LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
Modelos de cultura
• 1. Modelo de Ansoff (1985)
• Extroversión-introversión
• ¿Cómo reacciona al medio?

• CLASIFICACIÓN
• Cultura estable
• Cultura reactiva
• Cultura de previsión
• Cultura exploratoria
• Cultura creativa
Cultura estable:
• Cultura que visualiza el entorno de un modo temporal e
infrecuente.

• Se concentra en el pasado.

• Suele reaccionar mediante crisis, manifestando una alta

aversión al riesgo.

• Su lema dice “no perturbar la calma”.

• Es la cultura preferida por las áreas de producción y

contabilidad
Cultura reactiva:
• Se concentra en el presente,

• Se considera introvertida ya que se basa en la

experiencia.

• Toma pocos riesgos.

• Su lema es “Hay que estar preparado para todo”.

• Cultura típica de las áreas de producción y finanzas.

Cultura de previsión:
• Mira el futuro de un modo habitual, toma riesgos
frecuentemente.

• Su lema es “planificar el futuro”.

• Cultura típica de las áreas de marketing, planificación de

proyectos y recursos humanos.
Cultura exploratoria:
• Extrovertida, crea rupturas del equilibrio constantemente.

• Buscando el equilibrio entre el riesgo y las ganancias.

• Su lema es: “Estar donde la acción esté”.

• Las áreas comunes de aparición son: Desarrollo de

productos y de mercado.
Cultura creativa
• Es totalmente extrovertida.

• Busca constantemente el cambio a través de la novedad.

• Se prefieren riesgos inevitables.

• Su lema dice: Inventar el futuro.

• Es la cultura favorita de las áreas de investigación y

desarrollo.
2. Modelo de Jones (1983)
• ¿Cómo es y cómo se realiza el trabajo?

• CLASIFICACIÓN:
• Producción
• Burocrática
• Profesional
La cultura de Producción
• Caracterizada por el uso de la tecnología intensiva y
estandarización de los procesos de trabajo.

• Las habilidades exigidas a los miembros son bajas.

• Los comportamientos de los empleados se administran

con facilidad.

• Índice rotación, Cálculo de producción, Número de

accidentes, Cálculo de costos
La cultura Burocrática
• Se caracteriza por alta formalidad y existencia de reglas
claras.

• Las habilidades apreciadas son las que siguen los

procedimientos.

• El comportamiento se hace notar por falta de visión de

negocio, en el aprecio de seguimientos de normas.

• Procedimiento para solicitar papelería, sacar ficha para

atención al cliente.
La cultura profesional
• Se estructura por tareas no rutinarias.

• Hay gran variedad de tareas y problemas frecuentes.

• Las habilidades del profesional requieren alta

especialidad.

• Los comportamientos son racionales y están centrados

en el puesto.
Modelo de Deal-Kennedy (1982)
• Los valores culturales deben reflejar las características
del mercado donde se trabaja.
• El tipo de cultura depende del grado de riesgo y la
velocidad de retroalimentación.

• CLASIFICACIÓN
• Cultura del tío duro
• Cultura de la apuesta
• Cultura del trabajo duro
• Cultura del proceso
Cultura del tío duro “Macho”
• Tiene el nivel más alto de riesgo y de mayor velocidad de
retroalimentación.

• Típica de la empresas consultoras.

Cultura de la apuesta
• Existe un mayor riesgo y una satisfacción mediata.

• Implica acciones planificadas y sistemáticas.

• Ejemplo La NASA
Cultura del trabajo duro
• Propia de empresas donde hay poco riesgo, pero
satisfacción inmediata.

• Los resultados se conocen y es importante trabajar en

equipo.

• Ejemplo McDonald´s
Cultura de proceso
• Es propia de empresas donde existen acciones continuas
y predecibles.

• La satisfacción es inmediata y hay poco riesgo.

• La retroalimentación suele ser muy lenta.

• Ejemplo: Las universidades.

Modelo de Harrison
• ¿ Cuál es su prioridad?

