Tema 2 Administración y Modelos de Gestion

Administración y modelos de
gestión empresarial
Dr. Isac Fernando Espinoza Montes
Docente de Postgrado en universidades peruanas
Administración
Es el proceso de diseñar y mantener un La mayoría de los autores coincide en

ambiente donde individuos, que trabajan definirla como el proceso de planear,
juntos en grupos, cumplen metas organizar, dirigir y controlar para lograr
específicas de manera eficiente. objetivos organizacionales preestablecidos.
Harold Koontz Hernández & Pulido
La administración estudia la eficacia, eficiencia y efectividad de los organismos sociales

productivos (OSP) por medio de la aplicación del proceso administrativo para planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar.
Asimismo, evalúa los resultados y el desempeño de la organización por medio de sistemas
de información y conocimiento de la producción, comercialización, distribución y finanzas,
así como del aprovechamiento de las capacidades humanas, para generar sus productos y
servicios. También evalúa la rentabilidad necesaria para que crezca la organización y la
retribución justa a sus inversionistas o miembros, de modo que propicie su mejora continua.
Hernández & Pulido
Gestión y Administración
Gestión y administración
La gestión y la administración guardan una relación estrecha. La

gestión, por un lado, implica conocer el entorno, conceptualizarlo
y generar las directrices estratégicas; a su vez, se requiere que la
administración contribuya a la organización (P,O,I,D,C) interna.
Esta conjunción de gestión y administración permite que los
organismos sociales productivos aprovechen sus recursos con
eficiencia y logren sus objetivos con eficacia.
Fernandez & Pulido
Dr. Isac Espinoza Montes

Espinozaisac@yahoo.es
Eficiencia, Eficacia, Productividad y
Competitividad
La administración y la gerencia no
siempre han tenido el mismo
objetivo. En diferentes momentos y
por diferentes razones, han sido
orientadas a logros diferentes,
tales como eficiencia, eficacia,
productividad y competitividad.

Administración
Los buenos gerentes hacen las actividades con eficacia y eficiencia y logran
competitividad.
– Eficiencia: El la óptima utilización de recursos de la organización para realizar un trabajo u
obtener un producto. Enfasis en la optima utilización de recursos.
(Eficiencia=Cantidad de producto obtenido/cantidad de recursos utilizados.)
– Eficacia: lograr las metas organizacionales. Enfatiza la obtención de resultados.
(Eficiencia=Meta lograda/Meta programada)
– Productividad, capacidad de lograr las metas organizacionales mediante la producción de

la mayor cantidad posible de bienes y servicios, usando la menor cantidad posible de
recursos.
(Productividad=Producción total/Insumos totales)
– Competitividad, ser mejor que la competencia y preferido en el mercado.
– Implica actuar bajo la mejor relación de "equilibrio" entre eficiencia (mejor uso de los
recursos) y eficacia (lograr metas de la organización)
Efectividad = eficiencia + eficacia
– Economia, términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y utilizan los recursos
humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad y calidad apropiadas, como al menor
costo posible, y de manera oportuna
Funciones de
la administración
En la actualidad la administración de empresas se divide
para su estudio en cinco funciones:
Planeación
Control Organización
Integración
Dirección
de personal
Planeación
• Es el proceso de definir metas y objetivos
con sus respectivas estrategias de acción
para desarrollas las actividades que
permitan alcanzarlos.
• Si no se planea no hay rumbo fijo de la
organización.
Planeación
Son algunas actividades de planeación:
Análisis de las situaciones actuales.
Anticipación al futuro.
Determinación de objetivos.
Decisión del tipo de actividades.
Elección de estrategias corporativas y de negocio.
Determinación de los recursos necesarios para lograr las

metas de la organización.
Planeación

Organización
Implica el diseño de la estructura más adecuada para
llevar a cabo los planes. Se debe tener en cuenta las
premisas:
La estructura debe reflejar objetivos y planes
La estructura, debe clarificar la autoridad disponible para la

gerencia de la empresa
La estructura debe considerar el ambiente que la rodea

Organización
• Son algunas actividades de organización:
Atraer gente a la organización.
Especificar las responsabilidades del puesto.
Agrupar tareas en unidades de trabajo.
Dirigir y distribuir recursos y crear condiciones.
señalar claramente los puestos y las jerarquías

dentro de la organización.
Proceso de organización

Integración del recurso humano
O staffing, se define como cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de
la organización. Consiste en dotar de personal competente a la estructura de la
organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de cinco acciones:
Reclutamiento,
Desarrollo. Selección,
Capacitación y Inducción,
Enfoque de sistemas de la integración
de personal

