar toda la informacin disponible o, por
el contrario, la estrictamente necesaria.
3.- Hacer la primera concesin o esperar a que
sea la otra parte quien de el primer paso.
4.- Elegir el lugar de la negociacin : oficinas
propias, las de la otra parte, o lugar neutral.
 TACTICAS DE PRESION

1.- Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no

hacer ninguna concesin o hacer concesiones
mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que
ceda.
2.- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar
cualquier intento de la otra parte de apaciguar los
nimos. Se busca crear una atmsfera tensa,
incmoda, en la que uno sabe desenvolverse y que
perjudica al oponente.
3.- Tcticas engaosas: dar informacin falsa,
manifestar opiniones que no se corresponden con
la realidad, prometer cosas que no se piensan
cumplir, simular ciertos estados de nimo. En
definitiva, engaar al oponente.
TACTICAS DE PRESION (cont)
4.- Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que
tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El
tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados,
as que o te decides ahora o dalo por perdido".

5.- Exigencias crecientes: ir realizando nuevas

peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin
que lo concedido resulte nunca suficiente.

6.- Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de

que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el
trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra
parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que
ste queda pendiente a la aprobacin de los rganos
superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias.
TACTICAS DE PRESION (cont)

7.- Hombre bueno, hombre malo.

8.- Lugar de la negociacin: se trata de que el
interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero
de una manera sutil.

Ejemplos :
- esperar un buen rato antes de iniciar la reunin
-se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin
-se le sita de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incmoda
-se le coloca en el extremo de la mesa
-se interrumpe la negociacin continuamente con
llamadas de telfono, etc.
-alargar la reunin hasta agotar
Ante una negociacin no se puede dejar a la
improvisacin la estrategia a seguir ni las
tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar
definido y convenientemente preparado antes de
sentarse a la mesa de negociacin.

Esto no impide que en funcin de cmo se vayan

desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuacin.

Resulta tambin muy importante detectar la

estrategia que sigue la otra parte y las tcticas
que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar
sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
 7.- COMUNICACIN

El xito de una negociacin depende en gran

medida de conseguir una buena comunicacin
entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de
comunicar de forma clara cules son sus
planteamientos y cuales son sus objetivos, y
cerciorarse de que la otra parte ha captado con
exactitud el mensaje.

La causa principal de los fallos de comunicacin

reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos ms preocupados en lo que queremos decir
que en or lo que nos dicen.
La buena comunicacin exige una escucha activa:

1.- Concentrarse en lo que nos est diciendo el

interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder.

2.- Cuando el interlocutor ha expuesto una idea

importante conviene repetir sus palabras ("Lo que
usted quiere decir es que...") para asegurarnos que
lo hemos entendido perfectamente.

3.- La otra persona agradecer que se le preste

atencin, lo que mejorar el ambiente de la
negociacin. En su momento l tambin nos prestar
la atencin debida.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar,
evitamos realizar algunas preguntas por miedo a
molestar; y si la respuesta no nos ha quedado
clara nos resulta an ms difcil insistir.

Un buen negociador se distingue porque sabe

preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestacin no le ha convencido, da tiempo al
interlocutor para que responda oportunamente,
no trata de llenar el silencio que se pueda
producir autorrespondindose.
 8.- LENGUAJE

El lenguaje que hay que emplear en una

negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite
la comprensin.

Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar

un lenguaje que sea comprensible para todos
ellos, de modo que les resulte fcil seguir la
conversacin.

No se trata de impresionar al interlocutor con la

riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al
mximo la comunicacin, evitando malentendidos.
 No obstante, habr momentos en que se toquen
temas ya ms tcnicos (de ingeniera,
financieros, jurdicos, etc.) donde los
especialistas de cada grupo utilizarn un
lenguaje ms especfico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el
interlocutor sea una persona extranjera, con
diferente lengua materna.

Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender

el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este
lenguaje se emplea normalmente de modo
inconsciente, por lo que resulta muy difcil de
manipular.
 9.- ASERTIVIDAD

La asertividad se define como la capacidad

de luchar por nuestros derechos, decir
"NO" de manera natural, espontnea, sin
generar tensin y sin deteriorar la relacin
con la otra parte.

Es frecuente encontrar dos tipos de personas :

-Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les

resulta especialmente violento y prefieren evitarlo,
cediendo si hace falta.
-Otras que dicen "NO" de manera prepotente,
brusca, sin importarles el impacto negativo que
pueda tener en la otra persona.
 10.- LUGAR DE LA
NEGOCIACIN

En relacin con el lugar donde tendrn lugar las

negociaciones caben tres posibilidades.

1.- Negociar en nuestras oficinas

2.- Negociar en sus oficinas

3.- Negociar en terreno neutral

A.- Negociar en nuestras oficinas
1- Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en
casa.
2.- Se dispone de toda la informacin necesaria.
3.- Se facilita consultar con algn especialista de la
empresa si fuera necesario.
4.- Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de
mesa, disposicin de las personas, ....), seleccionando
aquella que nos resulte ms cmoda.
5.- Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo,
pausas, almuerzo, caf, reanudaciones (se puede
utilizar en beneficio propio).
6.- El actuar de anfitriones permite atender al
interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en
el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente
organizado...).
B.- Negociar en sus oficinas

1.- En este caso las ventajas sealadas en el

punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte.
2.- No obstante, tambin esta opcin nos ofrece
algunas ventajas.
3.- Permite presionar a la otra parte para que
haga las consultas necesarias y tome una
decisin sobre la marcha.
4.- Permite jugar con las interrupciones y ganar
tiempo: con la excusa de que no se dispone all
de ciertos datos o de que hay que consultar con
algn especialista de la empresa, se puede
solicitar levantar la reunin y quedar en
reanudarla ms adelante.
C.- Terreno neutral

En este caso ambas partes se encuentran en

igualdad de condiciones.
Ejemplos : - en algn hotel de la ciudad
- una ciudad a medio camino entre las
sedes de las dos compaas.

