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Tipologia

Formao Modular Certificada

Curso/UFCD Formador
Gesto de Equipas Olvia Resende

Cdigo da UFCD (se aplicvel) Horas


7844 25h

1
OBJETIVOS PEDAGGICOS
Objetivo Geral
Compreender e identificar novas e melhores formas
comunicacionais desenvolvendo competncias que permitam
acompanhar, motivar, desenvolver e avaliar equipas de trabalho.

Objetivos Especficos
Organizar e gerir equipas de trabalho.

Comunicar e liderar equipas de trabalho.

Identificar o sucesso do trabalho em equipa realando vantagens


e dinmicas subjacentes.
Reconhecer as especificidades e os aspetos essenciais para o
sucesso no trabalho em equipa.

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Contedos Programticos

Organizao do trabalho de equipa

Comunicar eficazmente com a equipa

Gesto orientada para os resultados e para as pessoas

Tcnicas de motivao e dinamizao da equipa

Gesto de conflitos

Orientao da equipa para a mudana

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Contedos Programticos
Liderana
Liderana de equipas: fenmenos e dinmicas
prprias, desafios e problemas especficos
Diferentes preferncias pessoais e o seu impacto em
funes de liderana
Diferentes estilos de Liderana

Competncias necessrias coordenao de equipas

Estratgias de mobilizao da equipa para um


desempenho de excelncia
Gesto de situaes problemticas na equipa

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Contedos Programticos
Trabalho em equipa
Trabalho em equipa implicaes e especificidades

Excelncia no trabalho em equipa

Diferenas interpessoais e o seu impacto no trabalho


em equipa
Mobilizao de recursos pessoais em funo da
equipa
Como ultrapassar impasses e obstculos no trabalho
em equipa

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Estrutura e Formao de Equipa
Equipa, em termos organizacionais, define-se:
Um conjunto de pessoas que:
Interagem desempenhando diferentes papis;
Tm valores e atitudes semelhantes, alinhados com a cultura
organizacional;
Visam a concretizao dos mesmos objetivos.

Em suma: Conjunto de pessoas com ligao scioafectiva cujos esforos


coletivos so orientados para a realizao de trabalho ou para alcanar um
objetivo claro para todos e pretendido por todos.

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Estrutura e Formao de Equipa
Fases do Trabalho em Equipa - Modelo de Truckman, 1965

1) Formao - Formao da equipa/Incluso


Grupo visivelmente imaturo, e a equipa no se encontra desenvolvida.
Os elementos esto juntos na realizao de uma tarefa, mas dedicam
pouco tempo ao planeamento da mesma;
Dificuldade em expressar as ideias com receio de no serem aceites
adotando-se atitudes defensivas.

2) Conflito: Afirmao das diferenas/Confrontao

A equipa inicia um processo de aprendizagem, revendo os seus mtodos,


procedimentos e atividades, com vista a aumentar o seu desempenho.
Alguns fatores interpessoais so trabalhados com sucesso, mas a equipa
ainda no os consegue utilizar de modo proveitoso.

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Estrutura e Formao de Equipa
Fases do Trabalho em Equipa - Modelo de Truckman, 1965

3) Normalizao: Encaixe das diferenas/Regulao do funcionamento da


equipa

Fase de consolidao, na qual comea a surgir a confiana, abertura e


sensibilidade necessria para examinar os mtodos de atuao, adotando uma
abordagem mais sistemtica.
As decises so tomadas clarificando a finalidade das tarefas ou atividades;
estabelecendo os objetivos que devem ser realizados; recolhendo a informao
necessria; considerando as opes que permanecem abertas equipa; planeando
detalhadamente o que necessita de ser feito; revendo o resultado e usando-o como
base para melhorar operaes futuras.

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Estrutura e Formao de Equipa
Fases do Trabalho em Equipa - Modelo de Truckman, 1965
4) Desempenho: Relaes estabilizadas/Enfoque no resultado/Performance
otimizada

Maturidade da equipa
Atitude chave a flexibilidade, os diferentes procedimentos so adotados para
responder s diferentes necessidades.
Os indivduos esto mais centrados nos resultados do que em si prprios.
A liderana decidida pela situao, e no exclusivamente por padres pr-
estabelecidos.

5) Separao
Os membros separam-se com satisfao com satisfao pela tarefa executada.

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Estrutura e Formao de Equipa
Fases do Trabalho em Equipa - Modelo de Truckman, 1965

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Estrutura e Formao de Equipa
Eficcia e Eficincia do Trabalho em Equipa
O trabalho em equipa dever seguir as seguintes fases:
1) Anlise do problema Definir e especificar o problema. Exemplo: Qual o
problema? Porque um problema? Quais as exigncias da tarefa?
2) Condies-Fronteira Planear o trabalho, definir os tempos para a realizao
da tarefa, identificar os recursos (espao, referncias, peritos a que pode
recorrer) e avaliar as disponibilidades dos vrios elementos da equipa.
3) Desenho de solues possveis identificar as vrias solues, selecionar a
melhor, registar as razes da escolha e trabalhar a soluo detalhadamente.
4) Concluses reunir e organizar todos os dados do projeto do grupo e
certificar-se de que o resultado final cumpre todos os requisitos definidos na
fase 2 condies-fronteira.
5) Relatrio e apresentao do projeto escrever o relatrio no formato
exigido, certificar-se de que o trabalho interligou as vrias fases da sua
execuo.