Dirección
Es el proceso de motivar,
liderar, comunicar, lograr el
trabajo en equipo, solucionar
conflictos, manejar el cambio y
el estrés, etc., con el propósito
de conducir a las personas al
logro de los objetivos
propuestos.
Dirección
Motivar, liderar, comunicar,

lograr el trabajo en equipo,
solucionar conflictos, manejar
el cambio y el estrés, etc.,
para conducir a las personas
al logro de los objetivos.

Control
El control es el seguimiento de las

actividades para asegurarse de que se
están realizando de acuerdo con lo
planeado y en su caso, corregir las
desviaciones encontradas.
Enfoques sobre el control
administrativo
Los controles preventivo, concurrente o durante (supervisión) y

posterrior, se realizan con el propósito de evitar y ajustar
problemas de tal forma que se minimicen las consecuencias
negativas para la empresa y, por
Dr. Isac el contrario,
Espinoza Montes se optimicen los
resultados en función deEspinozaisac@yahoo.es
una mayor competitividad empresarial.
Elementos del proceso de control
administrativo

Control
• El control asegura el cumplimiento de las

metas.
• Entre las actividades de control se cuentan
además:
– Supervisar el desarrollo de las personas y las áreas
recopilando datos de su desempeño.
– Proporcionar retroalimentación.
– Identificar problemas de desempeño y corregirlos.
Niveles
administrativos
Generalmente en empresas de gran tamaño existen tres
niveles de administración
Niveles
administrativos
Gerentes de nivel alto (alta gerencia): Gerente de nivel medio (gerentes tácticos).
• Son los ejecutivos senior, responsables de • Son responsables de traducir los objetivos,
la administración general (gerentes metas y planes generales en objetivos,
estratégicos). metas y actividades más específicas.
• Se concentran en aspectos de largo plazo:
supervivencia, crecimiento y eficacia. • Controlar y asesoran el desarrollo de los
• Interactúan con personas y organizaciones colaboradores.
externas. • Garantizar que sus colaboradores mantengan
• Los líderes eficaces tratan a las personas el equilibrio entre los objetivos operativos a
como miembros valiosos de la organización. corto plazo y los estratégicos a largo plazo.
Gerente de nivel básico (gerentes operativos).

• Supervisan las operaciones de la
organización.
• Se involucran directamente con los empleados.
• Implementan los planes específicos
desarrollados por los gerentes medios.
• Son el enlace con el personal administrativo.
La empresa y su entorno
• Sistema Abierto.
• Cambios constantes y acelerados
• Labor Gerencial:
– Evitar resistencia.
• Las empresas intercambian recursos con
el entorno y dependen de él.
• El proceso global.
Ambiente externo
• Son todas las fuerzas relevantes fuera
de los límites de la compañía.
• Por relevante se entienden todos los
factores a los que los gerentes deben
prestar atención para ayudar a sus
organizaciones a competir con eficacia.
Ambiente externo
Sistema político
-legal
Competencia Sistema
potencial económico
Competencia Clientes
indirecta
Variables
tecnológicas
Organización Ambiente Macroambiente
Competitivo
Competencia
Directa
Estructura de Medio ambiente
distribución y o Ecosistema
ventas
Sistema socio
cultural
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Modelos de
Gestión empresarial
1. El ciclo de mejora continua PDCA
(Rueda de Deming)
“Es un proceso
metodológico
elemental, aplicable en
cualquier campo de la
actividad, con el fin de
asegurar la mejora
continua de dichas
actividades”.
Shewhart
27
Rueda de Deming
Se realiza a través de una

acción cíclica que consta de 4
fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

D = Do = Efectuar, hacer. Realizar
C = Check = Verificar, comprobar
A = Act = Actuar
28
Rueda de Deming
1
4
5 30
Mejora continua
Principios:
Liderazgo de la dirección.
Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.
Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuando y

cuanto.
Trabajar en equipo y en formación (+beneficios).
Colaboración y confianza mutua, capacidad y valores de

todas las personas.
Herramientas de mejora, procesos organizados. (mejores

resultados)
Actitud de las personas.
31
Mejora continua
Objetivos:
Controlar los procesos (los resultados).
Analizar e identificar los fallos (causas).
Planificar las acciones correctoras y preventivas; reducir los

costes de no calidad.
Comprometer al personal: identificación con el trabajo,

formación, reconocimiento, trabajo en equipo.
Trabajar más seguro y difícil, organización de los puestos de

trabajo, eliminando las operaciones que no agregan valor.
Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones.

