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Cenário atual

• Os mercados nos dias de hoje são dinâmicos e


mudanças estão em todo o lugar.

• Uma estratégia vencedora hoje pode prevalecer


amanhã ou até mesmo ser irrelevante.

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Cenário atual

• Internacionalização dos mercados financeiros;


• Aumento acelerado das condições de pobreza e da
degradação ambiental;
• O fortalecimento dos movimentos sociais;
• Aumento das incertezas e instabilidade econômica,
ameaçando a sobrevivência das organizações;
• Insuficiência do papel do Estado, implicando graves
críticas as políticas públicas, marcadas pelo
assistencialismo, a insuficiência dos recursos, a
privatização dos serviços sociais.

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Cenário atual

• Múltiplas forças alimentam as mudanças como:


- Tecnologia da internet;
- Crescimento da China e da Índia;
- Tendências de uma vida mais saudável;
- Crises de energia;
- Matérias prima para produção de energia;
- Instabilidade política.

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Conversa inicial

- Preços
- Novas tecnologias
- Crescimento da economia
- Preferências locais e regionais dos
consumidores
- Abertura de mercados
- Imposição de taxações aos produtos e matérias
prima das organizações

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Porque planejar?

 Para prover direção e propósito


 Para melhor aproveitamento de oportunidades
 Para permitir crescimento ordenado
 Para melhor entender e definir prioridades
 Para alinhar as decisões
 Para maior comprometimento de todos
 Para possibilitar empowerment e trabalho em equipe
 Para otimizar alocação e uso dos recursos
 Para aumentar a velocidade da implementação/
execução
 Para melhor integração e coordenação
interdepartamental
 Para melhor controlar/ redirecionar o negócio
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Quais as condições para se planejar?

 Consciência da sua necessidade


 Decisão pela sua utilização
 Envolvimento efetivo da Diretoria
 Clima propício
 Metodologia adequada de Planejamento Estratégico
 Estrutura para o processo
 Informações relevantes (internas e externas)
 Participação organizada

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Planejamento estratégico

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Planejamento estratégico

• Planejamento estratégico:
- processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente
• Compreende a tomada de decisões sobre o padrão
de comportamento que a organização pretende
seguir:
- produtos e serviços que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.

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Planejamento estratégico

• Análise da situação estratégica


• A estratégia de uma organização pode ser analisada
segundo duas perspectivas principais:
• As decisões tomadas no passado que afetam a
situação presente, chamada posição estratégica ou
situação estratégica.
• As decisões tomadas no presente e que afetam o
futuro da organização.

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Planejamento estratégico

• Análise da situação estratégica


• Para analisar o passado ou o definir o futuro, os
componentes da estratégia são:
• Escopo da organização: produtos e mercados
• Vantagens competitivas
• Desempenho
• Uso dos recursos

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Planejamento estratégico

AMBIENTE
VALORES
VISÃO
MISSÃO
DIRETRIZES
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
METAS
AÇÕES

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PLANEJAMENTO É UM PROCESSO

QUE OPORTUNIZA:

- maior eficiência do processo decisório;


- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.

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Princípios gerais do planejamento estratégico

a) Contribuição aos objetivos da empresa em sua totalidade:


deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa,
hierarquizar e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em
vista a interligação entre eles.
b) Precedência do planejamento: sobre as demais funções
administrativas, vem antes das outras (organização, direção e
controle).
c) Penetração e abrangência: considerando que poderão ocorrer
grandes modificações nas características e atividades da
empresa.
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
(medidas de avaliação da boa administração): visa maximizar os
resultados e minimizar as deficiências.
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Princípios gerais do planejamento estratégico

• Eficiência é: fazer as coisas da maneira adequada;


resolver problemas; salvaguardar os recursos aplicados;
cumprir o dever; e reduzir custos.
• Eficácia é: fazer as coisas certas; produzir alternativas
criativas; maximizar a utilização de recursos; obter
resultados; e aumentar lucro.
• Efetividade é: manter-se no ambiente e apresentar
resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente).

