El Proceso de

Jerarquía Analítica
(AHP)

La toma de decisiones involucra fijar

prioridades y el AHP es la metodología
adecuada para hacerlo.

1-1
 Orden, Proporcionalidad y
Escalas de Proporciones
• Todo orden, ya sea en el mundo físico o en el
pensamiento humano, involucra la proporcio-
nalidad entre las partes, estableciendo armonía y
sincronismo entre ellos.
• Proporcionalidad significa que hay una relacion
de proporción entre las partes. Por lo tanto, para
estudiar el orden o para crear el orden, debemos
usar escalas de proporción para captar y
sintetizar las relaciones inherentes en ese orden.
La pregunta es: ¿cómo...?
1-2
La toma de Decisiones en Ambientes Complejos
La Toma de Decisiones hoy es una ciencia. Las personas tienen que tomar decisiones
difíciles y necesitan ayuda porque muchas vidas pueden estar involucradas, la
sobrevivencia del negocio depende de tomar la decisión correcta, o porque el éxito y la
diversificación del futuro deben sobrevivir a la competencia y las sorpresas que
sobrevendrán en el futuro.

Tenemos una manera científica de tomar decisiones que es biológica y matemáticamente,

correcta y además práctica. Porque homologa nuestro innato talento para hacer
comparaciones de a pares entre los elementos que se están considerando. Su aptitud como
teoría científica ha sido probada en numerosas predicciones de negocios, en la predicción
económica y en la predicción de resultados de eventos deportivos, y para el resultado
exitoso de conflictos políticos y sociales.

El Proceso Jerárquico Analítico (o AHP en inglés) es la manera para tomar decisiones

implementadas por su poderosos software de computación que son además amigable con el
usuario y capaces demanejar tanto decisiones individuales como grupales.

Estoy aquí para mostrarles lo que es el AHP, y como funciona en la práctica aplicándolo a
muchos ejemplos

1-3
 Toma de Decisiones
Necesitamos priorizar los criterios tangibles así como los intangibles

 En la mayoría de las decisiones, los intangibles como:

• factores políticos y
• factores sociales
prevalecen sobre los tangibles
• factores económicos y
• factores técnicos
 No es la precisión de la medición en un factor en particular lo
que determina la validez de una decisión, sino la importancia que
damos a los factores involucrados.
 Cómo asignamos importancia a todos los factores y
sintetizamos esta información para tomar la mejor decisión?

1-4
 Los números, no son números?
Una pareja de personas mayores buscando un pueblo donde
podrían retirarse a vivir tranquilos encontraron Summerland,
en el Condado de Sta. Bárbara, California, donde una señal
decía:
Summerland
Población 3001
Pies sobre el nivel del mar 208
Fundado en ¨ 1870
Total 5079

¨Vamos a establecernos aquí donde existe el sentido

del humor¨, dijo la esposa; y así lo hicieron.

1-5
El conocimiento no está en los números
Isabel Garuti es una investigadora ambiental cuyo suegro es un chef en Santiago
de Chile. El es propietario de un conocido restaurante italiano llamado Bel
Paese. El es conocido como el mejor cocinero en Santiago. Isabel había comido
su platillo favorito, risotto ai funghi, arroz con hongos, muchas veces y le
gustaba tanto que quería aprender a cocinarlo ella misma para su marido, el hijo
de Valerio llamado Claudio. Así es que con un lápiz y papel en mano, fue al
restaurante y le pidió a Valerio que le diera los detalles de la receta de una
manera fácil para ella. El dijo que era muy fácil de preparar. Cuando estaba
diciendo cuanto necesitaba de cada ingrediente, él dijo, tomas un poco de esto y
un manojo de esto otro. Cuando está bien, estará bien y huele bien. No importó
cuanto lo intentó para traducir sus comentarios a números, ni él ni ella pudieron
hacerlo. Ella no pudo reproducir su platillo. Valerio lo sabía hacer muy bien.
estaba registrado en su mente, esto no podría ser escrito ni comunicado a otra
persona. Un observador poco inteligente diría que no sabía cocinar, porque si
supiera, debería poder comunicarlo a los demás.
Pero si puede cocinar y es uno de los mejores.

1-6
Valerio puede decir, “Pongale más
de esto, no revuelva tanto,”
Así es como hace sus comidas -
siguiendo sus instintos, no
formalizados lógicamente ni en
forma precisa. La pregunta es:
¿Cómo hace a sintetizar lo que
sabe?

1-7
 Conociendo Menos, y
Comprendiendo Más
No necesita saber todo para encontrar
respuesta.

Muchos expertos no captaron la

significación revolucionaria de lo que
Darwin, quien sabía menos, de alguna
manera comprendió más.

1-8
Tienen los Números un Significado Objetivo?

Mantequilla: 1, 2,…, 10 lbs.; 1,2,…, 100 tons

Ovejas: 2 ovejas (1 grande, 1 pequeña)

Temperatura: 30 grados Fahrenheit para u neoyorquino, Keniano, Esquimal

Como tratamos con escalas No-Unicas tales como [lbs, Kgs.], y yds, metros], [Fhr,
Celsius] y esas escalas no pueden ser combinadas arbitrariamente, requerimos de la idea
de PRIORIDAD.

PRIORIDAD Se convierte en una unidad abstracta válida para todas las escalas.

Una escala de prioridades basada en la preferencia es la manera en que el AHP

estandariza las escalas no únicas y de esa manera combinar los múltiples criterios
presentes en la decisión.