Puede ser una manera adecuada de comenzar las

negociaciones, especialmente cuando las partes no
se conocen

No hay que olvidar que no se cuenta con los

recursos de que dispone en su oficina.
 La sala de reunin

1.- Buena luz y temperatura agradable

2.- Acstica
3.- Amplitud suficiente
4.- Colocacin : distribucin sin privilegios
5.- Material de apoyo (proyector, PC, telfonos, etc.)
6.- Sala anexa reservada: poner a disposicin de los
visitantes una sala privada por si necesitaran estar a
solas para sus deliberaciones.
 11.- MOMENTO DE INICIAR LA
NEGOCIACIN

Hay que planificar el momento de iniciar las

negociaciones.

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay

que saber elegir el momento ms oportuno para
hacerlo.

Ejemplo : al alquilar una casa de verano, un

momento adecuado para iniciar contactos pueden
ser los meses de marzo y abril.
 Hay que evitar negociar con prisa, cuando el
tiempo apremia, ya que nuestra posicin
negociadora sera muy dbil, de lo que se podra
aprovechar la otra parte.

No obstante, a veces las oportunidades surgen

en los momentos ms inesperados, en cuyo caso
no cabe ms que reaccionar con agilidad.

Una vez que comienzan las negociaciones hay

que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de
negociacin de la otra parte.
 12.- FASES DE LA
NEGOCIACIN

En toda negociacin se pueden distinguir tres

fases diferenciadas, todas ellas igualmente
importantes.

1.- Preparacin

2.- Desarrollo

3.- Cierre
A.- Preparacin La preparacin es el periodo previo a
la negociacin propiamente dicha y
es un tiempo que hay que emplear
en buscar informacin y en definir
nuestra posicin:
1.- Recopilar la informacin pertinente
2.- Clarificar nuestra oferta
3.- Conocer a nuestros competidores
4.- Definir con precisin nuestros objetivos
5.- Definir la estrategia y tcticas a emplear
6.- Contactar con otros departamentos y unificar
criterios.
7.- Determinar nuestro margen de maniobra
-hasta dnde ceder
- qu tipo de acuerdos firmar
- qu otros requerirn autorizacin de los
rganos superiores.
B.- Desarrollo

El desarrollo de la negociacin abarca desde que

nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que
finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin
acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian

informacin (definen sus posiciones), detectan las
discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.

Su duracin es indeterminada, requiriendo

frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo
general no es conveniente precipitar
acontecimientos, siendo preferible esperar a que las
ideas vayan madurando.
C.- Cierre

El cierre de la negociacin puede ser con

acuerdo o sin l.

Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que

cerciorarse de que no queda ningn cabo
suelto y de que ambas partes interpretan de
igual manera los puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los
aspectos del mismo. Conviene estar muy atento ya que
en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente
apenas se hayan tratado.
 Un malentendido que no se detecte a tiempo
o una clusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el da de maana a
una disputa legal.

La negociacin tambin puede finalizar con

ruptura y aunque no conviene precipitarse a
la hora de tomar esta decisin, es una
posibilidad que conviene contemplar
cuando se negocia.

Ms vale no firmar un acuerdo que

firmar un mal acuerdo.
 EVALUACION DE LA NEGOCIACION

Una vez que finaliza la negociacin conviene

analizar con sentido crtico cmo se ha
desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.

La negociacin es un arte que exige un

aprendizaje permanente.

Cada negociacin es un ensayo general de

la siguiente.
 13.- PREPARACIN

En la fase de preparacin hay que realizar un

trabajo de investigacin muy concienzudo
VENTAJAS DE LA PREPARACIN

a.- Permite que la negociacin se desarrolle con

mayor fluidez.

b.- Contribuye a aumentar la confianza del

negociador, lo que le har sentirse mas seguro
de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.

c.- Permite adaptarse mejor.

 ASPECTOS A PREPARAR

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos:

caractersticas tcnicas, gama de productos, plazos de
entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de
pago y financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar,

distinguiendo entre un resultado optimo (el mejor
posible), un resultado aceptable y un resultado mnimo
(por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).

3. Contactar dentro de la empresa con las reas

involucradas para que todas estn al tanto y se pueda
definir una postura comn.

4.- Definir autorizacin y delegacin.

4. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu
hace, sus fortalezas y debilidades, cules
pueden ser sus objetivos, su manera habitual de
negociar, qu pueden querer de nosotros.

5. Informarse sobre los competidores: cules

son sus productos, etc. En qu aspectos nuestra
oferta es superior y en cules no.

6. Otras informaciones: operaciones similares

realizadas en el mercado (precios y condiciones
pactadas) que podran servir de referencias,
otros indicadores (valor en bolsa,
multiplicadores burstiles, etc.), precios en
mercados de segunda mano, tasaciones de
expertos, etc.
Fuentes de informacin :

-revistas especializadas
-informes anuales de las compaas
-pginas web
-consultas a expertos del sector
-cmaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la informacin

anterior hay que determinar los argumentos
que se van a utilizar para tratar de persuadir a
la otra parte.
Argumentos y
objeciones
-Determinar los argumentos de mayor peso y no
ofrecer una lista interminable de argumentos
menores.
-Anticipar las posibles objeciones que la otra
parte pueda plantear y preparar las respuestas
oportunas.

Al sentarse a la mesa de negociacin todo debe

estar perfectamente estudiado, nada puede quedar
a la improvisacin.