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Estrutura e Formao de Equipa
Eficcia e Eficincia do Trabalho em Equipa
EQUIPA DE ELEVADA PERFORMANCE pressupostos de Eficcia:
Acorda numa viso, misso e estratgia;
Funcionamento de unidade em autogesto, com liberdade para decidir e
levar a cabo tarefas progressivamente mais complexas e mais motivadoras;
Comunicao fluida e assegurada pela partilha de experincias;
Constitui-se atravs de um pequeno nmero de elementos, que
partilham um quotidiano profissional;
Qualidade da ligao interpessoal;
Elevado envolvimento pessoal;
Constitui-se uma unidade com uma intencionalidade comum;
Implica que os membros aceitem um conjunto de limitaes, que
envolvem uma perda relativa de liberdade individual;
Traduz-se numa clara organizao de papis e distribuio de tarefas.

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Estrutura e Formao de Equipa
Barreiras ao trabalho em Equipa
A. Barreiras culturais
Mentalidade da gesto
Cultura de individualismo, competitividade e realizao pessoal;
Chefias de topo/Direces no acreditam no trabalho em equipa;
Fraca comunicao intra e inter equipas.
Orientao exclusiva para a tarefa:
Nenhuma importncia atribuda gesto do conhecimento e das
emoes;
Ausncia de orientao para as pessoas, desvalorizando-se as
componentes pessoal e interpessoal;
As equipas demonstram atitudes e comportamentos negativos.
Ausncia de pensamento estratgico:
Anlise do problema atravs dos sintomas e no das causas;
A Armadilha do Pensamento Lgico;
No antecipao de necessidades, e ausncia de planeamento;
No distino entre o essencial e o acessrio.

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Estrutura e Formao de Equipa
Barreiras ao trabalho em Equipa

B. Barreiras Individuais
Indivduo vs. Equipa (o que eu fazia antes funcionava, porqu
mudar?;
Incapacidade por parte do indivduo de atingir os nveis
desejveis de competncias a nvel estratgico, interpessoal e
tcnico.

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Estrutura e Formao de Equipa
Barreiras ao trabalho em Equipa

C. Barreiras Estruturais

Nmero demasiado elevado de elementos, que pode dificultar o


envolvimento e a participao de todos os elementos;
Formao de subgrupos que competem entre si;
Duplicao de tarefas, pela ausncia de definio clara de
papis;
Sobreposio de competncias e consequentes conflitos;
Capacidade diminuda de gerir emoes individuais e
relacionamentos interpessoais.

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Vantagens e Desvantagens do
Trabalho em Equipa

Vantagens para a empresa


Produtividade da empresa aumenta
A qualidade do servio/produto melhora
Reduz-se o desperdcio
A satisfao dos funcionrios e dos clientes melhora
Os horrios e objetivos de produo melhoram
Existe uma maior capacidade de resoluo de conflitos
interpessoais entre os trabalhadores.

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Vantagens e Desvantagens do
Trabalho em Equipa

Vantagens para os elementos individuais


Adquirem conhecimentos nas reunies de equipa
Tm de ativar os seus conhecimentos, para serem capazes de
os expor aos outros
Identificam lacunas nos seus conhecimentos pela troca de
informao constante
Aprendem de forma ativa
Acedem a mais informao do que se trabalhassem sozinhos.

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Vantagens e Desvantagens do
Trabalho em Equipa
Estudo da American Society for Trainning
and Development (ASTD)

Vantagens do Trabalho em Equipa


Aumenta a produtividade em 77%
Melhora a qualidade do produto em 72%
Reduz o desperdcio de produto em 52%
Aumenta a satisfao no trabalho em 65%
Aumenta a satisfao do cliente em 55%.

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Vantagens e Desvantagens do
Trabalho em Equipa
Desvantagens/Vcios
Excesso de confiana
O otimismo levado ao extremo pode trazer consigo um excesso de confiana
com consequncias negativas, como seja o ignorar riscos que at seriam,
em situaes normais, demasiado bvios.
Disperso e distraco
Na falta de um elemento firme que fique responsvel por coordenar os
trabalhos, facilmente as atenes do grupo se podem desviar dos objetivos
traados.
Fecho ao exterior
Equipas demasiado fechadas e centralizadas em si prprias acabam por
afastar a entrada de colaboraes do exterior ou opinies diversas das do
grupo.

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Vantagens e Desvantagens do
Trabalho em Equipa
Desvantagens/Vcios
Conformismo
Quando um grupo comea a limitar a liberdade de opinies, procurando
uma uniformidade de pensamento, perde-se uma das principais
vantagens do trabalho em equipa que resulta, sobretudo, do confronto
de ideias e formas de pensar.

Efeito domin
No espao fechado de um grupo qualquer agente desestabilizador
alastra-se com maior facilidade do que nas situaes normais. Assim, a
desmotivao ou falta de produtividade de um elemento rapidamente se
pode propagar aos restantes.

