CMO TOMAN DECISIONES

LOS GERENTES?
 PROPOSITO DE LA CLASE

Conoce y comprende la importancia de tomar

decisiones adecuadas y oportunas
La toma de decisiones es la esencia de la administracin.

Los gerentes diariamente toman docenas de

decisiones de rutina.

Por ejemplo, que empleado trabajar qu turno la

prxima semana, que informacin debe incluirse en un
informa, o como resolver la queja de un cliente.
 PLANIFICAR

Cules son los objetivos de largo

pazo de la empresa?
Qu estrategias sern las mejores
para lograr estos objetivos?

Cules deben de ser los objetivos de

corto plazo para la empresa?
Qu tan difciles deben ser los
objetivos individuales?
 ORGANIZAR

Cuntos empleados debo tener que

me reporten diariamente?
Qu tan centralizada debe ser la
empresa?

Cmo deben disearse los puestos?

Cundo debe de implementar la
empresa una estructura diferentes?
 DIRIGIR
Cmo manejar a los empleados poco
motivados?
Cul es el estilo de liderazgo ms
efectivo en una situacin dada?

Cmo un cambio especifico afectar la

productividad de los trabajadores?
Cul es el momento adecuado para
estimular conflictos?
 CONTROLAR

Qu actividades necesita controlar la

empresa?
Cmo deben controlarse esas
actividades?

Cundo es importante una desviacin en

el desempeo?
Qu tipo de sistema de administracin de
informacin debe tener la empresa?
 PERSPECTIVAS DE CMO LOS
GERENTES TOMAN DECISIONES
 RACIONALIDAD
Cuando Hewlett-Packard
(HP) compr Compaq, la
empresa no investig cmo
consideraban los clientes los
productos de Compaq hasta
"meses despus de que la
entonces directora Carly
Fiorina anunci
pblicamente la compra, y
de manera privada advirti a
su equipo de administracin
de nivel alto que no quera
escuchar ninguna
inconformidad con respecto
a la compra"
Para cuando la empresa
descubri que los clientes
perciban los productos de
Compaq como inferiores,
exactamente lo opuesto a lo
que los clientes piensan de
los productos de HP era
demasiado tarde. El
desempeo de HP se vio
afectado y Fiorina perdi su
trabajo. Nosotros asumimos
que la toma de decisiones de
los gerentes ser racional; es
decir, asumimos que harn
elecciones lgicas y
consistentes para maximizar
su valor.
 RACIONALIDAD LIMITADA

A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean

racionales cuando toman decisiones. Ellos comprenden que se espera que
los "buenos" tomadores de decisiones hagan ciertas cosas y muestren el
comportamiento de alguien que toma buenas decisiones cuando
identifiquen problemas, consideren alternativas, renan informacin y
acten con decisin pero con prudencia.

.
 Cuando lo hacen, muestran a todos que son competentes y que sus
decisiones son el resultado de una deliberacin inteligente. Sin
embargo, un enfoque ms realista para describir cmo los gerentes
toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual
dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero estn
limitados (acotados) por su capacidad de procesar
informacin
EL PAPEL DE LA INTUICIN

Se basa en la experiencia, sensaciones y opiniones

acumuladas.

La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma

racional como la limitada. Un gerente que ha tenido experiencia
con un tipo similar de problema o situacin, frecuentemente puede
actuar con rapidez con lo que parece ser informacin limitada
gracias a la experiencia anterior.
EL PAPEL DE LA INTUICIN
 PROPOSITO DE LA CLASE

Identifica los tipos de decisiones y problemas

que existen
TIPOS DE DECISIONES
PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS

El objetivo del tomador de decisiones es claro, el

problema es conocido y la informacin sobre l se
define y completa fcilmente.

Ejemplo: Cuando un cliente devuelve una compra a

una tienda, un proveedor se retrasa con una entrega
importante, la respuesta de un equipo de noticias a
un evento de ltimo minuto.
Tales situaciones se conocen como
problemas estructurados, ya que
son sencillos, conocidos y se
definen fcilmente. Por ejemplo,
un mesero derrama una bebida
sobre el abrigo de un cliente. El
cliente se molesta y el gerente
tiene que hacer algo. Debido a que
no es algo inusual, tal vez exista
alguna rutina estandarizada para
manejarlo. Digamos, el gerente
ofrece mandar lavar el abrigo a
cuenta del restaurante
Si el problema es estructurado, el gerente no tiene que
molestarse en pasar por el proceso de toma de decisiones
involucrado.

