NORMAS ISO

Normas ISO 9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad,
establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se
pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la
producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido
mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación como los
métodos de auditoría.
ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares
de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20
elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en
que los sistemas operan.
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Ventajas
Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, como pueden ser:
• Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por
medio de la documentación.
• Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios
de manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y
actividades.
• Medir y monitorear el desempeño de los procesos.
• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
• Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
• Mantener la calidad.
Desventajas
• Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de los
sistemas.
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Historia
La normalización con base sistemática de la operación y científica nace a finales del
siglo XIX, con la Revolución Industrial, ante la necesidad de producir más y mejor.
Pero el impulso definitivo llegó con la primera Guerra Mundial (1914-1918). Ante la
necesidad de abastecer a los ejércitos y reparar los armamentos, fue necesario
utilizar la industria privada, a la que se le exigía unas especificaciones de
intercambiabilidad y ajustes precisos. Nació para limitar la diversidad antieconómica
de componentes, piezas y suministros, y favorecer su intercambiabilidad, facilitando
la producción en serie, la reparación y mantenimiento de los productos y servicios,
así como facilitar las relaciones externas entre países que necesitan piezas
estándares, y ofreciendo garantías de cumplimiento de requisitos del cliente. El 22 de
diciembre de 1917, los ingenieros alemanes Naubaus y Hellmich, constituyen el
primer organismo dedicado a la normalización: NADI - Normenausschuß der
Deutschen Industrie - Comité de Normalización de la Industria Alemana. Este
organismo comenzó a emitir normas bajo las siglas: DIN que significaban Deutsche
Industrie Norm (Norma de la Industria Alemana). En 1926 el NADI cambio su
denominación por: DNA - Deutscher Normenausschuß - Comité de Normas
Alemanas, que si bien siguió emitiendo normas bajos las siglas DIN, estas pasaron a
significar "Das Ist Norm" - Esto es norma Y más recientemente, en 1975, cambio su
denominación por: DIN - Deutsches Institut für Normung - Instituto Alemán de
Normalización.
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Historia
Rápidamente comenzaron a surgir otros comités nacionales en los países industrializados, así en
Francia, en 1918 se constituyó la Asociación Francesa de Normalización (AFNOR). En 1919 en
Inglaterra se constituyó la organización privada British Standards Institution (BSI). Ante la aparición
de todos estos organismos nacionales de normalización, surgió la necesidad de coordinar los
trabajos y experiencias de todos ellos, con este objetivo se fundó en Londres en 1926 la:
International Federation of the National Standardizing Associations – ISA. Tras la Segunda Guerra
Mundial, este organismo fue sustituido en 1947, por la International Organization for
Standardization - ISO - Organización Internacional para la Normalización. Con sede en Ginebra, y
dependiente de la ONU. Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la
norma británica BS 5750 de 1987, experimentando su mayor crecimiento a partir de la versión de
1994.
La principal norma de la familia es la ISO 9001:2015: Sistemas de Gestión de la Calidad -
Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestión de la Calidad -
Directrices para la mejora del desempeño.
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Historia
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que realizaban
procesos productivos y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios planteaba
muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son normas excesivamente burocráticas.
Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos complicada, adecuada para
organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en la
Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser certificadas
conforme a la norma ISO 9001.
La versión anterior, publicada el 13 de noviembre de 2008 fue sustituida por la versión vigente,
que fue publicada el 23 de septiembre de 2015.
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Certificación
La única norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO
9001:2015.
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen
unas entidades de certificación que auditan la implantación y
aplicación, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades
están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.
Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que
apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas
referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere
implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal
de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir
cual es la necesidad del proyecto. Es en función de esta necesidad que
la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado. Es
importante que la empresa que lo asesore aplique conceptos de
calidad integral.
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Proceso de Certificación
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma
certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a
certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto,
seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de terminar con
éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.
Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben
ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales
como: tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc.