1-9
 Naturaleza Relativa No Monotónica
de las Escalas Absolutas
Bueno para Malo para
preservar la 100 la comodidad
comida
Bueno para
la comodidad
Malo para
preservar la
comida Malo para
la comodidad
Bueno para
preservar
la comida
0
Temperatura

1-10
 ¿OBJETIVIDAD!?
Sesgo en la crianza: la objetividad es convenida en base a
la subjetividad. interpretamos y moldeamos el mundo a
nuestra propia imagen. Lo aceptamos como un hecho. Al
final la próxima generación deja todo resuelto.

La lógica ya no sirve; Principio de Russell-Whiterhead;

Prueba de Imposibilidad de decidir de Gödel.

La intuición ya no sirve: círculo alrededor de la tierra;

leche y café.

Cómo hacemos?

1-11
 ¿Cómo tomar una Decisión?

El artefacto B es más barato que el artefacto A

El artefacto A es mejor que el artefacto B

Qué artefacto elegiría Ud?

1-12
 Problema Básico de Decisión

Criterios: Precio > Costo Operativo > Estilo

Coche: A B B
V V V
Alternativas: B A A

Suponga que los criterios son preferidos en el orden mostrado

y los coches son preferidos según se muestra por cada criterio.
Qué coche debería ser elegido? Es deseable conocer las fortalezas
de las preferencias para ver las ventajas relativas.

1-13
 Antecedentes del AHP
Para comprender el mundo asumimos que:

Podemos describirlo

Podemos definir las relaciones entre sus partes

Podemos aplicar una apreciación para

relacionar las partes de acuerdo a

una meta o propósito que tengamos en

mente.

1-14
 Conflictos
Opciones Objetivos

Factores
politicos Escenarios
Opiniones

Criterios

Prioridades

AHP Asignaciones

Pesos

Props. de preferencia

1-15
La Toma de decisiones es un proceso que lo lleva a uno a:

Comprender y definir el problema tan completamente como sea

posible.

 Estructurar un problema como una jerarquía o como un sistema

con lazos de dependencia (red relacional).

 Emitir opiniones que reflejan ideas, sentimientos y emociones.

 Representar esas opiniones con números significativos.

 Sintetizar resultados.

 Analizar la sensibilidad a los cambios en las opiniones.

1-16
 TIPOS DE DECISIONES

Existen por lo menos tres tipos de decisiones

 Elija una alternativa mejor. esto incluye decisiones del tipo

Cero/Uno. Sí/No. Si hay varias alternativas, uno busca la mejor
entre ellas.

 Ordenar alternativas en una escala de números ordinales o de

intervalos sin considerar la proporcionalidad entre ellas. Es difícil
de usar esta información para asignar recursos.

 Ordenar alternativas proporcionalmente en una escala de

proporciones. esto hace posible asignar recursos y escoger un
mejor portafolio. Este es el enfoque del Proceso de Jerarquía
Analítica e incluye a los anteriores.

1-17
 META

CRITERIOS

ALTERNATIVAS

1-18
El Poder del Pensamiento Jerárquico

Una jerarquía es una manera eficiente de organizar

sistemas complejos. Es eficiente tanto estructuralmente,
para representar un sistema, como funcionalmente,
para controlar y pasar información en el sistema.

Los problemas no estructurados se resuelven mejor en

un marco de referencia sistemático de una jerarquía o
una red de feedback o retroalimentación.

1-19
 Medición Relativa
En la medición relativa se asigna una evaluación de
preferencia a cada par de elementos con respecto a una
propiedad que tienen en común.

En la práctica, esto significa que un par de elementos en

un nivel de la jerarquía son comparados con respecto a los
elementos superiores (padres) con los cuales se relacionan.

1-20
 Medición Relativ cont.
Por ejemplo, si estamos comparando dos manzanas de acuerdo
al peso, preguntamos:

• Qué manzana es más grande?

• Que tan grande es la más grande comparada con la pequeña?

Use la más pequeña como la unidad y haga una estimación de
cuántas veces más grande es la más grande.

• Las manzanas deben ser relativamente parecidas en tamaño

(homogéneas) si queremos hacer una estimación precisa.

1-21
 Medición Relative cont.
• La manzana más pequeña entonces tiene el valor recíproco
cuando se compara con la más grande. No hay manera de escapar a
este tipo de comparación recíproca cuando se emiten evaluaciones.

• Si los elementos que están siendo comparados no son todos

homogéneos, ellos son colocados en grupos (conformados por
elementos homogéneos). Se hacen evaluaciones sobre los
elementos de un grupo de pequeños elementos, y un elemento
esencial (pivote) es prestado y colocado en el siguiente grupo más
grande y sus elementos son comparados. Este uso sucesivo de
pivotes permite a uno consolidar las mediciones de todos los
elementos. Por lo tanto la homogeneidad sirve para aumentar la
precisión de la medición.

1-22
 Matriz de Comparación
Tenemos: tres manzanas de diferente tamaño.

Manzana A Manzana B Manzana C

Medimos sus tamaños relativos formando proporciones

Comparación
Manz. A Manz. B Manz. C
de tamaños
Manz. A S1/S1 S1/S2 S1/S3

Manz. B S2 / S1 S2 / S2 S2 / S3

Manz. C S3 / S1 S3 / S2 S3 / S3

1-23
 Comparaciones de Pares
Tamaño

Manz. A Manz. B Manz. C

Size Manz. A Manz. B Manz. C
Comparison
Prioridad de Comparación
resultados de tamaños

Manz. A 1 2 6 6/10 A

Manz. B 1/2 1 3 3/10 B

Manz. C 1/6 1/3 1 1/10 C

Cuando las opiniones son consistentes, como lo son aquí, cualquier
columna normalizada proporciona las prioridades.

1-24
 Consistencia

En este ejemplo la manzana B es 3 veces más grande que la

manzana C. Podemos obtener este valor directamente de las
comparaciones de manzana A con las manzanas B&C como
6/2=3.
Pero si fuéramos a usar una estimación podríamos haber dicho
que era 4. En ese caso habríamos sido inconsistentes.