32
Algunas herramientas para la mejora
continua
• Auditorias de Procesos
• Control de Documentos
• Control de Registros
Auditoria de Procesos
Los resultados facilitarán la mejora continua

en la organización, ya que permite detectar
las oportunidades de mejora en los
procesos. Los resultados obtenidos harán
que se esté evaluando constantemente el
proceso.
Pasos a seguir
Elaborar el Comunicar el Realizar la Ejecutar la

1 2 programa de 3 revisión de la 4
programa de Auditoría
auditoria al documentación, en sitio
auditoría
equipo implementación
auditor y al pertinente y
personal. elaboración de la
lista de
verificación
Pasos a seguir
Analizar la Realizar el
5 información 6 Realizar el cierre 7 Registrar los 8 informe de
de la visita de hallazgos
registrada auditoría auditoría
Presentar al 1 Presentar al 1
9 dueño del comité directivo el Ejecutar acciones
0 1
proceso y informe de correctivas y
Director de auditoría con sus preventivas
Dependencia el soportes
Registro de
hallazgos del
proceso auditado
Sistemas de Gestión de la Calidad
ISO 9001.
Modulo III: ISO 9000 37

Sistemas de Gestión de la
Calidad ISO 9001
Normas básicas:
ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la Calidad. Requisitos.
Define los elementos mínimos de un sistema de gestión de la
calidad necesarios para lograr la satisfacción del cliente. Su
propósito es la certificación.
ISO 9004:2000. Sistemas de gestión de la Calidad. Directrices
para la mejora del desempeño. Proporciona una guía mas allá de
los requisitos mínimo para el establecimiento, operación y mejora
continua de un sistema de gestión de la calidad. Su propósito es la
autoevaluación.
9000:2000. Sistema de gestión de la Calidad. Fundamentos y
vocabulario.

ISO 9001:2000
Clientes Responsabilidad Cliente

de Dirección
Gestión de los Medición, Análisis

Mercado Recursos y Mejora
Satisfacción
Prestación del
Requisitos Producto
producto
Proveedores
ISO 9001:2000
5. Responsabilidad de la Dirección.
5.1. Compromiso de la dirección. La alta dirección debe demostrar su compromiso
con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad.
5.2. Enfoque al cliente.
Ejemplo: Se realiza investigación de mercado y se garantiza el conocimiento de
los requisitos legales.
5.3. Política.
Ejemplo: Se define la política de la calidad en la que se recoge el compromiso
con el cumplimiento de los requisitos de los clientes, legales y la mejora
continua.
5.4. Planificación.
Ejemplo: Se define objetivos e indicadores para cada proceso crítico y se
determina las acciones y recursos necesarios para su logro.
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.
Ejemplo: Se designa al representante de la dirección y se define sus
responsabilidades.
5.6. Revisión por la Dirección.
Ejemplo: El Comité de Calidad realiza revisiones del sistema de calidad a
intervalos planificados en las que evalúa la necesidad de realizar cambios en
Modulo III:
función de la información recogida ISO 9000
y analizada. 40
Ejemplo de Política (5.3)
¿La siguiente política esta formulada conforme a la norma ISO
9001:2000.
– “La Política de la Calidad de la Dirección General

persigue como objetivos estratégicos el aumento
continuo de la competitividad de la organización, y la
máxima satisfacción de nuestros clientes.
– Nuestra compañía declara su más profundo compromiso
con conseguir una alta calidad para nuestros productos,
superando de este modo las exigencias del mercado.
– Apoyaremos, por tanto, de manera decidida todas
aquellas iniciativas destinadas a la mejora de la calidad
de nuestros productos”

ISO 9001:2000
6. Gestión de los Recursos:
6.1. Provisión de recursos. La organización debe determinar y
proporcionar los recursos necesarios para implantar y mantener el sistema
de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.
6.2. Recursos Humanos.
Ejemplo: Se planifica las necesidades de formación y se evalúa su
eficacia.
6.3. Infraestructura.
Ejemplo: Se tiene implantado un programa de mantenimiento
correctivo y preventivo de las instalaciones y equipos.
6.4. Ambiente de Trabajo.
Ejemplo: Se garantiza condiciones ambientales óptimas del entorno
de trabajo (p.e., temperatura, ruido, luz, limpieza, contaminaciones,
etc.).