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Vantagens e Desvantagens do
TRABALHO EM Equipa
Desvantagens/Vcios

Procura de liderana
Alguns elementos tm dificuldades em encontrar o seu papel dentro do
grupo, estando constantemente em busca de protagonismo. Nestes
casos, facilmente se criam conflitos e instabilidade entre os elementos da
equipa, que prejudicaro todo o seu desempenho.

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Comunicao em Equipa

Para comunicarmos efetivamente, devemos compreender que somos


diferentes na maneira como vemos o mundo, e usar esse entendimento
como guia para a nossa comunicao com os outros.

(Anthony Robbins)

22
Comunicao em Equipa
A Comunicao refere-se :

troca /partilha de mensagens e informao para transmitir


significado e conhecimento entre o lder da equipa e os restantes
stakeholders (intervenientes).

Comunicar diferente de informar.

Informar um processo Unilateral. Comunicar um processo interativo e


pluridireccional.

23
Comunicao em Equipa
A lngua um instrumento privilegiado de comunicao, mas as atitudes, as expresses
gestuais, a mmica, so outras formas de comunicao, que reforam e completam a relao
verbal

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Comunicao em Equipa

A Comunicao Verbal revela-se eficaz, na medida em que possibilita:

A troca oportuna de informao;


Um rpido feedback;
Uma sntese imediata da mensagem;
Finalizao adequada

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Comunicao em Equipa
COMUNICAO NO VERBAL
Frequentemente recebemos e emitimos mensagens sem ser atravs da linguagem
verbal, mas sim atravs de:
Gestos;
Postura;
Expresses faciais
Silncios;
Roupas e adornos
atravs da comunicao no verbal que transmitimos muitas das nossas
emoes e sentimentos. Muitas vezes, a linguagem no verbal, tem um
significado mais profundo que a linguagem verbal.

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Comunicao em Equipa
Ser o silncio uma forma de comunicao?

Cada pessoa tem que aprender a dar significado ao silncio dos outros.

Ser sensvel aos silncios e aprender a interpret-los uma exigncia da


comunicao.

Importncia dos Gestos:

Foram o primeiro meio de comunicao;

Reforam a mensagem verbal;

Expresso sentimentos e emoes;

Ajudam a interpretar o contedo das comunicaes.

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Comunicao em Equipa
Importncia da expresso facial:

A expresso facial comunica sentimentos, emoes e reaces;

Atravs do olhar, sentimos confiana, interesse, ternura, desconfiana

O sorriso melhora a imagem de quem comunica

Importncia da roupa e adornos:

A forma como nos apresentamos, a nossa aparncia, comunica algo aos outros,
seja atravs das cores, seja atravs dos tecidos e corte utilizados (desportivo,
clssico, formal, informal).

Adaptamos a forma como nos vestimos s ocasies e com isso transmitimos


mensagens.

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Comunicao em Equipa
Importncia do espao e da distncia:

Distncia ntima (7 a 15 cm);

Distncia social (1 a 1,5 m);

Distncia pblica (2 a 30 m).

Importncia dos movimentos corporais:

A posio do corpo determinante para a empatia. Como tal deve evitar-se:

Braos cruzados;

Mos na cintura;

Mos nos bolsos;

Apontar o dedo.

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Comunicao em Equipa
Importncia da Paralinguagem
Tom deve ser moderado, nem muito alto nem muito baixo. Deve revelar confiana
e interesse.

Timbre - o grave o melhor

Articulao deve-se falar pausadamente, evitando arrastar a voz.

Pronuncia no importa o sotaque o importante pronunciar as palavras todas

Velocidade em mdia deve-se pronunciar 120 palavras por minuto;

Modulao deve-se ir alternando de forma a no causar monotonia.

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Comunicao em Equipa
Barreiras a uma Comunicao Eficaz
Demasiada informao ou escassez de informao
Nmero excessivo de canais de comunicao
Comunicao fora do tempo adequado
Falta de confiana entre os vrios intervenientes
Vocabulrio
Diferenas culturais
Rudo externo
Diferenas intrapessoais
Perdas de tempo
Insatisfao
Stress
Conflitos
Tarefas incompletas

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Comunicao em Equipa
Importncia do Feedback
Regras que possibilitam Dar e Receber bom Feedback

Comear e terminar de uma forma positiva consiste em colocar a parte critica


construtiva entre dois comentrios positivos
Falar sobre o comportamento o feedback deve incidir sobre o que a pessoa faz e
no sobre o que ela .
Exemplo: Mau feedback O Senhor no capaz ;
Bom feedback A preparao do seu relatrio de projeto no foi suficiente
Ser o mais especfico possvel muitos elementos de feedback podem originar
conflitos, sobretudo quando os lideres utilizam termos muito gerais.

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Comunicao em Equipa
Importncia do Feedback

Regras que possibilitam Dar e Receber bom Feedback

Falar de si prprio importante realar que o feedback subjetivo,


trata-se pois da sua perspetiva sobre o assunto. Mencione sempre que
isto o meu ponto de vista ou na minha perspetiva.

Dar sugestes que possam ser aplicadas- em vez de se limitar a criticar,


fornea sugestes que indiquem uma possvel soluo.