Pero el decir 4 no es tan malo como 5 o más. Mientras más

alejados estemos del “valor verdadero” más inconsistente
seremos. El AHP proporciona una teoría para chequear la
inconsistencia a través de la matriz y permite un cierto nivel de
inconsistencia general pero no más.

1-25
 Consistencia cont.
• La consistencia en sí misma es una condición necesaria para una
mejor comprensión de las relaciones en el mundo pero no es
suficiente. Por ejemplo, podemos decir que las tres manzanas
tienen el mismo tamaño y ser perfectamente consistentes, pero
estaremos equivocados.

• También necesitamos mejorar nuestra validez usando

información redundante.

• Es una suerte que la mente no esté programada para ser siempre

consistente. De otro modo, no podría integrar nueva información
cambiando viejas asociaciones.

1-26
 Consistencia cont.
Con AHP Podemos Permitir alguna inconsistencia
Debido a que el mundo de experiencias es amplio, y tratamos con él por partes de acuerdo a
las metas que nos preocupen en ese momento, nuestras opiniones o apreciaciones nunca
serán perfectamente precisas.

Puede ser imposible hacer un conjunto consistente de opiniones sobre algunas partes para
hecerlas calzar exactamente con otro conjunto consistente de opiniones sobre otras partes
relacionadas.
Así es que quizás no podamos ser capaces de ser perfectamente consistentes y quizas no
queramos serlo tampoco.

Debemos permitir una pizca de inconsistencia. Esta explicación es la base del aspecto difuso
sobre el conocimiento. Para captar este aspecto difuso o borroso uno necesita escalas de
proporciones.

Los Fuzzy Sets [Conjuntos Difusos] han identificado en forma precisa la naturaleza de la
inconsistencia en la medición pero no han hecho el enlace con las escalas de proporciones
para hacer esa medición aún más precisa y basada en una teoría unificada y sólida de escalas
de proporciones. Los Conjuntos Difusos necesitan del AHP!

1-27
 Consistencia cont.
Cuánta Inconsistencia se puede Tolerar?
• La inconsistencia surge de la necesidad de redundancia.
• La redundancia mejora la validez de la información acerca del mundo real.
• La inconsistencia es importante para modificar nuestra comprensión consistente, pero no debe ser
tan grande que haga que nuestra información parezca caótica.
• Aún así la inconsistencia no puede ser dejada de lado por insignificante; de lo contrario seríamos
como robots incapaces de cambiar nuestras mentes.
• Matemáticamente la medición de la consistencia debería permitir una inconsistencia de no más de
un orden de magnitud menor que la consistencia. Por lo tanto, una inconsistencia no mayor del
10% sí puede ser tolerada.
• Esto permitirá variaciones en la medición de elementos que están siendo comparados, es decir,
siete + dos. Al ser homogéneos recibirían cerca del 10 al 15% del valor relativo total en el vector
de las prioridades.
• Una pequeña inconsistencia cambiaría ese valor por una pequeña cantidad y su valor relativo
verdadero sería aún suficientemente grande para mantener ese valor.
• Observe que si el número de elementos en una comparación es grande, por ejemplo 100, cada uno
recibiría un 1% del valor relativo y la pequeña inconsistencia de 1% en su medición cambiaría su
valor a 2% que es muy diferente a su valor verdadero de 1%.

1-28
 Comparación de Intangibles

El mismo procedimiento que usamos para tamaño puede

ser usado para comparar cosas con propiedades
intangibles. Por ejemplo, también podemos comparar
manzanas en cuanto al:

• SABOR
• AROMA
• ESTADO DE MADUREZ

1-29
 El proceso de Jerarquía Analítica (AHP) es
el Método de Fijación de Prioridades
• El AHP capta las prioridades de opiniones de pares comparados de elementos de
la decisión con respecto a cada uno de sus criterios originales.

• Las opiniones de pares comparados pueden ser representados en una matriz.

• Las prioridades se derivan de la matriz a partir de su autovector (vector propio o

específico) principal, lo cual define una escala de proporción. Por lo tanto, el
vector propio es un concepto intrínseco de un proceso de priorización correcto.
También permite la medición de inconsistencia en las opiniones.

• Las prioridades derivadas de esta manera (vector propio) satisfacen la propiedad

de una escala de proporciones igual que las libras y las yardas.

1-30
 Meta
Satisfaccion con el Colegio

Criterios

Aprender Amigos Vida Escolar Capacitación Prep. Univ. Clases

Escuela Escuela Escuela

A B C

Alternativas
1-31
Escala para Comparación de Pares

Igual Importancia
Importancia moderada de uno sobre el otro
Fuerte o esencial importancia
Muy fuerte o demostrada importancia
Extrema importancia

1-32
 Escala para Comparación de Pares
(con valores)
1 Igual Importancia
3 Importancia moderada de uno sobre el otro
5 Fuerte o esencial importancia
7 Muy fuerte o demostrada importancia
9 Extrema importancia
2,4,6,8 Valores intermedios
Use los Reciprocos para Comparaciones
Inversas
1-33
Escala para Comparar Dos Elementos
Muy Cercanos
1.1 Muy Leve
1.3 Moderada
1.5 Marcada
1.7 Muy Marcada
1.9 Extrema
Una manera más efectiva de comparar elementos que están muy
cercanos es incluirlos en la comparación de un conjunto más grande
con el cual son homogéneos y permitir su diferencia cuando se los
compara con otros elementos. Las respuestas son invariablemente
muy buenas.