ISO 9001:2000
7. Realización del Producto.
7.1. Planificación de la realización del producto. La organización debe planificar
y desarrollar los procesos necesario para la realización del producto o prestación
del servicio.
7.2. Procesos relacionados con el cliente.
Por ejemplo: Se revisan las ofertas, contratos y pedidos de los clientes antes
de adquirir el compromiso de proporcionar el producto o servicio.
7.3. Diseño y Desarrollo.
Por ejemplo: Se elabora un plan de diseño de nuevos servicios teniendo en
cuenta los datos de partidas necesarios, los datos finales y las actividades de
verificación y validación.
7.4. Compras.
Por ejemplo: Se dispone de una lista de proveedores, previamente
seleccionados y evaluados, a los que se les efectúa las compras.
7.5. Producción o prestación del servicio.
Por ejemplo: Se define como se van a prestar lo servicios o producir los
productos, incluyendo procedimientos y estándares de calidad a cumplir.
7.6. Control de los dispositivos.
Por ejemplo: Se ha identificado los equipos de medición que se utilizan para
Modulo
verificar la temperatura y un III: ISO 9000
laboratorio acreditado realiza su calibración. 43
ISO 9001:2000
8. Medición, Análisis y Mejora.
8.1. Requisitos Generales. Se debe planificar e implementar los
procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora para asegurar el
sistema de gestión de la calidad.
8.2. Medida y seguimiento.
Por ejemplo: Se realizan inspecciones periódicas de las áreas de la
empresa (clientes ficticios, checking list, etc.) y auditorías internas.
8.3. Control de no conformidades.
Por ejemplo: Se registran las no conformidades (quejas e incidencias)
y se tratan (rechazo, reprocesamiento, recalificar para otro uso, etc.).
8.4. Análisis de datos para la mejora.
Por ejemplo: Se recopila información sobre las quejas y se utilizan
métodos estadísticos para su análisis.
8.5. Mejora.
Por ejemplo: Se gestiona las acciones correctivas (para eliminar las
causas de no conformidad) y las acciones preventivas (para eliminar
las causas potenciales de no conformidad).
Fases de la Auditoría de gestión de
la calidad.
1. Preparación.
2. Ejecución.
3. Elaboración del Informe.
4. Cierre.

1. Preparación.
• Formación del equipo auditor: equipo formado por
personal cualificado que no trabaje en el departamento
que se va a auditar.
• Programación de la auditoría: elaborar un plan de
auditoría en el que se recoja los departamentos a
auditar y las fechas aproximadas en las que se van a
realizar (todos los departamentos debe ser auditados a
menos una vez al año).
• Revisar la documentación y elaborar una lista de
comprobación* que nos ayude a realizar la auditoría.

2. Ejecución.
• Reunión inaugural en la que se presenta al equipo auditor al
personal y se comenta el objeto de la auditoría y el plan de trabajo.
• Realización de auditoría mediante:
– La comprobación entre el sistema formal (documentación del sistema
de calidad) y el sistema real (revisión de los registros, observación y
entrevistas).
– Recogida de evidencias o hechos que apoyen el informe de auditoría.
– Utilizar como ayuda la lista de comprobación que se ha elaborado
previamente.
• Reuniones diarias del equipo auditor con los responsables del área
auditada para comentarle los hallazgos y para acordar el plan de
trabajo del día siguiente.

3. Elaboración del informe
• Elaboración del borrador del informe de auditoría:
– 1º Página: propósito de la auditoría, ámbito, miembros del
equipo auditor, fechas, resumen y conclusión.
– Una página por cada no conformidad encontrada. Las no
conformidades se clasifican en:
• MUY GRAVE: Se debe proceder a su resolución inmediata (en las
auditorías externas supone la no concesión del sello de calidad o la
realización de una auditoría extraordinaria).
• GRAVE: Se debe presentar un informe de acciones correctivas que
será comprobado en la auditoría siguiente (en las auditoría
externas se le concede el sello de calidad y su comprobación se
realiza en la auditoría de seguimiento anual).
• OBSERVACIONES: No obliga a una repuesta por parte del
departamento auditado.
– También se puede incluir las prácticas ejemplares como forma
de reconocimiento.
Categorización de las no conformidades
¿El requisito se encuentra documentado en el Manual
de Calidad, Procedimientos, Normas?
SÍ NO
MUY GRAVE
¿El requisito de calidad se cumple?