Nunca subestimar
al oponente
 14.- CONOCER LA PROPIA OFERTA

Cuando se acude a la mesa de negociacin uno

debe tener un conocimiento muy exacto de la
oferta que presenta.
1.- Caractersticas principales del producto o
servicio, con cierto nivel de detalle.
2.- Variedad de la gama (colores, tamao, potencia,
etc.).
3.- Plazo de entrega.
4.- Garanta.
5.- Rango de precios, posibles descuentos
negociables (por volumen de compra, prontopago,
etc.).
6.- Facilidades financieras.
7.- Puntos de asistencia tcnica.
Hay que comparar nuestra oferta con
la que ofrecen los competidores.

Un buen conocimiento de todos estos aspectos

permitir una mayor seguridad durante la
negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor
agilidad. Adems, uno proyectar una imagen de
profesionalidad, ganndose el respeto del
oponente.
 15.- CONOCER A LA OTRA PARTE

Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor

mejor preparados estaremos para la negociacin.

Informaciones relevantes :
-Datos generales de la empresa
-Actividad
-Volumen de ventas
-Beneficios
-Gama de productos
-Mercados geogrficos
-Participacin de mercado.
-Estrategias, objetivos, metas que persigue.
-Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin)
-Tcticas que suele emplear
-Caracterstica personales del o los negociadores
 Conocer toda esta
informacin permite:

1.- Adecuar mejor nuestra oferta a sus

necesidades.
2.- Utilizar aquellos argumentos que
puedan resultar ms convincentes.
3.- Elegir la estrategia de negociacin y
las tcticas ms adecuadas.
4.- Anticipar el desarrollo previsible de
las negociaciones, evitando sorpresas.
5.- Relacin de poder.
Aunque la relacin de poder sea desfavorable, no
puede comenzar una negociacin con un sentimiento
de inferioridad, con el convencimiento de que la otra
parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va a
barrer: estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el
objetivo de alcanzar el mejor resultado posible.

Si la otra parte abusa de su poder y trata

de imponernos unos trminos inaceptables
tan slo nos quedar la opcin de romper
la negociacin.

Nunca se debe negociar con miedo pero

tampoco hay que tener miedo a negociar.
 16.- OBJETIVO DE LA NEGOCIACIN

En la fase de preparacin es fundamental definir

con precisin qu resultado se pretende alcanzar.
Este objetivo debe ser ambicioso.

Determinar rango de resultados vlidos.

Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.

Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo

pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.

Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por

debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.
 Si el negociador no se fija este mnimo
aceptable es posible que acuda a la
negociacin con la conviccin de que
hay que cerrar un acuerdo a toda costa
(como si no cerrar ninguno fuera el
mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mnimo aceptable es

valorando cual sera nuestra mejor alternativa en
caso de no llegar a ningn acuerdo.
Ejemplo : se quiere vender una casa para financiar
la adquisicin de una nueva.

Opciones :

-no vender

-alquilarla (lo que me permitir obtener una renta

mensual),

-seguir habitndola (me ahorro los gastos de

financiacin de la nueva casa),

-cederla a un familiar, etc.

 17.- AGENDA DE LA REUNIN

En negociaciones complejas, en las que

intervienen varias personas por cada lado, es
aconsejable fijar con la otra parte antes del da
de la reunin la agenda de la misma.

-Temas que se van a abordar

-En qu orden
-Tiempo previsto
-Quienes van a intervenir por cada lado
-Pausas
-Hora de finalizacin
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se
desarrolle de una forma ordenada:
1.- Permite que las partes centren su preparacin en
los temas que se van a tratar y acudan a la reunin
con los especialistas oportunos.
2.- Permite centrar la discusin sobre dichos
puntos, evitando que una de las partes pueda traer a
debate asuntos que no estaban previstos y que la
otra no haya preparado.
3.- Permite hacer un seguimiento de los temas a
abordar, evitando que alguno pueda quedar en el
tintero.
4.- Obliga a ir avanzando: las partes son
conscientes de que hay un guin que hay que
intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un
punto determinado.
La negociacin no siempre
discurre como estaba prevista (se
presentan nuevas ideas, nuevos
argumentos, se revisan los
objetivos, surgen puntos
conflictivos, etc.).

La agenda viene a ser un marco

general, una hoja de ruta, pero
debe permitir cierta libertad de
movimiento.
 18.- DESARROLLO

Esta fase comienza en el momento en el que

las partes se sientan frente a frente con objeto
de iniciar propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de
establecer un clima de confianza:
En este primer momento se tratarn temas
generales (situacin econmica, evolucin del
sector, perspectivas, particularidades de cada una
de las empresas, etc.), sin entrar por el momento
a tratar el tema propiamente de la negociacin.

Esta fase siempre es importante ya que si se

consigue un buen grado de sintona puede facilitar
enormemente la negociacin.
 Una buena relacin personal ha sido la clave
de muchos acuerdos.

ORDEN IDEAL

1.- la parte que hace la oferta comience realizando una

presentacin de la misma.
2.- empezarn a intercambiar informacin, tanteando
cual es la posicin de cada una de ellas, tratando de
determinar cual es la diferencia que las separa.
3.- las partes tratarn de acercar posiciones.
(planteamientos, argumentos, pequeas concesiones,
etc.)
4.- el desarrollo ser normalmente gradual: este
proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas
vayan madurando, no conviene precipitarse.
 En una negociacin se puede ganar en rapidez si:

1.- Conseguir una buena comunicacin entre las

partes, franca y abierta
2.- Crear una atmsfera de confianza
3.- Acudir preparado a la negociacin
4.- No prolongar en exceso las reuniones ya que se
puede terminar perdiendo la perspectiva
5.- Hacer pausas regularmente para que cada parte
pueda analizar con cierta calma la situacin,
evaluar la informacin recibida y ver el estado en
el que se encuentra la negociacin.