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Estilos Comunicacionais

Exerccio

AUTO-DIAGNSTICO

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Estilos Comunicacionais
Passivo
Falha na expresso das suas necessidades ou preferncias, emoes e
opinies.
Comportamentos tpicos/sinais:
Medo de avanar perante a oposio
Desejo de no incomodar

No toma iniciativas

Deixa que tomem a deciso por si, fala pouco.

Riso nervoso

Tendncia a no manifestar as suas opinies

Roer as unhas

Est frequentemente ansioso

Mexe frequentemente os ps ou bate com os dedos na mesa

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Estilos Comunicacionais
Passividade/ Origens:

Necessidade de ser apreciado e amado;


Medo de se envolver;
Medo das consequncias;
Falta de interesse;
Desvalorizao das situaes.

A passividade desencadeia passividade levando improdutividade e


lentido.

A equipa faz apenas o trabalho que se espera dela.

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Estilos Comunicacionais
Agressividade
A atitude agressiva procura no s dominar os outros como tambm valorizar-se
sua custa, ignorando ou desvalorizando o que os outros fazem ou dizem.

Comportamentos tpicos/sinais:
Contestao sistemtica

Autoritarismo e frieza

Menosprezo pelo lado humano

Fala alto

Tendncia a interromper constantemente

Faz barulho com os seus afazeres enquanto os outros se exprimem

No controla o tempo enquanto est a falar

Sorriso irnico

37
Estilos Comunicacionais
Agressividade/ Origens:
Medo inconsciente do outro;

Medo de ser esmagado por uma relao direta;

Desejo de domnio;

Liderar o grupo para no ser devorado por ele;

Desejo de vingana.

A agressividade leva a um clima de conflito, de intolerncia, de


reaes passivas ou agressivas e aumenta o clima de stress para o
prprio e para os outros.

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Estilos Comunicacionais
Manipulao
Caracteriza-se por uma imagem de elevada competncia nas relaes
interpessoais, sendo a pessoa capaz de fazer adaptaes do discurso em funo
dos interlocutores a quem se dirige.

Comportamentos tpicos/sinais:
Dissimulao
Insinuao

Culpabilizao

Seduo

Fala baixo e por segredinhos

Tem discursos com contedos diferentes conforme o interlocutor

Apresenta-se como um intermedirio ou mediador

Os planos por si delineados correspondem sempre aos desejos dos outros

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Estilos Comunicacionais
Manipulao/Origens:

preciso dividir para reinar;


perigoso dizer a verdade;
No se pode confiar em ningum;
Os fins justificam os meios;
preciso saber levar a gua ao seu moinho

A manipulao provoca um ambiente de desconfiana pouco propcio ao


trabalho de equipa e sinergia, atrasa e dificulta a produtividade.

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Estilos Comunicacionais
Assertividade
Assertividade significa afirmar, por palavras e por gestos, os seus prprios
pensamentos, sentimentos, emoes e crenas de maneira directa, clara, honesta e
apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas.

Ser assertivo:
Capacidade de dizer sim e no quando for preciso

Capacidade de defender direitos legtimos Ningum 100%


Capacidade de expressar opinies pessoais assertivo com
Capacidade de fazer e recusar pedidos todas as pessoas e
em todas as
Capacidade de fazer e receber elogios
situaes.
Capacidade de expressar afetos positivos

Capacidade de iniciar e manter conversas

Capacidade de expressar afetos negativos legtimos

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Estilos Comunicacionais
Lidar Assertivamente com a Passividade:

Procurar uma participao ativa colocando questes fechadas, que exijam


tomada de deciso;
Evitar anlises precipitadas, colocando-se de acordo com as aes a
desenvolver;
Passar das discusses gerais s questes precisas;
Desenvolver relaes de confiana com o interlocutor;
Utilizar discursos simples, evitar grandes filosofias;
Reforar todas as expresses e aes pessoais sem grandes exigncias de
protagonismo.

42
Estilos Comunicacionais
Lidar Assertivamente com a Agressividade:

Mantenha a calma para evitar o aumento de agressividade;


Evite responder impulsivamente
Utilize um estilo de comunicao direta;
Se existirem pessoas a assistir isole a pessoa agressiva para evitar o
contgio;
Reconhea e distinga os factos e o que verdadeiro no discurso do
seu interlocutor.

43
Estilos Comunicacionais
Lidar Assertivamente com a Manipulao:
Estabelecer uma boa relao;
Conhecer diferentes formas de manipulao e adotar uma atitude de escuta
ativa e objetiva;
Adotar uma atitude estruturante;
Conserve o senso de humor
No se culpabilize ou deixe desestabilizar pelas lgrimas ou presses
psicolgicas;
Adote uma atitude estruturante:
- Fixando objetivos
- Clarificando subentendidos
- Formalizando acordos por escrito
- Fazendo o manipulador tomar posio

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Estilos Comunicacionais
Assertividade

Assertividade no garante a no ocorrncia de conflitos entre duas


pessoas; o que acontece que, se duas pessoas entram em desacordo e
comunicam de forma assertiva, mais provvel que reconheam que
existe um desacordo e tentem chegar a um compromisso ou,
simplesmente decidam manter a sua posio respeitando a do outro. Em
todo o caso, ns somos os responsveis pelo nosso comportamento!