NO
AFECTA AL NO AFECTA
SÍ USUARIO AL USUARIO
MUY GRAVE >15% >45%
GRAVE <15% <45%
¿El requisito de calidad es eficaz?
SÍ NO
GRAVE
FIN
4. Elaboración del informe
• Al describir la no conformidad en el Informe de auditoría se debe
especificar claramente:
– Naturaleza: describir el requisito que esta incumpliendo.
– Evidencia: describir las pruebas que apoyan la afirmación anterior.
– Escala: determinar el nivel de incumplimiento.
• Entrevista final con los responsables de la unidad y presentación
del informe. En la entrevista se recogen las aclaraciones y
correcciones que pueden ser incorporadas al informe final.
• El representante de la dirección para la calidad solicita por escrito a
las áreas con no conformidades una propuesta de acciones
correctivas.
• El Comité de Calidad aprueba las acciones correctivas propuestas
por el jefe de área.

5. Cierre.
• El equipo auditor evalúa la respuesta del auditado y
puede decidir:
– Realizar una visita para comprobar in situ la adecuación de las
medidas correctivas.
– O comprobar en la próxima auditoría la adecuación de las
medidas correctivas.
• Se archiva los registros de la auditoría:
– Programa de auditoría.
– Listas de comprobación cumplimentada.
– Informe de auditoría.
– Memorando.
– Etc.

CASO 1: Área de Aprovisionamiento y Almacén.
• En el departamento de aprovisionamiento y almacenaje

de la empresa ABC, el auditor interno ha seleccionado
una muestra de 20 órdenes de compra. Todas las
órdenes de compra de la muestran habían sido
revisadas y aprobadas por el personal
administrativo.
• En el procedimiento PR_741_A de la empresa, se
establece que la autoridad para revisar las compras es
del jefe de aprovisionamiento que deberá firmarlas
antes de proceder a su tramitación.

Caso 1: Solución
INFORME DE NO CONFORMIDAD*
INFORME DE OBSERVACIÓN*
*Táchese lo que no proceda
Organización auditada: Número de la nota:
ABC 01/2016
Área auditada: Norma y número de la cláusula:

Aprovisionamiento y Almacén ISO 9001:2000; cláusula 7.5.5
Categoría: *MUY GRAVE *GRAVE *OBSERVACIÓN

*Táchese lo que no proceda
Resultado:
Naturaleza: No existen evidencias de que la persona definida en el PR_741_A como
responsable de asegurar que las especificaciones de los requisitos contenidos en
las ordenes de compra sean los adecuados antes de su lanzamiento, esté
cumpliendo con su responsabilidad.
Evidencias: Todas las ordenes de compra pertenecientes a la muestra no habían sido
aprobadas por el jefe de aprovisionamiento.
Escala: 20 de 20 órdenes de compra (el 100%)
Acción correctiva comprobada:
Firma del responsable del área: Firma del auditor
CASO 2: Área del Servicio de Atención al Cliente
• En la empresa de generación y suministro eléctrico

ABC, el auditor interno en una revisión habitual del libro
de reclamaciones encuentra 5 quejas por avería el
15/5/2015 en las que no existía constancia de haber
actuado en el plazo de 48 horas establecido en la
política de calidad. Asimismo, el auditor no encontró
ninguna prueba de que se hubiera abierto una acción
correctiva para detectar y eliminar las causas de las
quejas.

CASO 3: Área de Calidad
• En la empresa ABC se ha realizado una auditoría

interna recientemente en la que se han detectado las
siguientes no conformidades: 5 en el departamento de
personal, 3 en el área de almacén, 8 en el departamento
comercial y 20 en el departamento de atención al
cliente. Se ha comunicado a los responsables de los
departamentos los resultados de dicha auditoría y la
dirección le ha solicitado propuestas de tratamiento y/o
acciones correctivas. En la próxima auditoría interna,
que se realiza cada seis meses, según se establece en
el procedimiento de auditoría, el auditor interno verificará
la eficacia de los tratamiento y/o acciones correctivas.
CASO 4: Área de Almacén
• En la empresa ABC, el jefe de almacén realiza una

inspección de una muestra de productos para controlar
su correcto estado antes de enviarlos al cliente. Si se
detecta durante la inspección un producto defectuoso, el
jefe de almacén rellena el registro de incidencia,
identifica/segrega el producto defectuoso y comunica la
incidencia al proveedor para que retire el producto. En
el caso de que en la muestra no se detecte producto
defectuoso, el jefe de almacén no deja constancia de la
inspección realizada.

