DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA

UNIDAD 6 Estrategia Organizacional

Estrategia organizacional

El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta organizativa a la estrategia

corporativa elegida por la empresa en aspectos tales como la diversificación de actividades, la
cooperación, los procesos de internacionalización, etc., la estructura primaria representa la
segmentación básica que la empresa hace de las actividades y/o negocios en los que está
comprometida.

Esta segmentación se necesita como consecuencia de la complejidad de implantar una estrategia

corporativa, sobre todo si la empresa está diversificada. Esta complejidad proviene de la variedad de
objetivos estratégicos y planes operativos a los que puede dar lugar esta estrategia.
El diseño de la estructura organizativa
Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria es un problema de
diferenciación de las actividades de la empresa. La cuestión que se plantea a continuación es, por lo
tanto, qué criterio elegir para la segregación. En este sentido, los criterios habituales de división del
trabajo pueden agruparse en dos categorías:

1) Por propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, de acuerdo con una meta
determinada. Esto facilita la coordinación, aunque supone duplicar esfuerzos y renunciar a las ventajas
de la especialización.

2) Por procedimiento: se centra en la especialización de actividades, de manera que las tareas se

agrupan por:

a) Funciones: producción, comercialización, etc.

b) Procesos

En cualquier caso, la elección que de la estructura primaria, por parte de la empresa, conduce a una
estructura que en lo fundamental, se adaptará a una de las cuatro formas básicas siguientes: estructura
simple, funcional, divisional y matricial.
Formas básicas de estructura primaria.
1) La estructura simple. Es la estructura que se utiliza en pequeñas empresas dominadas por un
empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinación de las tareas se hace por
medio de la supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa formalización. El sistema
de información es elemental. El poder está centralizado. Este tipo de estructura es útil para aplicar
estrategias de "nicho" o segmentación y de diferenciación. Sin embargo, sólo se utiliza en empresas
pequeñas, ya que el crecimiento del volumen de ventas genera la necesidad de algún tipo de división
del trabajo y la consiguiente especialización.
Formas básicas de estructura primaria.
2) La estructura funcional. Supone la utilización de los criterios por procedimiento para definir la
estructura primaria. En la estructura funcional, por tanto, las tareas se regulan por funciones o procesos
–producción, comercialización, administración, etc., de manera que se utilizan funciones comunes para
todos los productos de la empresa.

La mayor ventaja es la especialización de tareas, que permite desarrollar las habilidades técnicas de
los individuos y crear un ambiente que favorece las mejoras técnicas y la eficiencia. Así, la empresa
puede ganar experiencia. Además, la utilización de funciones comunes para los productos de la
empresa supone generar importantes economías de escala, lo cual hace que la empresa sea más
eficiente.

A pesar de ello, también presenta algunos inconvenientes:

• Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene dificultades para
adaptarse a entornos no estables.
• Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de las otras, lo cual crea
problemas de coordinación que se resuelven por vía jerárquica, ya que sólo el nivel superior tiene la
visión general que hace falta para tomar una decisión final en relación con los productos o los
mercados.
Formas básicas de estructura primaria.

3) La estructura divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito

(productos, clientes, áreas geográficas o mercados). Esta estructura está formada por:

a) Unas unidades autónomas (divisiones).

b) Una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y
el control.
La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centre en
los objetivos globales y que las divisiones aprovechen las potencialidades de actuar como
"cuasiempresas" independientes. La división, por su parte, presenta su propia estructura primaria.

La estructura divisional tiende a ser un sistema más descentralizado que la estructura funcional.
La relación entre la dirección central y las divisiones depende del grado de interdependencia y
vinculación entre los productos. Si los productos no están relacionados entre ellos por el tipo de
tecnología productiva o de distribución, la división actúa como una auténtica empresa.
Formas básicas de estructura divisional.
Formas básicas de estructura primaria.

Normalmente, la dirección central conserva una serie de funciones de asesoría general, o "staff", que
proporciona servicios de forma centralizada, por ejemplo de tipo financiero, compras, I+D o aspectos
legales y jurídicos. También ejerce funciones de asesoría interna. Cada división se considera como
un centro de beneficios, y se controla por sus resultados. Esto supone la utilización de incentivos, y
formas de retribución especiales, para estimular la confluencia entre los objetivos de la dirección
central y los de las divisiones.
Diversidad de productos: si la empresa afronta el
desarrollo de nuevos productos poco relacionados
con los anteriores, pero orientados a mercados
similares, la divisionalización se establece según un
criterio de productos.

Diversidad de mercados: cuando la empresa actúa

en mercados diferentes pero con productos
altamente relacionados, la divisionalización se lleva
a cabo de acuerdo con alguno de los criterios de
mercado –clientes, áreas geográficas, etc.–, teniendo
en cuenta cuál es el más importante o el que ofrece
más diversidad.