1-34
 Selección del Colegio

L F SL VT CP MC Pesos
Aprender (A) 1 4 3 1 3 4 .32

Amigos (F) 1/4 1 7 3 1/5 1 .14

Vida Escolar 1/3 1/7 1 1/5 1/5 1/6 .03

Capac. Vocac. 1 1/3 5 1 1 1/3 .13

Prep. Universidad 1/3 5 5 1 1 3 .24

Clases de Música 1/4 1 6 3 1/3 1 .14

1-35
Comparación de Escuelas con Respecto a los seis criterios

Aprender Priorities Amigos Priorities Vida escolar Priorities

A B C A B C A B C
A 1 1/3 1/2 .16 A 1 1 1 .33 A 1 5 1 .45

B 3 1 3 .59 B 1 1 1 .33 B 1/5 1 1/5 .09

C 2 1/3 1 .25 C 1 1 1 .33 C 1 5 1 .46

Clas. de Musica
Capac. Voc. Priorities Prep. Univ Priorities Priorities
A B C A B C
A B C
A 1 9 7 .77 A 1 1/2 1 .25 A 1 6 4 .69

B 1/9 1 1/5 .05 B 2 1 2 .50 B 1/6 1 1/3 .09

C 1/7 5 1 .17 C 1 1/2 1 .25 C 1/4 3 1 .22

1-36
 Composición y Síntesis
Impactos de la Escuela en los Criterios

Impacto
.32 .14 .03 .13 .24 .14
Compuesto de
L F SL VT CP MC Escuelas

A .16 .33 .45 .77 .25 .69 .37

B .59 .33 .09 .05 .50 .09 .38

C .25 .33 .46 .17 .25 .22 .25

1-37
 Nuevamente el Ejemplo del Colegio
Composición y Síntesis: Impactos de loas Colegios en los Criterios
Modalidad Distributiva Modalidad Ideal
(Normalizacion: Dividir cada dato (Dividir cada dato por el máximo valor
por el total en su columna) en su columna)
.32 .14 .03 .13 .24 .14 Impacto .32 .14 .03 .13 .24 .14 Impacto
L F SL VT CP MC Compuesto L F SL VT CP MC Compuesto
Escuelas de escuelas
A .16 .33 .45 .77 .25 .69 .37 A .27 1 .98 1 .50 1 .65 .34

B .59 .33 .09 .05 .50 .09 .38 B 1 1 .20 .07 .50 .13 .73 .39

C .25 .33 .46 .17 .25 .22 .25 C .42 1 1 .22 .50 .32 .50 .27

La modalidad Distributiva es útil cuando la La modalidad Ideal es útil para escoger la

propiedad de unicidad de una alternativa afecta su mejor alternativa sin importar cuantas alternativas
ranking. El número de copias de cada alternativa similares hayan.
también afecta la participación que cada una recibe
al asignar un recurso. En la planificación, los
escenarios considerados deben ser exhaustivos y
por lo tanto sus prioridades dependen de cuantos
hay. Esta modalidad es esencial para ordenar los
criterios y subcriterios, y cuando hay dependencia.

1-38
Preservación de Ranking e inversión
El uso de estándares

Dos problemas de decisión pueden tener una estructura

idéntica y opiniones idénticas, pero con diferentes
nombres para los criterios y alternativas. Sin embargo,
uno insistiría en preservar el ranking en uno (comprar el
mejor computador) y permitir que cambie el ranking en
la otra (comprar la mejor corbata)

La preservación de ranking se hace usando estándares.

La inversión de ranking puede ocurrir cuando
seleccionamos la mejor alternativa sin considerar los
estandares.

1-39
 Medición Absoluta
En la medición absoluta las prioridades de un elemento son
comparadas o ¨evaluadas¨ contra un estándar.

En este método un elemento es comparado contra una

propiedad ideal; es decir un ¨recuerdo¨ de esa propiedad. En
general, sólo las alternativas finales serán medidas en forma
absoluta (contra un estandar).

Por ejemplo, los estudiantes que solicitan la admisión son

evaluados en base a las notas, cartas de recomendación y
puntajes de pruebas estandarizadas. La evaluación final del
estudiante es la suma ponderada de los puntajes en los
diversos criterios.
1-40
 Evaluación de Empleados para
Alzas de Sueldo
META

Confiabilidad Educacion Experiencia Calidad Actitud Liderazgo

(0.075) (0.200) (0.048) (0.360) (0.082) (0.235)

Sobresaliente Doctorado >15 años Excelente Entusiasta Sobresaliente

(0.48) .48/.48 = 1 (0.59) .59/.59 =1 (0.61) (0.64) (0.63) (0.54)

Muy buena Masters 6-15 años Muy Bueno Sobre promedio Sobre promedio
(0.28) .28/.48 = .58 (0.25).25/.59 =.43 (0.25) (0.21) (0.23) (0.23)

Buena Graduado 3-5 años Bueno Promedio Promedio

(0.16) .16/.48 = .33 (0.11) etc. (0.10) (0.11) (0.10) (0.14)

Bajo el promedio. Secundaria 1-2 años Pobre Negativo Vajo el Promedio

(0.05) .05/.48 = .10 (0.05) (0.04) (0.04) (0.04) (0.06)

No satisfactorio No satisfactorio
(0.03) .03/.48 = .06 (0.03)

1-41
 Paso Final en la Medición Absoluta
Evalúe cada empleado según su grado de confiabilidad, educación,
experiencia, calidad de trabajo, actitud hacia el trabajo y habilidades en
el liderazgo
Confiabilidad Educación Experiencia Calidad Actitud Liderazgo Total Normalizado
0.0746 0.2004 0.0482 0.3604 0.0816 0.2348