Modelos de
Negocios
Modelo de negocio
…es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y
beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus
clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de
implementación.
…es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos

y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una
compañía intenta ganar dinero.
…es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo

que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se
relaciona con ellos.
Un Modelo de Negocio describe la manera y da forma lógica, a cómo una

organización gana dinero, a través de crear, distribuir y retener valor
Las principales áreas de
un modelo de negocio
INFRAESTRUCTURA OFERTA CLIENTES
ECUACIÓN DE BENEFICIOS
Segmentos de Clientes
¿Para quién creamos valor?, ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?
Metodología de Osterwalder
Propuestas de Valor
¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?, ¿Qué problema de nuestro cliente

ayudamos a solucionar?, ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?, ¿Qué
producto o servicio ofrecemos a cada segmento de mercado?
Canales
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?, ¿Cómo establecemos

actualmente el contacto con los clientes?, ¿Cómo se conjugan nuestros canales?,
¿Cuáles tienen mejores resultados?, ¿Cuáles son más rentables?, ¿Cómo se integran
en las actividades diarias de los clientes?
Relaciones con Clientes
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?, ¿Qué tipo de
relaciones hemos establecido?, ¿Cuál es su coste?, ¿Cómo se integran en nuestro
Modelo de Negocio?
Fuentes de Ingresos
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?, ¿Por qué pagan
actualmente?, ¿Cómo pagan actualmente?, ¿Cómo les gustaría pagar?, ¿Cuánto
reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
Recursos Clave
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución,

relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Actividades Clave
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución,

relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Asociaciones Clave
¿Quiénes son nuestros socios clave?, ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?,
¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?, ¿Qué actividades clave realizan
los socios?.
Estructura de Costes
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?,
¿Cuáles son los recursos clave más caros?, ¿Cuáles son las actividades clave más
caras?
Relaciones
Actividades Propuestas
con
Clave de Valor
Clientes
Asociacione Segmentos
s Clave de Clientes
Estructura Fuentes de
de Costes Ingresos
Recursos
Canales
Clave
Lienzo de Modelo de Negocio
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
Qué hace la empresa…

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y
RECURSOS CLAVES COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
Cómo gana dinero haciendo lo que hace
Lienzo de Modelo de Negocio
REDES DE ACTIVIDADES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
PARTNERS CLAVES CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
Costes. Valor.
Lógica. Emoción.
Operaciones. Marketing.
Tangible. Intangible.
CANALES DE
RECURSOS CLAVES DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
Inventar
Mejorar
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
El concepto de innovación
Innovar: "mudar o alterar las cosas
introduciendo novedades"
Es el resultado de un proceso organizativo que finaliza con el
éxito en la aplicación de un invento a un nuevo producto o
proceso, que permite hacer algo que antes no era posible.
Es un acto fundamentalmente

empresarial (inventar = innovar).
El invento debe ser aceptado por el
mercado (invención = innovación).
Según el grado de originalidad: radical e incremental
Innovación radical: nuevos productos o procesos que no

son producto de una evolución natural de los existentes.
La utilización de un principio científico nuevo que provoca
la ruptura real con las tecnologías anteriores (máquina de
vapor, microprocesador, televisión).
Según el grado de originalidad: radical e incremental
Innovación incremental: aquella que supone una

mejora de productos, procesos o de las estructuras o
sistemas ya existentes.
El modelo de gestión de la
innovación
Elementos de un modelo de gestión de la innovación:
• Vigilar: exploración continua del entorno e intorno, para identificar y
procesar los o indicios de una innovación potencial (necesidades,
oportunidades que surgen de la investigación, cambios legislativos,
comportamientos de competidores,…).
• Focalizar: desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las
mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.
• Capacitarse: elegida una opción, disponer del conocimiento y
dedicar los recursos necesarios para ponerla en práctica.
• Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas
fases de desarrollo hasta su lanzamiento.
• Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las
experiencias de éxito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la
experiencia).
Vigilar el entorno
FOCALIZAR
VIGILAR APRENDER CAPACITARSE
IMPLANTAR
Vigilar el entorno
??? Aumento del