Tras muchas horas de negociacin y en una

discusin acalorada, se puede olvidar cules eran
los objetivos, qu estrategia se quera emplear, etc.
 19.- PRESENTACIN

En ocasiones la negociacin
comienza con una presentacin que
realiza la parte oferente.

Esta presentacin tiene que estar

rigurosamente preparada, no se puede dejar
nada a la improvisacin ya que de ella puede
depender en gran medida el xito de la
negociacin.
 Una buena presentacin permite transmitir
una imagen de seguridad y confianza,
evitando dar muestra de temor o timidez, o
de falta de profesionalidad.

En esta presentacin hay que conseguir captar la

atencin de la otra parte, despertarle su inters por
nuestra oferta.

La presentacin debe ser

1.- atractiva
2.- ligera
3.- sugerente
La presentacin gana en inters si se apoya
con medios audiovisuales
1.- transparencias
2.- presentacin en power-point
3.- planos, folletos, etc.
4.- presentar una muestra del producto.

Durante la presentacin se contestarn las

preguntas que vayan surgiendo pero de modo
escueto, sin profundizar sobre el tema.
 La presentacin debe considerar los
siguientes factores :

1.- Un momento del da en el que la gente

est fresca, siendo preferible por la
maana

2.- Evitar a toda costa tener la

presentacin despus del almuerzo o a
ltima hora de la tarde

3.- Tampoco el Lunes por la maana

puede que sea el momento ms
oportuno.
 20.- DISCUSIN

Cuando comienza
propiamente la
negociacin las partes
mantienen posiciones
distantes.

Lo normal es que cada uno encuentre su

posicin perfectamente lgica y racional y
en cambio no se explique la del contrario,
que le resultar probablemente egosta e
indefendible.
 Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de
forma negativa, como un enemigo al que hay que
frenar para evitar que se aproveche de nosotros.

El fallo de este planteamiento

reside en no entender que los
intereses de la otra parte son tan
legtimos como los nuestros.

Hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello

no tiene que derivarse que las personas tengan que
estar tambin enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra
que verlo como un colaborador, con quien debemos
trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una
solucin satisfactoria para ambas partes.

En las negociaciones hay que enfrentarse a los

problemas con determinacin pero mostrando el
mximo respeto hacia las personas.

Es lgico defender nuestras posiciones y rechazar

aquellos planteamientos de la otra parte con los que
no coincidamos, pero ello sin daar la imagen de
nuestro oponente ya que las relaciones personales
podran resentirse.
 Exponer las opiniones con firmeza
No usar la arrogancia
No rechazar las opiniones con desprecio

El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta

separacin entre problemas y personas.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder

por ello firmeza.

No es lo mismo decir "lo que usted plantea es

ridculo", que decir "lamento decirle que no podemos
aceptar su planteamiento".
 Durante la negociacin hay que mantener las
reglas bsicas de cortesa:

1.- No interrumpir
2.- Contestar cada pregunta que nos formulen (no
guardar silencio)
3.- No monopolizar la conversacin
4.- Mantener contacto visual con el interlocutor, etc.

Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.)

hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono
formal y acalorado de la discusin y tratar de
recuperar una atmsfera ms distendida.

Mensaje : que una cosa es lo que pasa en la mesa de

negociacin y otra muy distinta es la relacin personal
entre las partes.
Control emocional
La negociacin genera a veces tal estado de
tensin que puede llevar a uno a perder el
control. Sube el tono de la discusin, se hacen
comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no
se piensan, surgen los enfados, etc.

1.- Mantener siempre la calma y ser comprensible

con este tipo de reaccin del oponente (no hay que
tomarlo como un ataque personal).
2.- Ante un comentario impertinente o ante un ataque
personal conviene mantener la calma y no responder
en el mismo tono,
3.- En ninguna discusin se debe acorralar al
oponente, siempre hay que tratar de darle una salida
airosa.
 21.- CENTRARSE EN
LOS INTERESES

Es muy frecuente en las negociaciones

que las partes se enfrasquen en una
discusin, a veces acalorada, defendiendo
su posicin y atacando la del contrario.

Si ambas partes se muestran intransigentes es muy

probable que no se llegue a ningn acuerdo.

Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se

suele llegar normalmente a un punto de acuerdo
situado en una posicin intermedia entre las dos
posiciones de partida.
 Este resultado esperado hace que las partes
tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de
sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre ms cerca de sus
objetivos.

Esto implica que la diferencia a salvar durante la

negociacin sea mayor, enlenteciendo y
dificultando la misma.
 Riesgos de la discusin acalorada
olvidando los intereses

1.- El resultado final no responde a ningn criterio

objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del
poder de negociacin de cada una de las partes y de
la mayor o menor intransigencia mostrada durante
la negociacin.
2.- En este tipo de negociaciones la creatividad brilla
por su ausencia.
3.- Esta forma de negociacin basada en un tira y
afloja suele deteriorar, a veces de manera
significativa, las relaciones personales entre las
partes.
 Un enfoque ms constructivo es centrar el debate
en torno a los intereses de cada parte, tratando
de encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.

Este enfoque exige conocer con precisin no slo

nuestros propios intereses sino tambin los de la
otra parte, para lo cual es bsico conseguir una
buena comunicacin.
La dificultad de conocer los intereses
verdaderos de la otra parte se puede
deber a :
-la otra persona prefiere no desvelarlos
(por pudor, por discrecin, etc.)