Peters, T. Sobresal. Doctorate >15 años Excellent Entusiasta Sobresl. 1.000 0.153
Hayat, F. Sobresal. Masters >15 años Excellent Entusiasta Sobre Pro. 0.752 0.115
Becker, L. Sobresal. Masters >15 años Muy Bueno Entusiasta Sobre Pro. 0.641 0.098
Adams, V. Sobresal. Bachelor 6-15 años Excellent Sobre prom. Promedio 0.580 0.089
Kesselman, S. Bueno Bachelor 1-2 años Excellent Entusiasta Promedio 0.564 0.086
Kelly, S. Bueno Bachelor 3-5 años Excellent Promedio Promedio 0.517 0.079
Joseph, M. Bajo Prom. Hi School 3-5 años Excellent Promedio Promedio 0.467 0.071
Tobias, K. Sobres. Masters 3-5 años Muy Bueno Entusiasta Sobre prom.. 0.466 0.071
Washington, S. Muy Bueno Masters 3-5 años Muy Bueno Entusiasta Sobre prom. 0.435 0.066
O’Shea, K. Sobresal. Hi School >15 años Muy Bueno Entusiasta Promedio 0.397 0.061
Williams, E. Sobresal. Masters 1-2 años Muy Bueno Sobre Prom. Promedio 0.368 0.056
Golden, B. Muy Bueno Bachelor .15 años Muy Bueno Promedio. Sobre Prom. 0.354 0.054

El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados de las

evaluaciones. El dinero para las alzas es asignado de acuerdo al puntaje
total normalizado. En la práctica diferentes trabajos requieren diferentes
jerarquías.

1-42
 Mejores Ciudades para Vivir
Ordene las ciudades de los Estados Unidos que
sean las mejores para vivir

Economía Costo Clima Cultura

0.392 0.116 0.175 0.317
Muy Buena Cara Bueno Excelente
0.554 0.059 0.624 0.735
*(1.000) (0.119) (1.000) (1.000)
Sobre prom. Mod Cara Pasable Promedio
0.267 0.108 0.303 0.207
(0.482) (0.218) (0.485) (0.281)
Promedio No Cara Deficiente Carente
0.133 0.340 0.073 0.058
(0.241) (0.687) (0.118) (0.079)
Bajo Prom. Barata
0.046 0.494
(0.084) (1.000)

*Los números en paréntesis son prioridades ïdeales¨, obtenidas dividendo cada prioridad local por la
prioridad más alta en el grupo

1-43
 Mejores Ciudades para Vivir cont.

Ciudades ordenadas mostrando las intensidades verbales Ciudades por prioridad con ciudad ideal agregada.
1 Boston ABV AVG EXPENSIVE POOR EXCEL’NT 0.541 1 Ideal City VERYGOOD CHEAP GOOD EXCEL’NT 1.000
2 Chicago AVERAGE EXPENSIVE POOR EXCEL’NT 0.446 2 San Fran ABV AVG EXPENSIV GOOD EXCEL’NT 0.695
3 Dallas ABV AVG MOD EXP FAIR AVG 0.388 3 Philadelphia AVERAGE NOT EXP GOOD EXCEL’NT 0.666
4 Denver AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294 4 New York ABV AVG EXPENSIV FAIR EXCEL’NT 0.605
5 Los Angeles AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294 5 Boston ABV AVG EXPENSIV POOR EXCEL’NT 0.541
6 Miami AVB AVG MOD EXP GOOD AVG 0.478 6 Miami ABV AVG MOD EXP GOOD AVG 0.478
7 New York ABV AVG EXPENSIV FAIR EXCEL’NT 0.605 7 Chicago AVERAGE EXPENSIV POOR EXCEL’NT 0.446
8 Philadelphia AVERAGE NOT EXP GOOD EXCEL’NT 0.666 8 Dallas ABV AVG MOD EXP FAIR AVG 0.388
9 San Fran ABV AVG EXPENSIV GOOD EXCEL’NT 0.695 9 Denver AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294
10 Seattle AVERAGE NOT EXP POOR AVG 0.284 10 Los Angeles AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294
11 Seattle AVERAGE NOT EXP POOR AVG 0.284

Ciudades evaluadas mostrando las intensidades numéricas. Intensidades numéricas; ciudad ideal obtiene completa prioridad para cada criterio
1 Ideal City VERYGOOD CHEAP GOOD EXCEL’NT 1.000 1 Ideal City 0.3922 0.1156 0.1749 0.3173 1.000
2 San Fran ABV AVG EXPENSIV GOOD EXCEL’NT 0.695 2 San Fran 0.1889 0.0137 0.1749 0.3173 0.695
3 Philadelphia AVERAGE NOT EXP GOOD EXCEL’NT 0.666 3 Philadelphia 0.0945 0.0795 0.1749 0.3173 0.666
4 New York ABV AVG EXPENSIV FAIR EXCEL’NT 0.605 4 New York 0.1889 0.0137 0.0849 0.3173 0.605
5 Boston ABV AVG EXPENSIV POOR EXCEL’NT 0.541 5 Boston 0.1889 0.0137 0.0206 0.3173 0.541
6 Miami ABV AVG MOD EXP GOOD AVG 0.478 6 Miami 0.1889 0.0252 0.1749 0.0892 0.478
7 Chicago AVERAGE EXPENSIV POOR EXCEL’NT 0.446 7 Chicago 0.0945 0.0137 0.0206 0.3173 0.446
8 Dallas ABV AVG MOD EXP FAIR AVG 0.388 8 Dallas 0.1889 0.0252 0.0849 0.0892 0.388
9 Denver AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294 9 Denver 0.0945 0.0252 0.0849 0.0892 0.294
10 Los Angeles AVERAGE MOD EXP FAIR AVG 0.294 10 Los Angeles 0.0945 0.0252 0.0849 0.0892 0.294
11 Seattle AVERAGE NOT EXP POOR AVG 0.284 11 Seattle 0.0945 0.0795 0.0206 0.0892 0.284