• De acuerdo a esta clasificación, la cultura tiene las siguientes

características:
1. Los comportamientos observados de forma regular en la
relación entre los individuos.
2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
3. Los valores dominantes aceptados por la organización.
4. La filosofía que orienta la política de la institución con
respecto a su personal y sus clientes.
5. Las reglas del juego para progresar en la empresa.
6. El ambiente o el clima de empresa en relación entre sus
miembros.
7. El producto aprendido de la experiencia grupal.
Cultura autoritaria
• Prevalencia de la autoridad del jefe.
• Imposición de normas
• Estilo de dirección autoritaria y paternalista.
• Sistemas de comunicación ágiles y rápidos, no
necesariamente eficaces.
• Actuación directiva de “apagafuegos”
• Búsqueda del beneficio rápido con olvido del medio y
largo plazos
• Apariencia de reducción de costos a corto plazo
• Impredictibilidad
• Limitación por el jefe
Cultura de la norma
• Prevalencia de la norma o la costumbre
• Predictibilidad especialmente en situaciones de mercado
estable.
• Lentitud de los procesos
• Alto costo de explotación
• Aparente seguridad
• Límite de la norma o la ley
• Desarrollo de la función directiva de controladora
• Generación de altos niveles de conformismo.
Cultura de objetivo
• Centrar la atención y actuación en los resultados
medibles.
• Profesionalidad como el máximo valor
• Las acciones, métodos y normas se supeditan al objetivo.
• Se forman a las personas para la mejora de los
resultados.
• La actuación rápida en función del mercado
• La adaptabilidad.
• El desarrollo profesional de los colaboradores.
Cultura de la persona
• Importancia dada al individuo como generador de
negocio.
• Estabilidad de previsiones.
• Toma de decisión por consenso buscando siempre el
compromiso de la actuación.
• Adaptación del trabajo al potencial humano disponible en
cada momento.
• Hacer el trabajo interesante, incluso entretenido.
• Desarrollar el potencial humano como fundamento del
éxito personal, profesional y de la entidad.
Diagnóstico de la cultura organizacional
• Existen diferente enfoques:
• Lorsch (1986) sugiere descubrir las actitudes y las
creencias hacia diferentes aspectos claves de la
empresa, tales como:

Los objetivos
Las competencias
Los recursos humanos
El comportamiento apreciado en relación con la
productividad.
• Boyer y Equiley (1986) recomienda estudiar tres
aspectos:

• Los datos de la gestión

• El clima de la empresa
• Adhesión de los directivos
Aspectos de diagnóstico
• Historia de la organización

• Estructura de las relaciones

• Los fundadores

• Los símbolos

• Las leyendas
• Los artefactos u oficios (know how)

• Los valores declarados

• Los valores por sabidos se callan.

• Premisas (inconsciente colectivo)

3 Formas de diagnóstico
1. Análisis de suposiciones:
Mason-Mitroff(1981)
Método que busca traer a la superficie las creencias
y suposiciones que tienen los individuos de una
organización.
Se realiza mediante suposición dialéctica.

Precio VS Calidad
2. Encuesta de brechas digitales
• Desarrollado por Kilman-Saxton (1985)

• Evalúa la cultura real y la cultura meta o preferida.

• Se realizan 28 pares de preguntas que consisten tanto de

la cultura actual y cultura meta.

• Se agrupan en 4 tipos de normas: Las que apoyan la

tarea, las que apoyan a la innovación, las normas de
relaciones sociales y las normas sobre conductas
personales.
3. Análisis de la conducta gerencial
• Desarrollado por Shwartz-Davis (1981).

• Se enfoca en estudiar la forma en que se realizan las

tareas gerenciales como la manera en que se dan las
relaciones en una organización.

• El enfoque propone tres pasos:

1. Identificar la conducta actual.
2. Determinar la lista de cambios necesarios para
desarrollar una nueva estrategia de negocio.
3. Evaluar los riesgos del cambio cultural.
• En la evaluación de riesgos que hace el grupo gerencial,
se decide si el cambio debe realizarse alrededor de la
cultura existente, sí se debe cambiar o sí la estrategia
debe ser abandonada.

• El diagnóstico se obtiene por medio de la entrevista

analizando cuatro tipo de relaciones:

1. Entre toda la empresa

2. Jefe y subordinado
3. Subordinado-subordinado
4. Entre departamentos
CASOS DE CULTURA
Cultura en una empresa estatal mexicana
Creencias Valores Normas
La compañía es el rey Establecer las relación Ser cortés
es con gerentes son
Las promociones están importantes. Respetar la jerarquía.
basadas en la
antigüedad y las Mantenerse alejado de Seguir todas las
relaciones. los problemas, no instrucciones.
cometer errores.
La asignación de los Apegarse
trabajos más valorados Evitar responsabilidades completamente a todos
están en función de las personales. los reglamentos y
relaciones con el jefe procedimientos.
Acumular riqueza
Mucho trabajo o poco personal No criticar
trabajo, el sueldo es el
mismo. Esperar a que le digan
qué.
Cultura en una casa de bolsa mexicana
Creencias Valores Normas
Los profesionistas que Ganar dinero para la Acumular riqueza
generan ganancias compañía. personal.
participan de las
ganancias. Crear relaciones con Trabajar duro.
clientes importantes.
A grandes ganancias, un Obtener información de
mejor sueldo: a poco Superar a la cualquier situación.
ganancias, poco sueldo. competencia.
Actuar
El éxito conduce a Crear fuentes de
mejores oportunidades. información Demostrar una imagen
profesional.
Los resultados lo son
todo. Exigir lo que desea.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima
• Proceso descriptivo psicológico de las condiciones
organizacionales, siendo un producto de procesos
cognitivos perceptuales.