45
Estilos Comunicacionais

Assertividade
Mtodo DESC

DESCREVE descrever os factos

EXPRESSA expressar sentimentos

SUGERE sugerir solues

CONSEQUNCIAS analisar as consequncias positivas

46
Estilos Comunicacionais

Exerccio
Nas situaes que se seguem classifique os estilos
comunicacionais patentes nas alneas A, B, C e D.

47
Liderana de equipas

LIDERANA O QUE ?

48
Liderana de equipas

O conceito de liderana no , no entanto, consensual, tendo sido


vrias as definies estabelecidas, tais como:
Liderana capacidade de um indivduo influenciar outros, motivar
e mobilizar a equipa para o sucesso e eficcia da organizao (House
et al., 1999)

Liderana o comportamento de um indivduo ... na gesto de


atividades de um grupo direcionado concretizao de um objetivo
(Hemphill & Coons, 1957)

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo


organizado de forma a alcanar um determinado objetivo. (Richards
& Engle, 1986).

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Liderana de equipas

Aps anlise das diferentes definies de liderana, encontramos


alguns pontos em comum:
1) Um indivduo exerce influncia sobre um determinado grupo;
2) Os membros e o lder do grupo esto em permanente interao;
3) O grupo tem objetivos e metas a alcanar;
4) O grupo tem uma organizao e funcionamento prprio que
responde s necessidades e capacidades dos seus membros;
5) A liderana tem duas dimenses:
a orientao para a tarefa: preocupao com a eficcia, a
produo e rendimento;
a orientao para as pessoas: centra-se nas relaes
interpessoais, nas diferenas e necessidades individuais.

50
Liderana de equipas

Dois conceitos relacionados com a liderana:

Liderana formal ou estatutria - est relacionada com uma


posio particular, atribuda pela organizao, que poderemos
considerar a funo de gestor ou chefia;

Liderana informal ou emergente - liderana exercida por um


indivduo que poder no ocupar uma posio formal especfica,
mas que os seus colaboradores percebem como aquele que mais
fomenta o alcance de objetivos.

51
Liderana de equipas

O comportamento de liderana engloba diversas funes


relacionadas com o estruturar, distribuir funes, orientar, coordenar,
controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc.

O fundamental da liderana baseiase no direcionar o grupo para


metas especficas.

52
Liderana de equipas
O lder dever possuir as capacidades e competncias que lhe permitem gerir o
trabalho de equipa.

Isto implica:
Elevada aceitao pessoal por parte dos outros membros da equipa;
Capacidade para representar a equipa e as suas funes a outras pessoas fora
da equipa;
Autoconfiana e competncia social elevadas;
Confiana nas capacidades e competncias dos colegas;
Confiana na motivao dos membros da equipa para produzirem o mximo
de resultados;

53
Liderana de equipas

Delegao de tarefas para que os outros as executem;


Identificar pontos fracos e problemas com a devida
antecedncia;
Utilizar tcnicas de interveno adequadas;
Motivar outros membros da equipa;
Ser honesto e aberto com os membros da equipa;
Mostrar respeito pelos outros membros da equipa;
Proteger informao sensvel sobre os colegas;
Identificar fatores psicolgicos, sociais, organizacionais e
econmicos que podem afetar o funcionamento da equipa e tomar
medidas para garantir que estes fatores no prejudicam o
cumprimento dos seus objetivos;
Pensar e atuar de forma global.

54
Liderana de equipas

Atitudes do Lder emocionalmente inteligente:

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena.


Encoraja o crescimento contnuo das pessoas.
Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Inspira entusiasmo.
Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.
Valoriza mltiplas perspetivas.
Mantm o seu autocontrolo.
Elogia e d feedback s pessoas.
flexvel.

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Diferentes estilos de Liderana
Estilo autocrtico

Apenas o lder fixa as diretrizes;


O grupo no participa nas decises;
O lder determina as tcnicas e as tarefas a realizar;
Demonstra grande rigidez e desconfiana nas relaes com os
subordinados;
No aceita opinies e inflexvel nas decises;
Fornece pouca informao;

56
Diferentes estilos de Liderana
Estilo democrtico

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e


orientao do lder;
O grupo decide as tarefas e tcnicas a desenvolver;
O lder flexvel nas decises, solicita a participao de todos os
membros, partilha o xito e assume a responsabilidade nos fracassos;
Proporciona uma ampla informao e dita poucas ordens;
Elogia sempre que pode e critica o menos possvel, confia nos seus
subordinados;

57
Diferentes estilos de Liderana
Estilo liberal (Laissez - Faire)
Os elementos do grupo tm toda a liberdade na tomada de
decises;
o grupo que decide as divises de tarefas e distribuio de
responsabilidades;
O lder tem receio de tomar decises, delega funes, deixa-se levar
pelas ideias dos outros, no assume inteiramente a responsabilidade,
a sua participao no grupo mnima;
Vigia as atividades de forma superficial;
No se preocupa com a ao do grupo, evita dar ordens, no avalia
nem orienta as atividades;
No participa nas atividades.