Nuevas
Tecnologías índice de progreso
emergentes tecnológico
Aumento de Reducción de
las fuentes de los ciclos de vida de
competencia las tecnologías
SEÑALES
DEL
Cambios CAMBIO
en la base de la ???
competencia
Creciente
Cambios liberalización de
en el marco los mercados
normativo
??? Globalización
creciente
Focalizar
FOCALIZAR
IMPLANTAR
Es necesario formular una estrategia tecnológica para

lograr el éxito a la hora de ganar y sostener una ventaja
competitiva.
Tecnología = variable estratégica principal
Focalizar
Tecnología = patrimonio tecnológico
Investigación y desarrollo
Innovación tecnológica
Competitividad empresarial
Éxito
Tecnología Innovación Competitividad

Capacitarse
FOCALIZAR
IMPLANTAR
Supone la combinación de conocimientos nuevos y

existentes, disponibles tanto dentro como fuera de la
organización, para llevar a cabo la estrategia tecnológica.
Implantar
FOCALIZAR
IMPLANTAR
Constituye el núcleo del proceso de innovación: permite que la

innovación se materialice.
Implantar
Implantación de la innovación de producto
Momento de
Generación de ideas inicio
Análisis de viabilidad
Especificaciones de producto
Arquitectura e integración
Diseño de producto/proceso
Demostración y validación
Momento
Lanzamiento final
Aprender
FOCALIZAR
IMPLANTAR
Aprendizaje: es la ampliación del conocimiento y la capacidad de hacer

mejor las cosas en la empresa.
Dos tipos:
• Aprendizaje tecnológico: capturar y almacenar la competencia
tecnológica que se va generando. Aprender sobre tecnología
• Aprendizaje empresarial: mejorar la gestión del proceso de
innovación. Aprender sobre cómo aprender
TRABAJO PRÁCTICO
¿En qué medida Apple, en relación al proceso de desarrollo y lanzamiento al

mercado de su Ipod, puso en práctica las diversas funciones que integran el modelo
de gestión empresarial de la innovación analizado en clase?
• Para ello debes ver el video que aparace dividido en 8 capítulos en Youtube.
• El primer video figura en la dirección:

http://www.youtube.com/watch?gl=ES&v=aSZfr6RvXIs
desde aquí tienes los enlaces a los siguientes.
• La fecha para entregar el trabajo es el 23 de abril.

Modelos de negocio en Internet
Internet genera nuevas

posibilidades de negocios.
Relaciones comerciales que nacen

a partir del ofrecimiento e
intercambio de información.
 Relaciones Business to Business

(B2B).
 Relaciones Business to
Consumer (B2C).
 Relaciones Business to
Goverment (B2G).
 Relaciones Consumer to
Consumer (C2C).
Características únicas de Internet frente a cualquier otra red de

transmisión de información:
la ubicuidad
la interactividad
la velocidad
la inteligencia
Aspectos importantes a la hora de definir el negocio.

5 principios para negocios en Internet
La ley de los activos digitales: los activos digitales, a diferencia de los físicos,
no se agotan con su consumo.
Nuevas economías de escala: a pesar de exigir en costos fijos elevados

permite que pequeñas empresas consigan reducidos costos variables
unitarios para bienes y servicios en mercados dominados por las grandes
empresas.
Nuevas economías de alcance: las empresas pueden redefinir las economías

de alcance aprovechando un único conjunto de activos digitales para
proporcionar Valor en múltiples y dispares mercados.
Reducción del costo de las transacciones: la capacidad de procesamiento

por unidad de costo en los microprocesadores no para de crecer.
Las empresas pueden realizar seguimiento de la información a costo muy bajo.