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As premissas do planejamento

Presente Futuro

Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
chegar
agora

Situação Objetivos
Planos
atual pretendidos

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As bases do planejamento estratégico

Formulação
dos Objetivos
Organizacionais

O que temos Análise Análise O que há no


Interna da Externa do
na empresa? Ambiente?
Empresa Ambiente

Pontos fortes e pontos fracos, Condições externas,


Recursos disponíveis, Oportunidades, ameaças,
Habilidades e competências Desafios e restrições

Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

MODELO DE PLANEJAMENTO

Será visto
em detalhes
nas
Análise
próximas

Diretrizes Gerais
Externa aulas....
Ambiente

Objetivos
Cenários

Valores

Visão
FCS
Planos Implantação
Metas
Missão de Ação e Controle
Análise Estratégias
Interna

Feedback
Acompanhamento e Verificação

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Estratégia Empresarial

• Além de ser muito importante para sua carreira ela está


presente no nosso dia a dia.
Como?

• Você já percebeu como é usual os comentaristas


esportivos discutirem as estratégias dos técnicos? -
quais medidas estão tomando para que seu time vença
um campeonato?

• Nas organizações, por exemplo, os diretores também


discutem e definem estratégias que serão adotadas para
que a empresa alcance seus objetivos organizacionais.
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Estratégia empresarial

• A estratégia tem que vencer não somente no mercado


de hoje, mas no mercado de amanhã, em que o
consumidor, o cenário competitivo e o contexto do
mercado podem ser todos diferentes.

• Nessa nova realidade de constantes mudanças algumas


empresas estão direcionando mudanças, outras se
adaptando a ela e outras simplesmente sumindo.

• Como desenvolver estratégias de sucesso em mercados


dinâmicos? Como manter-se a frente na competição?
Como manter-se relevante?
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Estratégia empresarial

• A Estratégia Empresarial visa adaptar a empresa para


aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanças.
O processo de planejar envolve, portanto:

 Um modo de pensar
 Um salutar modo de pensar envolve indagações
 Indagações envolvem questionamentos sobre o que
fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por
quem e onde.

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Estratégia empresarial

• Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua


natureza, deverá resultar de decisões presentes,
tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no
futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de
alto significado.

• Além disso, o fato de o planejamento ser um processo


de estabelecimento de um estado futuro desejado e um
delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade
justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

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Tipos de estratégia empresarial

1. Ajuste ou negociação: é a estratégia pela qual a


empresa busca um acordo ou um compromisso com
outras empresas quanto à troca de bens ou serviços
2. Cooptação ou coopção: é um processo para absorver
novos indivíduos provindos de fora para a liderança ou
a estrutura de decisão da política de uma empresa.
3. Coalizão: refere-se a uma combinação de duas ou mais
empresas que se unem para alcançar um objetivo
comum
4. Competição: é um tipo de rivalidade entre duas ou mais
empresas que são mediadas por um terceiro grupo.

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• Para que se consiga enfrentar essa nova realidade os
especialista precisam desenvolver competências que
giram em torno de cinco tarefas de gestão –

São elas:
análise estratégica; inovação; controle de múltiplas
unidades de negócios; desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis (VCS) e desenvolvimento de
plataformas de crescimento.

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Análise estratégica

• A informação precisa ser contínua, não estar presa a um


ciclo de planejamento, porque uma identificação
adequada de ameaças, oportunidades, problemas
estratégicos e potenciais pontos fracos pode ser crucial
para obter a resposta correta.

• Assim, recursos precisam ser investidos e competências


precisam ser criadas para obter a informação, filtrá-la e
convertê-la em uma análise acionável.

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Inovação

• Chave para vencer com sucesso.


• Há o desafio organizacional de criar um contexto que dê
suporte à inovação.
• Há o desafio do portfólio de marcas para ter-se certeza
de que a inovação é dominada e não somente um
momento de curta duração do mercado.
• Há o desafio estratégico de desenvolver a combinação
correta de inovações que se estenda desde o
incremental ao transformacional.
• Há o desafio da execução: é necessário transformar
inovações em ofertas no mercado.

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Negócios variados

• A descentralização é uma forma de estruturação


organizacional de mais de um século que proporciona
um entendimento profundo do produto e do serviço,
proximidade do consumidor e respostas rápidas.

• Cuidados na forma mais extrema, as unidades de


negócios autônomas podem levar à má alocação de
recursos, a redundâncias, à falha no aproveitamento de
sinergias potenciais em negócios cruzados e à confusão
de marcas

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Criação de vantagens competitivas
sustentáveis (VCSs)

• O que leva a VCSs em mercados dinâmicos?