1-44
 Medición Benchmark
En vez de usar intensidades, podemos comparar todas las
alternativas con respecto a alternativas bien conocidas llamadas
benchmarks (modelos de comparación, puntos referencia) que son
diferentes y van desde lo mejor a lo peor para cada criterio. por
ejemplo, con respecto a confiabilidad podemos poner tres individuos
bien conocidos, que son respectivamente, extremadamente
confiables, moderadamente confiables y no confiables. Con respecto
a liderazgo, podemos usar cinco individuos así, etc. Luego
comparamos cada individuo con estos benchmarks para obtener una
prioridad. Aquí de nuevo al final podemos usar las modalidades
distributivas o ideales. Los benchmarks son comparados solo una
vez. Sin embargo, se necesita generar nuevos juicios para cada
alternativa cuando se compara con ellos. Para más trabajo, uno
obtiene mayor precisión en las prioridades finales. este proceso es
conocido como ¨Medición Benchmark¨.

1-45
Jerarquía de Investigación y Desarrollo AHP para Selección de Proyectos

Meta Futuro de la Compañía

Criterios
Tecnico Mercadeo Financiero Fabricación

Cumplimiento con Capacidad de mercadeo NPV Capacidad para fabricar

Sub- Regulaciones Crec. de Mercadp Inversión de Capital. Req. de instalaciones y de Equipos
Criterios Costo de Desarrollo Partic. de Mercado Retorno de la inversiónI Seguridad
Prob de Exito Técnico
Aceptación Costo unitario
Recursos para Inv. y Des. y de
Ing.
Tiempo de Desarrollo
Posición de Patente
Sobresaliente Sobresaliente Sobresaliente Sobresaliente
Sobre prom. Sobre prom. Sobre promedio Sobre promedio
Eval. para Promedio. Promedio. Promedio Promedio
cada Sub- Bajo el prom. Bajo el prom. Bajo promedio Bajo promedio
Criterio)

P1 P2 ..... P99
Este enfoque para selección de proyecto para Investigación y Desarrollo ha sido y está siendo usado
actualmente por una empresa hipotética, Novatech, Inc, que fabrica y vende una línea de fertilizantes (ver
Golden, G.L. (eds), Analytic Hierarchy Process - Applications and studies, 1989, Springer-Verlag. p. 82-99.)

1-46
Una completa Jerarquía a Niveles de Objetivos
Enfoque: En qué nivel debe mantenerse la Represa: Llena o Medio Llena?

Criterios Financiero Politico Protección del amb. Protección Social

de Decisión:

Decisiones de Congreso Ministerio Tribunales Estado Cabildeo

Mercado: de Interior

Poder o Perdida Irreversibilidad

Prob.as Recursos
Factores: influencia Posición Legal financiera del ambiente Arqueoló Financieros
política potencial gicos Actuales

Grupos Granjeros Recreacionistas Usuarios Ambientalistas

Afectados: de
energia
Control de Represa Represa Proteger el
Objetivos: Irrigación Plana Blanca Energía barata
Inundaciones Ambiente

Alternativas: Represa a Medio

Represa Llena
Llenar

1-47
 Con Quien Casarse- Búsqueda de un Esposo Compatible

Flexibilidad Independencia Crecimiento Desafío Compromiso Humor Inteligencia

Psicológico Físico Socio-Cultural Filosófico Estético

Communicacion Alimento Sociabilidad Comprensión Teología

y Resolución de
Problemas
Refugio Finanzas
Visión del Mundo Cuidado de la Casa
Familia y Niños
Sexo
Caracter

Seguridad

Afecto
CASO 1: CASARSE NO CASARSE

Leltad

CASO 2: Campbell Graham McGuire Faucet

1-48
 Futuro de la URSS
ENFOQUE: Ejercicio en Mayo de 1990

HORIZONTE DE TIEMPO:
Corto -Plazo Mediano-Plazo Largo-Plazo

Asuntos Nationalidades Política

FUERZAS: Tecnología Economía Religión
Internacionales Interna

Línea Dura Mikhail Habitantes Habitantes de Habts. de las Países del Boris Western Rest of
ACTORES: del Partido Gorbachev de Russia las Repúblicas Rep. del Asia Mundo Yeltzin World World
Comunista Bálticas Central Occidental Countries

Actores internos Actores Externos

B.1 B.2 D.1 D.2 H.1 H.2

A.1 A.2 C.1 C.2 F.1 F.2 G.1 G.2 I.1 I.2
E.1 E.2
B.3 B.4 D.3 D.4 H.3 H.4
A.3 C.3 F.3 G.3 I.3 I.4
B.5 B.6 D.5 H.5 H.6

Politicas Politicas Politicas Politicas Politicas Politicas Politicas Politicas Politicas

Rompimiento pacífico de la Ruptura Violenta, Guerras

Unión Soviética: Independencia Participación en el Poder Civiles, Terrorismo, Represión
ESCENARIOS: Negociada y constitucional Total
(0.34) (0.46) (0.20)

1-49
 Debería USA sancionar a China? (Feb. 26, 1995)
BENEFICIOS

Proteger derechos y mantener alto incentivo para Reglamento de Ley a China al Ayudar el déficit de comercio con
fabricar y vender productos en china (0.696) comercio libre responsable 0.206) China (0.098)
Si .80 Si .80 Si .80
No .20 No .20 No .20
Si 0.729 No 0.271

COSTOS

Derechos Tarifarios de Miles de Millones de US$ Represalia Ser dejado fuera de compras de grandes
hacen a los prod. chinos más caros (0.094) infraestructuras: plantas de energía,
(0.280)
aeropuertos (0.626)
Si .70 Si .90 Si .75
No .30 No .10 No .25
Si 0.787 No 0.213