Volver a equilibrar la oferta y la demanda: como las empresas reúnen,
organizan, sintetizan y distribuyen información en el mercado electrónico y
además controlan el flujo de información de los productos físicos, así satisfarán
los deseos de los clientes, y la oferta se adaptará a la demanda.
1. Relaciones Business to Business (B2B).
Negocios que venden productos o

servicios a otras empresas.
Existen prácticas B2B de manera on-line

y off-line.
Logística empresarial unida a las

Tecnologías de la Inteligencia.
Generalmente es un modelo de negocio

que tiene mayor magnitud frente al
modelo B2C (business to consumer).
http://www.cen.com.co/
http://www.emarketservices-icex-es.com/
2. Relaciones Business to Consumer (B2C).
Empresas que venden productos

o servicios al consumidor final.
En los 90s fue el modelo más explotado

en Internet.
Primeras empresas en la Red que

pretendieron vender al consumidor
final toda clase de productos y servicios
(impacto de los “capital Ventures”).
Actualmente es el modelo que

menos inversión de capital posee.
Ver supermercados colombianos.

http://www.latiendadelasrosas.com
http://www.carrefour.fr
http://www.carrefour.com.co
3. Relaciones Business to Goverment (B2G).
Las instituciones del Estado

se prolongan en el Web.
El municipio digital.
Eficiencia y transparencia de la
Gestión pública Estatal, Dptal. y
Municipal.
www.gobiernoenlinea.gov.co
http://www.agenda.gov.co/BulletinBoard/view_one.cfm
?MenuID=5002&ID=74
3. Relaciones Business to Goverment (B2G).
Relaciones comerciales
(especialmente tributarias) entre
el Estado y los contribuyentes.
grande, mediano y pequeño.
Tejido social basado en redes

de información.
www.whitehouse.gov/omb/egov/
http://www.spkrsbr.com/docsforo/PresentacionMerino.pdf
4. Relaciones Consumer to Consumer (C2C).
Transacciones comerciales
realizadas entre particulares
www.ebay.com
www.dereto.com
5. Ejemplos y estudio de casos.
http://digitalenterprise.org/cases/amazon.html
http://digitalenterprise.org/cases/aol.html
http://digitalenterprise.org/cases/chemconnect.html
http://digitalenterprise.org/cases/dell.html
http://digitalenterprise.org/cases/google.html
http://www.google.com/corporate/history.html
http://digitalenterprise.org/cases/yahoo.html
http://docs.yahoo.com/info/misc/history.html

Tema 2 Administración y Modelos de Gestion

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– Eficacia: lograr las metas organizacionales. Enfatiza la obtención de resultados.

(Eficiencia=Meta lograda/Meta programada)

– Productividad, capacidad de lograr las metas organizacionales mediante la producción de

(Productividad=Producción total/Insumos totales)

– Competitividad, ser mejor que la competencia y preferido en el mercado.

Análisis de las situaciones actuales.

Decisión del tipo de actividades.

Elección de estrategias corporativas y de negocio.

Determinación de los recursos necesarios para lograr las

Dr. Isac Espinoza Montes

La estructura debe reflejar objetivos y planes

La estructura, debe clarificar la autoridad disponible para la

La estructura debe considerar el ambiente que la rodea

Especificar las responsabilidades del puesto.

Agrupar tareas en unidades de trabajo.

Dirigir y distribuir recursos y crear condiciones.

señalar claramente los puestos y las jerarquías

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Motivar, liderar, comunicar,

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Los controles preventivo, concurrente o durante (supervisión) y

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• El control asegura el cumplimiento de las

Gerente de nivel básico (gerentes operativos).

Se realiza a través de una

P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.

Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuando y

Trabajar en equipo y en formación (+beneficios).

Colaboración y confianza mutua, capacidad y valores de

Herramientas de mejora, procesos organizados. (mejores

Actitud de las personas.

Analizar e identificar los fallos (causas).

Planificar las acciones correctoras y preventivas; reducir los

Comprometer al personal: identificación con el trabajo,

Trabajar más seguro y difícil, organización de los puestos de

Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones.

Los resultados facilitarán la mejora continua

Elaborar el Comunicar el Realizar la Ejecutar la

Modulo III: ISO 9000 37

Modulo III: ISO 9000 38

Clientes Responsabilidad Cliente

Gestión de los Medición, Análisis

– “La Política de la Calidad de la Dirección General

Modulo III: ISO 9000 41

Modulo III: ISO 9000 42

3. Elaboración del Informe.

Modulo III: ISO 9000 45

Modulo III: ISO 9000 46

Modulo III: ISO 9000 47

¿El requisito de calidad se cumple?

GRAVE <15% <45%

¿El requisito de calidad es eficaz?

Modulo III: ISO 9000 50

Modulo III: ISO 9000 51

Categoría: MUY GRAVE GRAVE *OBSERVACIÓN