58
Diferentes estilos de Liderana
Consequncias nas equipas consoante o Estilo:
LDER AUTOCRTICO LDER DEMOCRTICO LDER LIBERAL

Grande tenso, Relaes de amizade e Individualismo e


agressividade, ausncia de sinceridade agressividade
criatividade e iniciativa. Criatividade e Falta de organizao nas
No existe amizade Espontaneidade nas tarefas
O grupo s funciona aes Discusses entre os seus
quando o lder est Clima de satisfao e membros
presente, na sua ausncia motivao Falta de coerncia nas
produz pouco e no aes e decises
revelam satisfao na
realizao das tarefas

59
Diferentes estilos de Liderana

Exerccio

AUTO-DIAGNSTICO INQURITO
LIDERANA

60
Diferentes estilos de Liderana
PONTUAO

Para cada rea marque: 3 pontos para normalmente, 2 para s vezes e 1 para raramente:

Encontra-se tudo bem neste momento, mas com um pequeno esforo voc poder ser
13-15:
muito bom.

A sua equipa consegue provavelmente trabalhar, mas com algum trabalho voc poder
10-12:
lider-la melhor e ela pode melhorar a performance.

Esta rea no um dos seus pontos fortes mas pode melhorar as suas capacidades
5-10:
com um pouco de reflexo sobre a ao e prtica.

Esta uma rea onde precisa de desenvolver as suas capacidades, mas que pode estar
Menos de 5: a restringir a sua performance e a da equipa em outras reas. Preocupe-se com o
planeamento e a rentabilidade produtiva. Voc ir melhorar.

61
MOTIVAO

Motivao pode resumir-se aos fatores que


levam a que cada elemento da equipa atinja um
bom nvel de Performance por vontade prpria
e, com satisfao, os objetivos que foram
definidos para a execuo plena das tarefas.

62
TEORIAS DA MOTIVAO
IMPORTANTES DO PONTO DE VISTA DA GESTO DE EQUIPAS

A. Hierarquia das necessidades de Maslow


B. Teoria dos dois Fatores de Herzberg
C. Teoria das Expetativas
D. Teoria da Realizao

63
TEORIAS DA MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Motivao (Maslow, 1954)

um processo contnuo de satisfao de necessidades, que se


encontram ordenadas hierarquicamente, em funo do respetivo
grau de importncia.

As necessidades no satisfeitas podem influenciar o


comportamento.

S a satisfao de um nvel inferior de necessidade pode levar a


pessoa para a revelao de um nvel superior.

64
TEORIAS DA MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Auto Projetos desafiadores, oportunidades para inovao e criatividade,


Realizao formao

Projetos importantes, reconhecimentos, sede num local de


Auto Estima prestigio

Necessidades Sociais Colaborar em subequipas, criar esprito de equipa

Necessidades de Segurana Segurana no trabalho

Necessidades Fisiolgicas Honorrios, espao de trabalho,


aquecimento, gua, iluminao, etc

65
TEORIAS DA MOTIVAO
Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Herzberg (1966) distingue dois fatores fundamentais para a Motivao


das Equipas:

Fatores de Desmotivao, denominados por fatores de higiene


Fatores extrnsecos tarefa, nomeadamente, as condies de
trabalho, a forma de trabalho, a estrutura organizacional, a
superviso, o salrio. Estes fatores influenciam a motivao para a
realizao mesmo quando se considera a tarefa interessante.

Fatores Motivacionais
Fatores intrnsecos tarefa, nomeadamente, a responsabilidade, o
crescimento pessoal, o nvel de desafio do trabalho, novos
objetivos. Estes fatores acrescem motivao aos elementos.

66
TEORIAS DA MOTIVAO
Teoria das Expetativas

Vroom (1964)
A Motivao est diretamente ligada s expetativas dos elementos
relativamente ao seu trabalho. Definiu trs elementos que esto
interligados:
As Expetativas sobre o desempenho
Expetativas sobre o prprio desempenho e sobre os recursos
disponveis.

As expetativas sobre as Compensaes


Expetativas sobre as Compensaes positivas ou negativas que
advm dos resultados alcanados. As compensaes podem ser
Intrnsecas (os sentimentos de orgulho, sentimentos de
reconhecimento) ou Extrnsecas (bnus, promoo).

67
TEORIAS DA MOTIVAO
Teoria das Expetativas

A Valncia destas compensaes


A Valncia define a importncia das compensaes para
as pessoas. Quanto mais a compensao valorizar a
pessoa, mais importante ser para esta atingi-la.

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TEORIAS DA MOTIVAO
Teoria da Realizao

McClelland (1965) refere que a Motivao incide sobre trs necessidades:

Necessidades de Realizao
Comportamento orientado para objetivos alcanveis mas
desafiantes, com desejo na assuno de responsabilidades pessoais
no desempenho da tarefa e com necessidade na obteno do
feedback frequente no seu desempenho, por parte do lder.

Necessidades de afiliao
Desejo de obter confiana por parte dos outras e estar a gir segundo
as normas e valores regidos pela maioria. Pode resumir-se
necessidade de satisfao de sentimentos de pertena ao grupo em
que se insere.