Por tanto, en los requerimientos se establece el "qué", pero no el "cómo". Un
proyecto de implementación involucra que la empresa desarrolle criterios
específicos y que los aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la
empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con su actividad, la empresa
construye su Sistema de Gestión de la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la
organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la
vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación
(dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).
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Proceso de Certificación
Un proyecto de implementación, involucrará, como mínimo:
• Entender y conocer los requerimientos normativos y cómo los mismos alcanzan a la actividad
de la empresa.
• Analizar la situación de la organización, dónde está y a dónde debe llegar.
• Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad.
• Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas que la
actividad propia de la empresa requiera.
• La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestión y control escrito,
registros de la calidad, auditorías internas, producto no conforme, acciones correctivas y
acciones preventivas.
• Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.
• Durante la ejecución del proyecto será necesario capacitar al personal en lo referido a la
política de calidad, aspectos relativos a la gestión de la calidad que los asista a comprender el
aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por la empresa (a fin de
generar compromiso y conciencia), proporcionando herramientas de auditoría interna para
aquellas personas que se desempeñen en esa posición.
• Realizar Auditorías Internas.
• Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.
• Solicitar la Auditoría de Certificación.
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Las normas ISO se clasifican en ISO 9000 (vocabulario de la calidad), 9001 (modelo para
sistema de gestión), 9004 (directivas para mejorar el desempeño).
ISO 9001
La Norma ISO 9001:2015 elaborada por la Organización Internacional para la
Normalización (ISO), determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad,
que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el
producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privadas, cualquiera
que sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales y actuales.
ISO por sus siglas en inglés, International Standard Organization, es un organismo
independiente, no gubernamental que reúne actualmente a 162 miembros de distintos
países alrededor del mundo. Este organismo se inició tras la Segunda Guerra Mundial
(febrero 1947) en donde delegados de 25 países se reunieron en Inglaterra para coordinar
y unificar estándares mundiales.
Dependiendo del país, puede denominarse la misma norma "ISO 9001" de diferente forma
agregándose la denominación del organismo que la representan dentro del país: UNE-EN-
ISO 9001:2015 (España), IRAM-ISO 9001:2015 (Argentina), NTC-ISO 9001:2015 (Colombia),
etc., acompañada del año de la última actualización de la norma.
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• ISO 9001: contiene los requisitos del modelo de gestión.
• ISO 9004: contiene a la antigua ISO 9001, y además amplía cada uno de los puntos con más explicaciones y casos, e
invita a los implantadores a ir más allá de los requisitos con nuevas ideas, que apunta a eficiencia del sistema.
• ISO 19011 en su nueva versión 2011: detalla los requisitos para realizar las auditorías de un sistema de gestión ISO 9001
y también para el sistema de gestión medioambiental establecido en ISO 14001.
Estructura de ISO 9001:2008
Capítulo 1 al 3: guías y descripciones generales.
Capítulo 4 - Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.
Capítulo 5 - Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización,
tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el
compromiso de la dirección con la calidad, etc.
Capítulo 6 - Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH,
infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
Capítulo 7 - Realización del producto/servicio: aquí están contenidos los requisitos puramente de lo que se produce o
brinda como servicio (la norma incluye servicio cuando denomina "producto"), desde la atención al cliente, hasta la
entrega del producto o el servicio.
Capítulo 8 - Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la
analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para
suministrar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la
organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
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ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “PDCA”, acrónimo de Plan, Do, Check, Act ("Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar"). La norma está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que
con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en cualquier actividad, sin importar
si el producto o servicio lo brinda una organización pública o privada, cualquiera que sea su tamaño. La norma ISO
9000:2000 (obsoleta) se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión,
no solamente el de calidad, e incluso para integrar diferentes versiones.