RIESGOS

Competencia negativa a largo plazo Efecto sobre los derechos humanos y Más difícil justificar de que China se una a la
(0.683) otros problemas (0.200) WTO (Org. Mundial de comercio) (0.117)

Si .70 Si .30 Si .50

No .30 No .70 No .50
Si 0.597 No 0.403

Beneficios .729 .271

Result: ; Si = 1.55 NO = 3.16
Costos x Riesgos .787 x .597 .213 x .403

1-50
Beneficios/Costos*Riesgos

8
.
7
. .
6 . . No

. . .. .
5
. . Si

. . .. . . . ...
4
.. . . . ... .
3 . . . ..
2
.
1

0 6 18 30 42 54 66 78 90 102 114 126 138 150 162 174 186 198 210

Experimentos

1-51
 Valor de cambio de Yen a Dólar: Tasa en 90 Días

Tasa de Interés Sesgos de Tasa de Intervención Of. de Tamaño/Dirección del Conducta Pasada de Conducta Pasada de
Relativa Cambios de Futuro Merc. de Cambios Saldo de la C.C de UU.UU la Tasa de cambio . la Tasa de Cambio
.423 .023 .164 .103 252 .035

Política Tamaño del Política Prima Diferencial Consistente Errática Tasa de Crecimiento Estabilidad Tamaño Cambios Relevantes Irrelevantes
Monetaria Déficit Monetaria descuanto del tamaño Inflación Real Política del Déficit o Anticipados
Reserva Federal del Banco de la Tasa de la Tasa Relativa Relativo Relativa Superavit
Federal de Japón de Futuro de Futuro .032 .032
.294 .032 .097 .007 .016 .137 .027 .019 .008 .221 .004 .031

Apreatada contración Apretada Alta Prima Fuerte Fuerte Más Alto Más More Más Decreciendo. Alto Alto
.191 .002 .007 .002 .008 .026 .009 .013 .048 .048 .016 .090 .001 .010

Estable No Camb. Estable Medio Descuento Mod. Mod. Igua Igual Igual Pequeño No Camb.. Med. Med.
.082 .009 .027 .002 .008 .100 .009 .006 .003 .022 .016 .106 .001 .010

Más Expans. Más floja Bajo Débil Débil Más Bajas MásBajas Menor Incr. Bajo Bajo
.021 .021 .063 .002 .011 .009 .001 .003 .006 .025 .001 .010

Probable Impacto cada Factor de Cuarto Nivel

119.99 119.99- 134.11- 148.23- 162.35
y menor 134.11 148.23 162.35 and above

Abrupta Caída Ningún Moderado Agudo

Caída Moderada Cambio Incremento Incremento
0.1330 0.2940 0.2640 0.2280 0.0820
Valor Esperado es 139.90 yen/$

1-52
 Mejor Equipo de Procesamientos de Palabras
Enfoque Beneficios

Criterios Ahorra Dinero Archivo Calidad de Documento Precisión

Caracte- Capacitación Capacidad Calidad Espacio Velocidad de

rísticas Requerida de Pantalla de Sevicio Requerida la impresora

Lanier Syntrex Qyx

Alternativas (.42) (.37) (.21)

Enfoque Costos

Criterios Capital Provisiones Servicio capacitación

Lanier Syntrex Oyx

Alternativas
.54 .28 .18

1-53
 Mejor Equipo de Procesaminto de Palabras

Beneficio/Costo Radios de Preferencia

Lanier Syntrex Qyx

.42 = 0.78 .37 = 1.32 .21 = 1.17
.54 .28 .18

Mejor Alternativa

1-54
Si no podemos tener nuestro propio niño, Qué decisión debemos tomar?

BENEFICIOS

Identidad Genética (0.773) Legalidad (0.088) Selección de Sexo (0.139)

Papá (0.258) Mamá (0.258) Padres (0.044) Otros (0.044) Hombre (0.070) Mujer (0.070)
Ambos (0.258)

Adopción (0.112) I.V.F. (0.234) A.I.H. (0.220) A.I.D. (0.145) Madre Sustituta (0.201) Padre Sustituto (0.088)

COSTOS

Costo Monetario (0.550) Condición Física (0.210) Costo Emocional (0.240)

Evaluación Tratamiento Legal Edad de la Madre Salud de la Madre Padres Niño

(0.054) (0.313) (0.183) (0.105) (0.105) (0.120) (0.120)

Adopción (0.154) I.V.F. (0.212) A.I.H. (0.087) A.I.D. (0.104) Madre Sustituta (0.220) Padre Sustituto (0.223)

RIESGOS

Padre (0.068) Madre (0.268) Bebé (0.529) Otros (0.134)

Adopción (0.044) I.V.F. (0.323) A.I.H. (0.108) A.I.D. (0.117) Madre Sustituta (0.277) Padre Sustituto (0.131)

1-55
 Nuestro Propio Hijo. cont.
A.I.D.: Inseminación artificial usando esperma donada
A.I.H.: Inseminación artificial usando esperma del marido
Adopción: Adopción
I.V.F.: Fertilización in vitro
Sur. B.F.: Madre sustituta usando su óvulo y esperma del padre biológico
Sur. Mom: Madre sustituta usando óvulo y esperma biológica

Beneficios Costos Riesgos C*R B/C*R %

Adopción 0.112 0.154 0.044 0.007 16.471 26.920
IVF 0.234 0.212 0.323 0.069 3.095 5.060
AIH 0.220 0.087 0.108 0.009 23.404 38.260
AID 0.145 0.104 0.117 0.012 11.885 19.460
Sur. Mom 0.201 0.220 0.277 0.061 3.301 5.400
Sur. B.F. 0.088 0.223 0.131 0.029 3.014 4.920

1-56
 Proceso de evaluación Arriba-Abajo y Abajo-Arriba
En un proceso de evaluación de arriba-abajo se hace la mejor elección basado en las fuerzas y
el conocimiento disponible arriba. Dadas las metas y valores, encuentre la mejor alternativa.
Para hacer eso, uno distribuye las fuerzas hacia abajo desde lo más general hasta lo más
particular. Uno determina la fuerza relativa con la cual una alternativa satisface una condición
o posee un atributo.