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TEORIAS DA MOTIVAO
Teoria da Realizao

Necessidades de Poder
Est relacionada com a inteno de controlar o ambiente, influenciar
as pessoas e introduzir mudanas nas situaes, grupos e
organizaes.
Para motivar os elementos da equipa o lder deve seguir as seguintes linhas
orientadoras:
Proporcionar regularmente feedback
Constiturem bons modelos de realizao a serem seguidos
Modificarem a auto imagem dos elementos da equipa
Encorajar os elementos da equipa a formularem planos e a explorarem
formas de os alcanarem. Dar-lhes poder para tomarem decises para as
quais estejam mais bem qualificados.

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TEORIAS DA MOTIVAO
Fatores Motivadores relacionados com a Tarefa

Feedback direto informao objetiva e imediata sobre o


desempenho pessoal
Relao com o cliente cliente interno ou externo
Calendarizao oportunidade para estabelecer o ritmo do
prprio trabalho e ajustar os ritmos pessoais s restries
estabelecidas pelos prazos
Uso de aptides nicas uso de conhecimentos/competncias
nicas por parte do colaborador
Controlo sobre recursos
Responsabilidade pessoal
Autoridade para comunicaes diretas sistema de comunicao
aberto, acesso direto a centros de informao relevante.

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TEORIAS DA MOTIVAO
Fatores Motivadores relacionados com o Lder

Usar mtodos adequados de reforo reconhecer o bom trabalho


executado pelos elementos da equipa
Eliminar ameaas e punies desnecessrias evitar situaes que
possam reduzir a motivao
Delegar, supervisionando
Encorajar os elementos da equipa a estabelecer os seus prprios
objetivos
Relacionar as tarefas com os objetivos organizacionais e pessoais

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TEORIAS DA MOTIVAO
Fatores Motivadores relacionados com o Lder

Clarificar expetativas e assegurar que os elementos da equipa as


compreendem
Encorajar os elementos da equipa a envolverem-se em atividades
inovadoras e desafiantes
Individualizar a superviso
Proporcionar feedback imediato e relevante
Demonstrar confiana na equipa
Mostrar interesse em cada elemento da equipa e no seu conhecimento

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TEORIAS DA MOTIVAO
Fatores Motivadores relacionados com o Lder

Encorajar os subordinados a participarem nas decises que as afetam


aumenta o comprometimento em implementar essas decises
Clima de confiana e comunicao aberta
Minimizar o uso do poder derivado da posio
Escutar as queixas e lidar com elas eficazmente
Enfatizar a necessidade de melhorias no desempenho
Criticar comportamentos , no pessoas

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Gesto de Conflitos

Atividade Defina Conflito???

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Gesto de Conflitos

Conflito
uma situao que resulta de desacordos, da divergncia entre
interesses e objetivos entre indivduos ou grupos sociais. O conflito
desencadeia um estado emocional elevado que perturba a capacidade
racional e, por isso, dificulta uma atuao lgica e neutra. ()
emerge de diferentes percepes e de diferentes modos de pensar e
de abordar a realidade.
(Mota & Cana, 2008)

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Gesto de Conflitos

Nveis de conflito, consoante as diferentes partes envolvidas:


Intrapessoais - Ocorrem no interior do indivduo quando este tem
necessidade de tomar uma deciso, em que a escolha difcil.
Interpessoais - entre dois ou mais individuos devido a:
Diferenas Individuais, Limitao dos Recursos, Diferenciao de
Papis
Organizacionais a estrutura da organizao constitui a base do
conflito

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Conflitos Intrapessoais

1. Conflito Atraco Atraco


2. Conflito Repulso Repulso
3. Conflito Atraco Repulso

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Conflitos Intrapessoais
Atraco-Atraco

Existe quando a pessoa est perante dois objetivos ou


situaes atraentes e ao escolher uma, ter que renunciar a
outra, uma vez que ambas no podem ser concretizadas
simultaneamente.

Exemplo:
A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira brilhante
pode entrar em conflito com o desejo e a necessidade de
ter um filho e de ficar em casa para cuidar dele.

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Conflitos Intrapessoais
Repulso-Repulso
A pessoa est perante duas alternativas desagradveis e tem
dificuldade em escapar, simultaneamente, das duas. Trata-se
de uma escolha difcil porque, no optar, implica
automaticamente que qualquer uma das situaes se
imponha.

Este tipo de conflito est relacionado com os valores pessoais


e com os comportamentos que o indivduo exige de si mesmo,
porque envolve toda a problemtica da clarificao dos
valores pessoais.
Ex.: Tendo sido sentenciado morte, tem o direito de escolher
entre a cadeira elctrica e o enforcamento.

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Conflitos Intrapessoais
Atraco-Repulso

A pessoa encontra-se perante duas alternativas, face mesma


situao e qualquer deciso tem vantagens e desvantagens.

Estes, talvez sejam os conflitos mais comuns, porque referem


a existncia de um objecto ou situao que tem caractersticas
positivas e agradveis mas que, tambm, tem caractersticas
negativas e desagradveis.

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Conflitos Interpessoais

Surgem pelas seguintes razes:

1. Diferenas Individuais
2. Limitao dos Recursos
3. Diferenciao de Papis

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Conflitos Interpessoais
Diferenas Individuais

As diferenas de idades, sexos, atitudes, crenas, valores e


experincias contribuem para que as pessoas vejam e
interpretem as situaes de mltiplas maneiras. Em
situaes onde se demarque a diferena individual, as
situaes de conflito so inevitveis.