Finalmente, cuando no hay interrelación ni entre

productos ni entre mercados –diversificación
conglomerada– puede conducir a la empresa hacia
una divisionalización radical, en la que se hace difícil
que la alta dirección asuma un papel estratégico
aglutinador.
Formas básicas de estructura primaria.

La estructura matricial. Cualquiera de las formas organizativas anteriores realiza una elección básica
en lo que se refiere al criterio utilizado para la diferenciación de actividades: por procedimiento, en la
funcional; o por propósito, en la divisional. Sin embargo, a veces hay condiciones en las que las
ventajas y los inconvenientes de cada una de las opciones no permiten una elección clara. En estos
casos, se plantea la posibilidad de adoptar simultáneamente más de un criterio de diferenciación, lo
cual da lugar a la denominada estructura matricial.
Liderazgo y Cultura

El liderazgo, se debe entender como un tipo de influencia por medio del cual puede conseguirse que
los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en la consecución de
los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder.

El líder es, por tanto, una persona que puede influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un
colectivo, además de influenciar en sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado
de autoridad formal. El director, en cambio, sólo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello
gracias a su autoridad formal.
Liderazgo y Cultura

Dado que la función de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulación e implantación
de las estrategias, el estilo de liderazgo puede llegar a condicionar fuertemente no sólo las decisiones
estratégicas que se adoptarán, sino la puesta en práctica de la estrategia.

Relación entre estrategia y estilo de liderazgo, existen cuatro estilos de dirección-liderazgo:

Dirección de la estrategia Características del estilo de liderazgo

Entrepreneur Crecimiento Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido, optimista,

motivado, arriesgado, etc.
Profesional Cosecha Persona de equipo, burocrático, conformista, estable,
Crecimiento estable maduro, conservador, precavido, acepta pequeños
cambios, etc.
Care-taker Estabilidad Fuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente,
(Resolutorio de problemas.) dogmático, legalista, orientado hacia las prioridades,
etc.
Visionario Supervivencia Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu de
ganador, exigente, calculador, flexible en la
asignación de recursos.
Liderazgo y Cultura

Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica

Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad del liderazgo que va más allá de una
planificación a largo plazo supone crear visiones y estrategias claramente articuladas y fácilmente
comprensibles que describen un negocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo
que tiene que llegar a ser la empresa a muy largo plazo.

Diseñar la organización. El liderazgo también tiene que estar implicado en el diseño de la organización
en un sentido genérico. Esto supone evaluar el funcionamiento general de la organización y, cuando es
necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos, de modo que se asegure
el éxito de la implantación de la visión y las estrategias elegidas.

Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Esta actividad del
liderazgo pretende conseguir el compromiso de todos los miembros de la organización en la
consecución de la visión de la empresa. Instaurar una cultura empresarial adecuada es una de las
labores más difíciles del liderazgo y se trata en un apartado posterior.

Gestionar las presiones políticas. Cuando formula e implanta el plan estratégico, la dirección se suele
ver sometida a ciertas presiones políticas, procedentes de los distintos grupos de participantes en la
empresa –accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, consumidores,
etcétera–, que tratan de limitar su actuación.
Liderazgo y Cultura
Cultura Organizativa
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si hay una fuerte coherencia entre
las dos o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica de manera notable. Si aceptamos la
premisa de que la estrategia empresarial, además de llevar a la empresa hacia la realización de
determinados objetivos económicos, sirve de guía para buscar un mejor funcionamiento, es posible
deducir, por lo tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad
de la empresa.

La cultura organizativa de la empresa como tal es implícita, invisible e informal. No obstante, tiene un
claro reflejo en los comportamientos de las personas de la organización, así como en el funcionamiento
del conjunto de la empresa. Es importante, por lo tanto, descubrir o diagnosticar la cultura de una
organización de modo que pueda ser dirigida u orientada. Sin embargo, no es posible comprender las
dimensiones de una cultura si no se tienen en cuenta los factores que han incidido en su creación.

La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de

factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, la han modelado.
Cultura Organizativa

En general, se identifican los siguientes tres tipos de factores de contexto (Nadler y Tushman, 1988):

Los factores externos: se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia directa
sobre la cultura empresarial. En general, se considera que estos factores son una restricción para la
dirección y que, por tanto, no puede interferir en ellos.

Los factores históricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura organizativa. En
este grupo, hay que remarcar los siguientes tres factores relevantes:
a) Los fundadores: sus valores, creencias y actitudes.
b) Las crisis empresariales: cómo se han planteado y cómo se han resuelto los problemas.
c) Las referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
Cultura Organizativa

Finalmente, los factores internos se consideran los más abundantes a la hora de generar la cultura
organizativa. Además, en muchos casos, la dirección los puede modificar para adaptar la cultura a un
conjunto de valores deseados. Los diferentes factores internos pueden agruparse en cuatro tipos
básicos:

a) El comportamiento de la alta dirección.

b) La dirección de la estrategia.
c) La estructura organizativa.
d) La dirección de recursos humanos.