• El clima se encuentra dentro del individuo propio.

• Propiedad del ambiente que es percibida o
experimentada por los miembros de la organización e
influye en su comportamiento.

• Basado en:
• Percepciones individuales
• Se centra en las prácticas y procedimientos de la organización
como elementos de análisis.
• Son respuestas a estímulos externos, pero se basab en la
psicología del individuo.
Ejemplo de dimensiones que evalúa
• · Motivación
Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia la acción
y cuál es la fuerza con la que operan.
· Proceso de influencia
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.
· Establecimiento de objetivos
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación de los
mismos
· Información - Comunicación
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los mismos
· Proceso de control
Identificación de los sistemas de supervisión y control
Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a estas
dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los instrumentos de
gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean idóneos para la
resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales.
Otras son:
• ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD
• RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA
ACTIVIDAD
• CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO
• CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS
• RELACIONES INTERPERSONALES
• SALARIOS Y GRATIFICACIONES
• COMUNICACIONES INTERNAS
• POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL
• POLÍTICAS DE CALIDAD
TRABAJO
Creación de instrumento
Requisitos del trabajo 1
1. Historia de la organización
2. Estructura de las relaciones de la empresa con su entorno y
los grupos de poder.
3. Los fundadores: orígenes, estudios y formación y
motivaciones.
4. Los símbolos: ritos, eslóganes, actividades y
comportamiento.
5. Las leyendas y héroes.
6. Los artefactos u oficios: Formas de hacer las cosas (know
how)
7. Los valores: declarados, lo que no se dicen pero se hace.
8. Premisas: Lo que es sabido pero se calla.
9. Artefactos: manifestaciones tangibles: organigrama y
estructura física
Trabajos a entregar
• Análisis de la cultura de una empresa

• Análisis de los sistemas de comunicación e información

de una empresa.

• Análisis del libro: La psicología del mexicano en el

trabajo.
EL CAMBIO CULTURAL
• Existen cinco razones básicas por las que las compañías
cambian su cultura:

• Cambios fundamentales en el entorno

• Por entrada en el sector de nuevos competidores

calificados.

• Crisis internas y falta de eficiencia

• Cambios radicales en la organización.

• Resultados insatisfechos
Cambio fundamental en el entorno
• Desregulación.

• Reducción de subsidios o protecciones tarifarias.

• Privatización

• Cambio de una economía centralizada a una economía

de mercado.
Competencia amenazadora
• Competidores exitosos en nichos de mercado.

• Entrada de poderosos competidores extranjeros.

• Importante desarrollo tecnológico de competidores

claves.
Crisis interna
• Pérdida sustancial de participación en el mercado o de
grandes clientes.

• Graves caídas en la rentabilidad, perspectivas muy

pobres.

• Bancarrota inminente.
Cambio radical en la organización
• Globalización

• Ingreso o adquisición de nuevos negocios.

• Cambio radical en la tecnología.

• Cambio de unidades funcionales a unidades de negocios.

• Descentralización
Resultados insatisfactorios persistentes.
• Necesidad de encontrar nuevas maneras de alcanzar
metas corporativas
Programa de cambio cultural

Implantar el
programa

Crear el programa
de cambio cultural

1. Determinar la
cultura meta
1. Determinar la cultura meta
Identificación de la Identificación de sus Definición de las
cultura existente fuerzas y debilidades necesidades de cambio

Definición de la cultura
nueva

Plan estratégico de la empresa.

Metas y objetivos
Organización/operaciones
Necesidades de los propietarios
Requerimientos del cliente
Necesidades de los empleados
 2. Crear el programa de cambio de
cultura
1. Evaluación al alcance del cambio requerido

2. Identificación de obstáculos para el cambio

3. Identificación de las mejores herramientas para el

cambio.

4. Crear el programa de cambios de cultura:

Calendario, participantes, herramientas y accesorios.

5. Desarrollar herramientas (procesos, organización,

sistemas, formación y comunicaciones)
3. Implantar el programa
1. Crear el deseo de cambio

2. Comunicar la necesidad de cambio

3. Convertir, neutrailizar o eliminar obstáculos

4. Proporcionar soporte especial para el cambio

5. Incentivar la acción

6. Mantener un programa dinámico

7. Afirmar continuamente la atención de la dirección en

el cambio.