-ni el mismo los conoce realmente

 Los intereses de la otra parte pueden ser
tanto racionales como emocionales.

intereses racionales : son aquellos que

responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garanta,
financiacin, etc.). Estos intereses suelen primar
en las negociaciones entre empresas.

intereses emocionales : son de carcter

subjetivo (gusto particular, imagen pblica,
tradicin, etc.). Estos intereses son ms
frecuentes en negociaciones entre particulares.
 22.- ARGUMENTOS Y
OBJECIONES

En la negociacin hay que emplear

aquellos argumentos que mejor
respondan a los intereses reales de la
otra parte.

Una vez que se conoce cul es el principal

inters (por ejemplo, confiabilidad) se debe
utilizar aquellos argumentos que mejor
respondan a esta preocupacin.
 En la argumentacin hay que ser selectivo.

1.- Seleccionar los argumentos de mayor peso,

aquellos que sean realmente irrefutables.
2.- La argumentacin se debe preparar en la etapa
inicial, antes de sentarse a la mesa de negociacin.
3.- El negociador acudir a la reunin con una batera
de argumentos a emplear.
4.- A medida que vaya detectando cuales son las
preocupaciones principales del interlocutor se ir
centrando en aquellos argumentos que mejor
respondan a las mismas.
5.- Los argumentos hay que presentarlos con firmeza,
con conviccin, pero sin prepotencia (podra originar
rechazo en la otra parte).
 Cuando uno presenta un argumento con el
que pretende convencer a la otra parte es
frecuente que ste plantee objeciones.

1.- Las objeciones deben haber sido anticipadas en la

fase de preparacin
2.- Las objeciones no hay que interpretarlas
negativamente
3.- Las objeciones son una seal de que la otra parte
est interesada en la negociacin
4.- La objecin es una fuente de informacin
5.- Es importante distinguir entre objeciones reales
(que habr que contestar en profundidad, con todo
lujo de detalle) y las meras excusas, bien para ganar
tiempo, bien con objeto de finalizar una negociacin
que no le interesa.
 23.- APLICACIN DE CRITERIOS
OBJETIVOS

Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a

dos posturas enfrentadas es aplicar algn criterio
objetivo.

Este mtodo consiste en acordar entre las partes la

aplicacin de un criterio objetivo.

Por ejemplo, si se negocia la compra de una oficina, el

primer tipo de negociacin consiste en tratar de llegar
a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y
vendedor. En cambio, este nuevo mtodo busca
definir y aplicar algn criterio tcnico (por ejemplo,
precio del m2 en la zona , tasacin de un experto).
 Cuando un negociador propone a la otra parte
la aplicacin de algn criterio tcnico para
determinar el resultado final debe mostrarse
flexible a la hora de seleccionar dicho criterio
y no tratar de imponer el suyo.

REQUISITOS DE UN CRITERIO

1.- criterio objetivo

2.- su aplicacin sea lgica
3.- si cada parte plantea un criterio diferente, se
debe seleccionar aqul que sea ms utilizado en
transacciones similares
4.- otra posibilidad es aplicar los dos criterios que
propugnan ambas partes y calcular un valor medio
Lo interesante de este tipo de negociacin es que
consigue salvaguardar los lazos personales ya que la
negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos,
menos emocionales.

Este mtodo de negociacin es

especialmente indicado en negociaciones
multilaterales donde hay muchas partes
implicadas.
 24.- FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD

Entre las principales virtudes de un buen

negociador destacan la flexibilidad y la
creatividad.

La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el

saber ajustarse a cada situacin concreta.

La creatividad se refiere a su habilidad para

encontrar soluciones alternativas, para encontrar
puntos de acuerdo all donde aparentemente no los
hay.
 Por mucho que se haya podido prever el
desarrollo de las negociaciones, la realidad
puede ser luego bien distinta, pudiendo
tomar la negociacin un rumbo
completamente diferente.

Esto exige una mente abierta, dispuesta a

reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva
informacin y ante los nuevos planteamientos.
Cuando una de las partes se muestra flexible obliga
en cierta medida a la otra a dar tambin muestras
de flexibilidad.

La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar

sustancialmente las posibilidades de cerrar con
xito la negociacin.

1.- La creatividad es especialmente importante antes

situaciones de bloqueo que ponen en peligro el
acuerdo.
2.- El buen negociador se caracteriza por buscar y
encontrar caminos alternativos,
3.- La creatividad permite tambin ensanchar el rea
de colaboracin.
 25.- CONCESIONES

Como al comenzar las negociaciones las posiciones

de las partes estn distanciadas (si coincidieran no
hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va
a exigir que ambas partes hagan concesiones.

Antes de comenzar la negociacin uno debe tener

muy claro con qu margen cuenta, hasta dnde
puede ceder y cul es el lmite que no puede
sobrepasar.

Ello explica el por qu la posicin inicial se sita

normalmente por encima del objetivo.
 Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien
comience realizando concesiones, aunque
tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede
cierta fuerza moral ya que uno muestra una
buena predisposicin a llegar a un acuerdo.

Las concesiones se hacen buscando un objetivo

inmediato, en el momento en que pueden tener
mayor impacto y no de manera aleatoria.

Siempre que uno realice una concesin conviene

esperar a que la otra parte responda de igual manera
(es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin
obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el
valor de una concesin no es el
que le otorgue quien la hace, sino
el que le da la parte que la recibe.

Por ejemplo, si un comercio apenas hace

negocio durante las fiestas locales, puede
decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus
empleados: a la empresa le costar poco y en
cambio los empleados lo valorarn
enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como
respuesta a una presin o a una amenaza, con la
esperanza de conseguir calmar a la otra parte.
Normalmente esto no ocurrir, siendo lo ms
frecuente que la otra parte crezca ante el xito de
su estrategia y contine presionando.