La nueva ISO 9001:2015

Desde junio del 2012 se inició la revisión de la versión actual de la norma; ciertamente la intención es hacer una
renovación mayor. Se busca que con el uso y certificación de esta norma las empresas sean más competitivas para el
año 2020. Según el INLAC la norma cambiará en un 30%, respecto a la versión 2008; teniendo una estructura de alto
nivel, incorporando dos nuevos requisitos quedando su estructura de la siguiente manera:
Alcance
Referencias Normativas
Términos y Definiciones
Contexto de la Organización
Liderazgo
Planificación
Soporte
Operación
Evaluación del Desempeño
Mejora
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El proceso de revisión de la norma ISO 9001 inicia su fase final, después de que el
pasado 3 de junio se publicara el borrador de la ISO 9001:2015, elaborado por el
comité técnico ISO/TC 176 responsable de elaborar las normas de ISO 9000 y
complementarias. Siguiendo la planificación prevista, el FDIS (borrador final) se
publica en noviembre de 2014 para poder publicar definitivamente la nueva
versión de la norma en el otoño del año 2015.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones,
para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema
de gestión de la calidad para satisfacer los requisitos del cliente.
La versión oficial fue publicada el 15 de Septiembre del 2015 y desde entonces
está disponible para ser adquirida en www.iso.org. Esta es la 5ta edición de esta
norma internacional y sustituye a la versión anterior.
Las organizaciones certificadas ISO 9001:2008 requieren realizar un proceso de
transición a la nueva edición, de cara a mantener la certificación.
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Diferencias entre la versión 2008 y la versión 2015
• Según el borrador publicado por la organización ISO, se pueden apreciar cambios sustanciales en la
nueva versión con respecto a la versión de 2008. Estos cambios, según las comparaciones que se han
podido realizar al respecto, abordan los siguientes aspectos:
• Mejora la redacción hacia un enfoque más general y adaptado a las entidades de servicios. Se centra
en la planificación y el liderazgo y cambiando el término "realización de productos" por el de
"operaciones".
• Énfasis en el enfoque basado en procesos. La nueva versión cuenta con una cláusula específica
donde se define un conjunto de requisitos para que una entidad adopte este enfoque basado en
procesos.
• De acciones preventivas a prevención a más alto nivel. El apartado donde en la antigua versión se
habla sobre esto desaparece. Sin embargo, se habla de la prevención a mayor escala, en coherencia
con nuevos puntos sobre la gestión del riesgo, aspecto que se aborda con más profundidad.
• Cambios terminológicos.
o Los términos "documento" y "registro" se sustituyen por el de "información documentada".
o El término "cliente" pasa a denominarse "parte interesada", lo que cuadra con un nuevo enfoque hacia la
calidad total y los modelos de Excelencia empresarial.
Más detalle en la Gestión del Cambio: También muy relacionado con los modelos de Excelencia está el
apartado sobre "Planificación y control de cambios", con mejoras sobre la versión actual.
Mayor compatibilidad con otras normas. Esta nueva versión es una norma de alto nivel.
Se pasa de 8 principios a 7 principios de un Sistema de Gestión.
 PRINCIPIOS GERENCIALES
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy día
siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos
de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de
sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que
como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo
despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es
mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y
el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca
acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar
permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los
alemanes y otros países en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la
cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y
adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora
continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente
muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de
la empresa mucho que descubrir.
 PRINCIPIOS GERENCIALES
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en
etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra
práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para
que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora
del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la
letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la
calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no
solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un
conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en
Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola
gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto
seguían con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor
precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores
deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artículo".*
 PRINCIPIOS GERENCIALES
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que
es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el
precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en
la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es
ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad
en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único",
creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr.
Deming fue una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la
calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su
relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
 PRINCIPIOS GERENCIALES
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena
capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo
hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos
tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el
mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal
que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro
de los objetivos de la calidad.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización".
 PRINCIPIOS GERENCIALES
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es
su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán.
Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía
Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto
significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la
empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si
causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que
chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se
concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da
tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el
enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
 PRINCIPIOS GERENCIALES
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo
ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose
del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si
todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a
causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se
analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva
meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
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12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito,
actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas.
Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en
estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas
con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la
definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer
valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión
de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los
niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
 PRINCIPIOS GERENCIALES

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la
alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo
solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las
7 enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día
nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde
el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos,
motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal
gerente.