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Conflitos Interpessoais
Limitao dos Recursos

Nenhuma organizao, grupo ou famlia possui todos os recursos de que


necessita. Os recursos financeiros, tcnicos e humanos so limitados.

Questes:
1. Quem ocupa este lugar?
2. Quem faz este trabalho?
3. Quem ser informado?
4. Quem pode utilizar o automvel?

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Conflitos Interpessoais
Diferenciao de Papis

Os conflitos podem tambm surgir da dificuldade em determinar


quem pode dar ordem a outro. Se a autoridade de uma pessoa no
aceite pelo outro, surge o conflito.

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Conflitos Organizacionais

A estrutura da organizao constitui a base do conflito,


nomeadamente:

1. Pessoas em nveis diferentes, consoante os seus desempenhos;


2. Falta de partilha de informao;
3. Perspetivas individuais;
4. A viso individual acerca da organizao.

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Estratgias para Gerir Conflitos

1. Podemos evit-lo

2. Podemos desactiv-lo

3. Podemos enfrentar o conflito:


A) GANHAR-PERDER
B) PERDER PERDER
C) GANHAR - GANHAR

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Estratgias para Gerir Conflitos

1. Podemos EVIT-LO

As pessoas evitam, frequentemente, os conflitos e


tudo o que potencialmente conflituoso na
esperana que a situao de conflito desaparea.

Refugiar, Suprimir, Acomodar-se, Mudar de Assunto

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Estratgias para Gerir Conflitos

2. Podemos DESATIVA-LO

Utiliza-se quando a pessoa implicada no conflito decide parar ou


suspender o conflito para que os comportamentos se acalmem.
uma forma de ganhar tempo.

As pessoas tentam encontrar alguns acordos nos pontos menores do


conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes para obter
mais informaes e ter uma oportunidade de ver a situao numa
outra perspetiva.

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Estratgias para Gerir Conflitos

3. Podemos ENFRENTAR
A) GANHAR - PERDER
Tem como fundamento uma relao, em que uma das partes,
sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para
remover o conflito.

O grupo, em situao de inferioridade aceita as condies do


outro grupo porque este mais forte e poderoso.

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Estratgias para Gerir Conflitos

3. Podemos ENFRENTAR
C) GANHAR - GANHAR
Implica:
1. Que o conflito seja um problema que urge resolver e no
propriamente, uma batalha a ganhar
2. Existe disponibilidade das partes para resolver as suas diferenas
3. Exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e
comunguem da mesma necessidade de resolver o problema

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Tcnicas de Comunicao para
Gerir Conflitos
A. Modelo da ASSERTIVIDADE comunicao aberta de respeito pelo
outro, mas tambm pelo prprio. O individuo expressa a sua
vontade sem atentar contra os direitos dos outros.

A fundamentao desta tcnica pressupe:


Observao imparcial das situaes
Falar na primeira pessoa do singular
Anlise objetiva das situaes (separar factos de opinies)
Elaborao de alternativas concretas para a resoluo da
problemtica, usar tcnica de feedback construtivo
Identificar os sentimentos das partes
Escolha de alternativas de forma a responder eficazmente
Paralinguagem adequada (tom, volume e regularidade da voz
moderado)

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Tcnicas de Comunicao para
Gerir Conflitos
B. Escuta Ativa tem como objetivo compreender melhor o que a outra
pessoa pretende transmitir. Porm, no quer dizer que a pessoa
que escuta ativamente o outro esteja de acordo com o que este
ltimo diz.

A fundamentao desta tcnica pressupe:


Eliminar quaisquer distraes
Assumir uma atitude positiva
No emitir juzos de valor
Mostrar-se atento
Demonstrar que est a ouvir (ex: aceno de cabea)
Evitar falar a em simultneo
Dar tempo para a outra pessoa expressar-se
Colocar questes para clarificar a informao

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Gesto de Conflitos/Gesto de
Stress

Todos tipos de conflitos so potenciais causadores de stress.

STRESS um fenmeno perceptivo, e portanto psicolgico, que


advm da relao entre o que solicitado pessoa e a sua
capacidade de resposta.

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Gesto de Conflitos/Gesto de
Stress
Factores de Risco Geradores de Stress
Cultura organizacional pouco cooperativa;
Falhas de informao e comunicao;
Pouca orientao para a resoluo de problemas;
Subaproveitamento do potencial das pessoas;
Ambiguidade ou conflito no papel profissional;
Pobreza de relaes profissionais; conflitos e falta de apoio social;
Excessiva responsabilidade directa por pessoas;

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Gesto de Conflitos/Gesto de
Stress
Factores de Risco Geradores de Stress
Falta de controlo pelo trabalho que executa;
Pouca participao na tomada de deciso;
Pobreza de relaes profissionais; conflitos e falta de apoio social;
Pouco controlo sobre a presso do tempo e prazos exigentes;
Sobrecarga de trabalho e horrios imprevisveis;
Exigncias conflituais no trabalho e em casa.

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SNTESE
Comunicao
Feedback
Escuta ativa
Estilos de
Liderana Gesto de
Conflitos
Autoritrio Liderana

Democrtico
Liberal (laissez-faire) Motivao
Maslow
Herzberg
Teoria das
Expetativas

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