Resulta interesante guardar cierto margen

de maniobra para poder realizar una
concesin final cuando se est ya a punto
de cerrar el acuerdo. Es una seal de buena
voluntad y adems permite a la otra parte
convencerse an ms de que ha logrado un
buen resultado.
 26.- BLOQUEOS EN LA
NEGOCIACIN

Puede ocurrir que durante el transcurso de

la negociacin, sta llegue en algn
momento a bloquearse.

Esto no implica necesariamente que la

negociacin vaya a terminar sin acuerdo,
simplemente se trata de un obstculo que
surge en el camino y que hay que tratar de
superar.
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para
superar estos momentos de bloqueo :

1. Hacer una pausa, y tener una reunin informal

con la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo
o en un ambiente ms relajado, fuera de la sala de
negociacin.

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar

de seguir avanzado en otros aspectos.
3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los
respectivos niveles superiores para ver si
ellos son capaces de encontrar una alternativa
vlida.

4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea

simplemente a efectos de asesoramiento
(mediador), ya se trate de una opinin vinculante
(arbitro).

5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo

con un mbito de aplicacin menor que el
inicialmente previsto.
 Estas situaciones de bloqueo se superan
ms fcilmente si hay un ambiente de
colaboracin entre las partes, una
atmsfera de cordialidad y confianza.

Hay que tratar de superar estas situaciones de

bloqueo, no se puede desistir ante la primera
dificultad.

No obstante, si finalmente no se encuentran

soluciones satisfactorias, ms vale romper las
negociaciones que llegar a un mal acuerdo.

Siempre ser mejor no firmar un acuerdo

que firmar un mal acuerdo.
 27.- NOTAS DE LAS REUNIONES
Resulta muy til cuando se negocia elaborar un
pequeo resumen de cada reunin en el que se
vayan registrando los aspectos ms relevantes.
1.- Reflejar aquellos puntos en los que parece haber
coincidencia y aquellos otros en los que las
posiciones estn alejadas.

2.- Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte

parece fijar su atencin, aquellos puntos a los que
concede especial atencin.

3.- Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones,

ante nuestros planteamientos, tratando de detectar
con cuales parece coincidir y cuales le resultan ms
difciles de aceptar.
4.- Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen
reaccionando los distintos componentes del otro
equipo, quines parecen estar ms cerca de nuestros
planteamientos y quines se muestran ms crticos.

5.- Apuntar si ha habido alguna pregunta que no

hemos podido responder y sobre la que hemos
quedado en hacer las consultas oportunas y contestar
a la mayor brevedad.

6.- Sealar aquellos cometidos que cada parte ha

quedado en realizar de cara a la prxima reunin
(estudios, consultas, nuevos planteamientos...).
 28.- ACUERDO

El acuerdo marca el final de una

negociacin que ha concluido con xito.

Cuando por fin se alcanza un acuerdo no

hay que arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas exigencias.

Cuando finalmente se alcanza un acuerdo

hay que plasmarlo por escrito, no puede
quedar exclusivamente en un compromiso
verbal.
El acuerdo escrito permite :

1.- Interpretar fielmente los trminos del mismo si

durante su ejecucin surgen diferencias.
2.- Sirve de modelo para futuras renovaciones.
3.- El acuerdo escrito queda plasmado aunque
algunas de las personas que intervinieron en la
negociacin no continen en la empresa.
4.- Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin
de un planteamiento final que incluye numerosos
puntos: nmero de unidades, caractersticas
tcnicas, plazo de entrega, precio, facilidades
financieras, descuentos, garantas, etc.
5.- Este acuerdo final es un momento clave en la
negociacin; en ese momento quedan fijadas las
condiciones, ya no hay marcha atrs.
 Cualquier intento posterior de
modificacin tendra que
realizarse bien persuadiendo a la
otra parte (lo que no sera fcil),
bien por va judicial.

El documento donde se recoge el acuerdo exige

una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de
que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de
plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener
la seguridad plena de que recoge exactamente lo que
uno ha negociado.

1.-Este documento debe ser lo ms exhaustivo posible

2.- Debe recoger cualquier aspecto que pueda afectar al

desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se
pueda presentar.

3.- Es necesario revisar la "letra pequea" que puede

tener gran trascendencia durante la vida del acuerdo.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se
puede producir posteriormente, durante su ejecucin:

1.- Un vaco legal en su interpretacin del que cada

parte trate de aprovecharse y que al final haya que
resolver en los tribunales.

2.- Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo,

en vez de relajarse hay que estar especialmente atento
durante la redaccin del documento y que antes de
firmarlo haya que darle una lectura reposada.

3.- Verificar si cuenta con delegacin suficiente de su

empresa o si, por el contrario, requiere la autorizacin
de una instancia superior.
 29.- ROMPER LA
NEGOCIACIN
Cuando se inicia una
negociacin se debe tener muy
claro que, aunque lo ideal sea
llegar a un acuerdo, es posible
que en algn momento no quepa
ms alternativa que romper la
misma.

Hay que tener muy presente que no hay que

llegar forzosamente a un acuerdo; hay que
intentar por todos los medios lograrlo, pero si
esto no es posible, es preferible dar por
concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y
agotadoras discusiones, siguen estando por debajo
de nuestro mnimo aceptable no quedar ms
alternativa que levantarse e irse.

Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor,

no obstante resulta menos difcil tomar esta decisin
cuando uno ha contemplado esta posibilidad como
uno de los posibles resultados de la negociacin.

La ruptura puede ser

temporal o definitiva.
La ruptura temporal se puede utilizar como forma
de presionar a la otra parte para que rectifique su
posicin y haga alguna concesin.

La ruptura definitiva se produce cuando tras

muchos intentos y tras haber explorado todas las
soluciones imaginables, las posiciones de las
partes continan muy alejadas y no hay manera de
acercarlas.