Con este tipo de decisin, la etapa de "desarrollo de

alternativas" del proceso de toma de decisiones o no
existe o se le da poca atencin.

Por qu? Debido a que una vez que se define el problema

estructurado, la solucin generalmente es muy evidente o al
menos se reduce a unas cuantas alternativas que son
conocidas y que han funcionado en el pasado.
PROCEDIMIENTO

Es una serie de etapas secuenciales

que utiliza un gerente para responder
a un problema estructurado

La nica dificultad es identificar el

problema. Una vez que el problema
es claro, lo es el procedimiento
EJEMPLO

Un gerente de compras recibe

la solicitud de 15
computadoras de mano de un
gerente de almacn para los
empleados de inventario. El
gerente de compras sabe
cmo tomar esta decisin por
medio del procedimiento de
compras establecido.
 REGLA

Las reglas se utilizan

Es una afirmacin
frecuentemente debido
explcita que le indica a
a que son sencillas de
un gerente lo que puede
seguir y garantizan
o no hacer.
consistencia
EJEMPLO

Las reglas sobre los

retardos y el
ausentismo permiten
a los supervisores
tomar decisiones
disciplinarias rpida y
justamente
 POLITICAS

A diferencia de una regla, las

polticas establecen parmetros Son pautas para
generales para el tomador de
decisiones, en lugar de tomar una
establecer especficamente qu
debe o no hacer decisin
EJEMPLO

El cliente siempre tiene

preferencia y siempre debe
estar satisfecho.

Ascendemos en la medida de lo
posible

Los salarios de los empleados

deben ser competitivos con los
estndares de la comunidad.
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES NO PROGRAMADAS

Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados,

los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la
informacin es ambigua o incompleta

Construir o no una nueva fbrica en China es un ejemplo de un problema

no estructurado.

Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben confiar en la

toma de decisiones no programada para desarrollar soluciones nicas. Las
decisiones no programadas son nicas y no recurrentes, e involucran soluciones
a la medida.
PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES NO PROGRAMADAS

Los gerentes de nivel bajo en general confan en decisiones programadas

(procedimientos, reglas y polticas) debido a que enfrentan problemas conocidos y
repetitivos

Conforme los gerentes ascienden en la jerarqua de la organizacin, los

problemas que enfrentan se vuelven menos estructurados. Por qu? Porque
los gerentes de nivel bajo manejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes
de niveles superiores lidiar con las decisiones inusuales o difciles.

Adems los gerentes de nivel alto delegan decisiones rutinarias a sus subordinados
para que ellos puedan lidiar con asuntos ms difciles.
Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente
programadas ni no programadas. La mayora se encuentran en medio.
 CONDICIONES PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Cuando toman decisiones, los gerentes
pueden enfrentar tres condiciones distintas:

Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre
 CERTIDUMBRE

La situacin ideal para la toma de No todas las

decisiones es la certidumbre, la
cual es una situacin en la que un decisiones se dan
gerente puede tomar decisiones
precisas debido a que conoce el
en situaciones de
resultado de cada alternativa. certidumbre
RIESGO

En situaciones de riesgo los gerentes

tienen informacin histrica de
experiencias personales o informacin
secundaria que les permite asignar
probabilidades a diferentes alternativa
 INCERTIDUMBRE

Qu pasa si usted enfrenta una decisin y no est seguro de los resultados y

no puede incluso hacer estimaciones probabilsticas razonables? A esta
condicin la llamamos incertidumbre.

Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con

incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de alternativas se ve
influenciada por la cantidad limitada de informacin disponible y por la
orientacin psicolgica del tomador de decisiones.

Un gerente optimista tender por una opcin maximax (maximizar el

rendimiento mximo posible), y uno pesimista tender por una opcin
maximin (maximizar el rendimiento mnimo posible), y un gerente que desea
reducir al mnimo sus "resultados inevitables" elegir la opcin minimax.
 Podra pensar que la planeacin no es algo
importante para usted en este momento. Pero
cuando piensa en el horario para su siguiente
curso o cuando decide qu tiene que hacer
para concluir a tiempo un proyecto de clase,
est planeando. Planear es algo que lodos los
gerentes tienen que hacer.