En el proceso abajo-arriba, tenemos un conjunto dado de alternativas con propiedades o

atributos agregados comunes. establecemos prioridades para las alternativas en términos de
sus atributos para determinar cual contribuye más a la importancia de ese atributo, luego para
esos atributos en términos de los atributos agregados mayores y así hacia arriba hasta el
objetivo final o meta. Es esencial reconocer que los atributos heredan su significación de las
alternativas de las cuales se derivan. La influencia de las alternativas es transmitida hacia
arriba si pensamos que la ponderación ocurre desde abajo hacia arriba.

En un proceso arriba-abajo, el número y tipo de alternativas es abierto y uno intenta encontrar

la mejor selección de lo que puede estar disponible en ese momento. En el proceso abajo-
arriba las alternativas son conocidas, generalmente exhaustivas y uno desea escoger la mejor
entre ellas. Quizás ninguna de ellas sea muy deseada. Sin embargo, uno debe encontrar la
mejor entre ellas.

1-57
¿Cómo se sabe que la Jerarquía es la Correcta?

El resultado de una decisión depende

de la fidelidad con que la estructura
representa la complejidad subyacente
del problema.

1-58
¿Cuál debiera ser el Tamaño de un Jerarquía?

Lo suficientemente grande como para

captar nuestras principales preocupaciones

Lo suficientemente pequeña como para

seguir siendo sensible al cambio en lo que es
importante

Algunas personas formulan pequeñas jerarquías y

salen y actúan en base a lo que aprenden

Otras personas formulan jerarquías complejas y

encuentran que es imposible actuar

1-59
Tres Principios para Formar una Jerarquía
1 - De lo más general y menos controlable a lo más
específico y controlable.
2 - Puede usar los elementos en un nivel para comparar
los elementos en el nivel inmediatamente inferior.
3 - Una jerarquía debería ser lo suficientemente rica para
representar su problema, pero lo suficientemente
simple para reflejar la sensibilidad.

1-60
La mayoría de los problemas de Decisión
son de Criterios Múltiples
• Maximizar ganancias
• Satisfacer las exigencias del cliente
• Maximizar la satisfacción de los empleados
• Satisfacer a los accionistas
• Minimizar los costos de producción
• Satisfacer las normas gubernamentales
• Minimizar los impuestos
• Maximizar los bonos

1-61
Exhibición de Problemas de la Vida Real:

Fuertes Presiones y
Pocos Recursos

Asuntos Complejos - A veces no

Hay Respuestas ¨Correctas¨

Intereses Personales

Valores en Conflicto

1-62
 Agrupación y Comparación
Volumen
.07 .33 .60
uva Tomate Verde Pequeño Lima

.14 .29 .57

Lima Toronja verde Melón Honeydew

.14 =1 .29 =2.1 .57
=4.1
.14 .14 .14
6x1=.6 .6x2.1=1.3 .6x4.1=2.5

.12 .33 .55

Melón Honeydew Sandía Dulce Pequeña Sandía Ovalada

.12 =1 .33 =2.1 .55 =4.6
.12 .12 .12
2.5x1=2.5 2.5x2.8=7 2.5x4.6=11.5
11.5
Significa que .07= 164.3 uvas son iguales a la sandía ovalada

1-63
 Agrupación y Comparación
Color
Cuán intensamente más verde es X que Y en relación con su tamaño?

Melón Honeydew Toronja Verde Uva

Uva Sandía Ovalada Tomate Verde pequeño

Tomate Verde Pequepño Sandía Pequeña Lima

1-64
 Toma de Decisiones en Grupo
y la Media Geométrica

Supongamos que dos personas comparan dos manzanas y emiten opiniones sobre
cual es la mayor y la menor, 4 y 3 respectivamente. De tal manera que las opiniones
acerca de la menor en relación a la mayor son 1/4 y 1/3.
Media Aritmética
4+3=7
1/7  1/4 + 1/3 = 7/12
Media Geométrica
 4 x 3 = 3.46
1/  4 x 3 =  1/4 x 1/3 = 1/  4 x 3 = 1/3.46

El que la Media Geométrica es la única manera de combinar opiniones grupales de

forma recíproca, es un teorema en matemáticas.

1-65
Observaciones Generales sobre Toma de Decisiones
• El pensamiento lógico es amplio pero su validez está focalizado en el campo de
estudio.
• El pensamiento lógico es verbal y cualitativo
• La mente no puede encargarse de los efectos de los factores intangibles de una
manera precisa
• La mente no puede encargarse de muchos factores al mismo tiempo.
• Necesitamos también un método de síntesis que junte todas las piezas de una
manera válida.
• Necesitamos hacer análisis de beneficios, costos, oportunidades y riesgos.
• La predicción es crítica en la toma de decisiones. Una decisión debe sobrevivir a
la turbulencia del ambiente que uno necesita anticipar.
• La participación en grupo es necesaria y debe sobrevivir a la turbulencia del
ambiente que uno necesita anticipar.
• La participación en grupo es necesaria y debe ser accesible y fácil.
• También es necesario permitir todo tipo de dependencias y retroalimentación
entre los elementos de la decisión.

1-66
1-67
0.05
0.47

0.10

0.15 0.24

1-68