Cuando resulta evidente que no va a ser posible

llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto antes
que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo
perder a la otra parte
 30.- FACTORES DE XITO EN LA
NEGOCIACIN

Los factores que suelen ser determinantes en

el buen xito de una negociacin son los
siguientes :

1.- Preparacin: a la mesa de negociacin hay que

ir con los deberes hechos. Tan slo un profundo
domino del tema a abordar nos dar la confianza
necesaria para poder negociar con seguridad y
poder ir superando los distintos obstculos que
surjan en el camino hacia el acuerdo.
 2.- Rigurosidad: tratar todos los temas que
puedan influir en el acuerdo, analizarlos en
profundidad, no dejar ninguna duda por resolver
(aunque nos parezcan poco importante), ser muy
puntillosos en la redaccin del documento escrito
y, en definitiva, no dejar nada al azar.

3.- Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es

nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la
bsqueda de una solucin que satisfaga los
intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte
permite adems lograr una atmsfera de
colaboracin que facilitar el poder alcanzar un
acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al
oponente.
 4.- Empata: la empata es la habilidad de conocer
que siente la otra persona, de ponernos en su lugar.
Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones
y sus temores seremos capaces de comprenderlo y
de encontrar una solucin que sea vlida para
todos.

5.- Confianza: es esencial para una buena

negociacin. Desde un primer momento hay que
tratar de generar una clima de confianza entre las
partes. Slo as las personas se abrirn, facilitarn
informacin y se mostrarn receptivas a los
planteamientos de la otra parte.
6.- Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en
profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que
siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas
que sean capaces de adaptarse rpidamente a las
nuevas circunstancias podrn articular soluciones
alternativas, fuera del guin.
7.- Creatividad: el poder articular una nueva
propuesta olvidando los planteamientos iniciales,
en base a la nueva informacin recibida, a los
intereses expresados por la otra parte, al propio
desarrollo de la negociacin, exige una elevada
dosis de creatividad. La creatividad es la mejor
arma para superar puntos conflictivos.

8.- Asertividad: es saber decir "NO" en un momento

determinado sin generar tensin. La asertividad
permite evitar malentendidos, dejando muy claro
desde el principio qu se puede aceptar y qu no, a
qu est uno dispuesto a renunciar y a qu no. Una
comunicacin clara entre las partes, donde cada una
conozca con claridad el planteamiento de la otra, es
un requisito imprescindible para el buen fin de una
negociacin.
9.- Paciencia: toda negociacin requiere su
tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que
tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra
parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya
que se podra poner a la defensiva. En cualquier
momento pueden surgir obstculos que parecen
tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin
de que no se progresa, de que va a ser imposible
llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la
paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el
dejar que las cosas maduren. De buenas a
primera, cuando ya se daba todo por perdido,
puede surgir el acuerdo.
 31.- NEGOCIACIN EN
GRUPO

En primer lugar hay que sealar que es muy

diferente una negociacin individual que una
negociacin en grupo.

Mientras que en el primer caso hay que tratar de

convencer a una sola persona, en el segundo son
varios los interlocutores, cada uno con su punto de
vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin
particular sobre nosotros, etc.
 Antes de la primera reunin conviene solicitar
a la otra parte una relacin de las personas
que van a asistir con el fin de acudir por
nuestra parte con un grupo similar.
Por ejemplo, si en la reunin va a estar
presente un representante de su rea
financiera es lgico que por nuestra parte
tambin.

Salvo que haya gran diferencia entre las dos

empresas, lo lgico es que por ambas partes
acudan personas de puestos similares.
EL NIVEL DE LOS NEGOCIADORES
1.- No es conveniente que nuestro grupo est formado
por personas de menor nivel jerrquico (Riesgo :
sentirse minusvalorados)
2.- Tampoco por personas de mayor rango en la
organizacin (Riesgo : sentirse incmodos, cohibidos
o podran percibir que para nosotros dicha
negociacin tiene ms importancia que para ellos
3.- Acudir con personas en puestos similares facilita la
comunicacin, agilizando la negociacin (resulta ms
fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).

Cuando se negocia con un grupo

hay que identificar a su lder.
4.- Determinar quin define su estrategia, sus
objetivos, quin en ltima instancia decidir si se
cierra o no el acuerdo.

5.- Pero tambin hay que prestar atencin a los

dems miembros del grupo. Cada uno de ellos puede
tener intereses diferentes en la negociacin.

6.- Durante la negociacin se debe procurar dar

argumentos convincentes a cada uno de ellos.

La opinin contraria de cualquiera de los

departamentos implicados puede ser suficiente para
que el lder del grupo decida romper la negociacin.
Constitucin y funcionamiento de
nuestro equipo negociador
1.- Hay que tratar de buscar personas con habilidades
complementarias. Una con habilidades tcnicas, otra
con gran capacidad de relacin social, otra experta en
lograr consenso, otra especialmente rigurosa para
controlar los pequeos detalles, otra creativa, etc.

2.- Conviene tener un encuentro inicial, antes de

comenzar la negociacin, para que la gente se conozca.

3.- La comunicacin es esencial dentro del grupo.

4.- Hay que crear una atmsfera que favorezca la
comunicacin, una relacin de puertas abiertas (un
lder accesible), donde impere la transparencia en
lugar del secretismo.

5.- Todo el mundo tiene que tener muy claro cul es el

objetivo de la negociacin, la estrategia que se quiere
seguir; debe tambin conocer toda la informacin que
se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.
 6.- A lo largo de la negociacin hay que ir
comunicando los avances que se vayan
produciendo y los obstculos que vayan
surgiendo.

7.- Antes de cada encuentro con la otra

parte el equipo deber reunirse para fijar
los ltimos detalles.

8.- Tambin despus de cada encuentro debe

haber una reunin para analizar y valorar lo
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en
ocurrido.
algn momento. El lder debe estar atento y atajar de
raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo
compenetrado puede ser eficaz.
 32.- COMIDA DE TRABAJO

Hay un dicho que dice:

En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja.

1.- Siempre que se pueda hay que evitar negociar

durante el almuerzo. Este debe ser un momento de
distensin, tras la tensin de las negociaciones, que
sirva para acercar a las partes.

2.- En una atmsfera ms informal es un momento ideal

para tratar de conseguir una mejor sintona, conocerse
mejor, generar confianza.
3.- Durante el almuerzo existe el riesgo de
que en un ambiente ms relajado uno
pueda hablar ms de la cuenta,
facilitando informaciones o haciendo
comentarios que no debiera.

4.- Por tanto, es fundamental estar muy

atento y no bajar la guardia.

5.- La comida debe ser ligera,

especialmente si despus se va a
continuar negociando.
6.- Una digestin pesada puede producir somnolencia,
afectando a la claridad de ideas.

7.- Conviene no beber vino o hacerlo muy

moderadamente.

8.- El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos

puede dejar un tanto aturdidos, en condiciones poco
apropiadas para continuar negociando.
9.- Si la negociacin se celebra en nuestras
oficinas, especialmente si la otra parte se
ha tenido que desplazar, deberamos
ejercer de anfitriones invitndola a
almorzar.

10.- Hay que procurar que el almuerzo no se

prolongue demasiado, con una sobremesa
interminable. Los otros pueden estar
cansados y es posible que prefieran
reanudar pronto las negociaciones para as
poder acabar antes.
 33.- DETALLES DE CORTESA

Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede

de uno de los participantes y ello obliga a la otra
aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su
pas, es normal que el anfitrin tenga ciertos detalles
de cortesa, que facilitan el proceso.
1.- Ponerse a disposicin del visitante para intentar
hacerle ms amena su estancia.

2.- Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio

(recuerdo de la ciudad, o con algn producto de la
empresa).

3.- Todas estas atenciones son normas bsicas de

cortesa dirigidas a crear una atmsfera de mayor
cercana entre las partes.

4.- El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas

atenciones puedan coartarle su libertad a la hora de
negociar.

5.- Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas

nada a cambio, tan slo estrechar lazos.
Lo que debe evitarse
No obstante, puede ocurrir a veces
que las atenciones que uno recibe
se alejan de estos meros detalles y
van encaminadas claramente a
influir en su voluntad.

1.- Regalos costosos, correr con todos los gastos del

visitante, ciertas atenciones especiales (incluyendo
persona de compaa).

2.- Este tipo de ofrecimientos hay que saber

declinarlos, con delicadeza, pero dejando muy claro
que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.
3.- Determinar las implicaciones ticas

4.- Puede llevar a una espiral que termine

en el puro soborno.

4.- Podra daar la imagen y buena fama de

su compaa.

5.- Pone en riesgo su carrera profesional

 34.- NEGOCIACIONES
INTERNACIONALES

En las negociaciones internacionales hay que tener

muy presente las posibles diferencias culturales
que puedan existir. Estas diferencias pueden
dificultar claramente la comunicacin.

Las personas no hablan el mismo

idioma lo que obliga a recurrir a
intrpretes.

Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal

entre las partes puede seguir patrones diferentes.
 En algunas culturas se tiende a
mantener una gran distancia
personal (est muy delimitada la
actividad profesional de la persona,
no se da pie a una relacin ms
cercana).

En otras ocurre justo lo contrario,

las personas buscan la proximidad,
la cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una
cultura (hablar de un tema personal, bromear sobre
algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy
diferentes.

ASPECTOS A CONSIDERAR

El modo de situarse en la mesa de negociacin.

Importancia y extensin de la fase de presentacin.
Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha
concluido un punto y conviene pasar al siguiente (el
anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el
invitado, etc.?)
Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se
quiere hablar, hay que esperar a que el otro termine
su discurso, se puede interrumpir, etc.).

Cmo preguntar, que preguntas se pueden

considerar impertinentes, cmo juega el silencio.

Validez del compromiso verbal o escrito: mientras

que en algunas culturas el compromiso escrito (el
documento firmado) es lo que cuenta, en otras
puede tener ms importancia un acuerdo verbal.

Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un

detalle de amistad o trata de coartar la libertad).
Mientras que en algunas culturas son considerados
una muestra de amistad, en otras en cambio se
pueden interpretar como un intento de soborno.
Todo esto dificulta la negociacin ya que se podra
estar infringiendo involuntariamente muchas de las
normas bsicas de comportamiento de la otra
cultura.

Ante esta dificultad, algunas reglas bsicas que se

pueden aplicar:

Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus

peculiaridades, su cultura, su historia y su situacin
actual. Mostrar al interlocutor que uno conoce algo
de su pas puede ayudar a ganar su aprecio.
Actuar con la mxima prudencia, estando muy
atentos a cmo se comportan los nacionales del
pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al
protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda
cometer la otra parte (de lenguaje, de comportamiento,
etc.).

Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de

la otra lengua, es conveniente acudir a la negociacin
con un interprete de plena confianza.

No conviene aceptar sin ms el intrprete que ofrezca

la otra parte (no conocemos su nivel de preparacin, su
discrecin, no sabemos si es una persona de
confianza).
BARRERA IDOMATICA

Si uno tiene ciertos conocimientos de

la lengua del pas puede utilizarla en
la presentacin o en los momentos
distendidos (almuerzo, pausas, etc.),
pero durante la negociacin es
fundamental comprender
perfectamente lo que la otra parte
nos dice.
FIN