• Uma base possível para isso é o desenvolvimento de


ativos como marcas, canais de distribuição ou uma base
de clientes ou competências, como habilidades de
tecnologia social ou especialização em patrocínios.

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Desenvolvimento de plataformas de
crescimento

• Em um ambiente dinâmico, expandir a organização de


forma criativa torna-se um elemento essencial para
aproveitar as oportunidades e para adaptar-se às
circunstâncias em mudança.

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O QUE É ESTRATÉGIA EMPRESARIAL???

• O que é a empresa?
- Uma empresa geralmente é uma unidade organizacional que
tem (ou que deveria ter) uma estratégia definida e um gestor
responsável pelas vendas e pelos lucros.

- As empresas podem ser definidas em muitas dimensões,


incluindo a linha de produtos, o país, os canais ou segmentos
do mercado. Uma organização pode ter muitas unidades de
negócios que se relacionam horizontal e verticalmente.

- As empresas precisam ter estratégias relacionas com cada


segmento que opera, para cada mercado que compete, para
cada mercado de produto, e até para cada linha de produtos
que opera.
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Estratégia empresarial

• Quatro dimensões definem uma estratégia empresarial:

- a estratégia de investimento no produto-mercado


- a proposição de valor ao cliente
- os ativos e competências e
- as estratégias e programas funcionais.

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Os três componentes básicos da estratégia
empresarial são

1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente


de tarefa, e mais especificamente no mercado, bem como as
restrições, limitações, contingências, coações e ameaças
nele existente.
2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro,
os recursos de que ela dispõe ou pode utilizar com vantagem,
suas competências e habilidades, bem como seus pontos
fortes e fracos, compromissos e objetivos.
3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa
deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos,
competências, potencialidades e limitações com as condições
ambientais no sentido de extrair o máximo de oportunidades.

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a. A estratégia de investimento no produto-
mercado – onde competir

• Quais setores deveriam receber recursos e atenção de


gestão? Quais deveriam ter seus recursos retirados ou
mantidos?
• Mesmo em uma organização pequena, a decisão da
distribuição de recursos é uma parte fundamental da
estratégia.

• O escopo de uma empresa é definido pelos produtos


que ela oferece e escolhe não oferecer, pelos mercados
que ela pretende ou não pretende atuar, pelos
concorrentes com quem ela escolhe competir ou evitar e
pelo nível de integração vertical.
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A. A estratégia de investimento no produto-
mercado – onde competir

• Peter Drucker, um guru da administração, desafiou


executivos a especificar “O que é o nosso negócio e o
que ele deveria ser? O que não é o nosso negócio e o
que ele não deveria ser?”.

“ Tal julgamento pode, algumas vezes, envolver tomadas


de decisão difíceis, como o abandono ou liquidação de um
negócio, ou evitar uma oportunidade aparentemente
atraente”.

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• Mais importante do que o escopo é a dinâmica do escopo.
Quais produtos serão lançados ou retirados do mercado nos
próximos anos?

O crescimento pode ser gerado ao trazer produtos já existentes a


novos mercados (expansão do mercado), ao trazer novos produtos
a mercados existentes (expansão do produto) ou por ingressar em
novos produtos e mercados (diversificação).
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• Expandir o escopo do negócio pode ajudar a
organização a atingir um crescimento e uma vitalidade e
pode ser uma alavanca para lidar com as mudanças no
mercado, aproveitando as oportunidades conforme elas
vão aparecendo.

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O padrão de investimento determinará os rumos da
empresa. Embora haja variações óbvias e refinamentos, é
útil conceituar as seguintes alternativas:

• Investir para crescer (ou ingressar no produto-mercado)


• Investir para manter a posição existente
• Explorar o negócio minimizando investimentos
• Recuperar o maior número de ativos possível liquidando
ou abandonando o negócio

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B. Proposição de valor para o cliente

A proposição de valor para o cliente pode envolver


elementos, tais como garantir:
• Um bom valor (Walmart)
• Excelência em um atributo importante do produto ou do
serviço, como garantir roupas limpas (Tide)
• A melhor qualidade (Lexus)
• Amplitude da linha de produtos (Amazon)
• Ofertas inovadoras (3M)
• Uma paixão compartilhada por uma atividade ou um
produto (Harley-Davidson)
• Conexões globais e prestígio (CitiGroup)

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C. Ativos e competências

• DEFINIÇÕES:
• Uma competência estratégica é o que uma unidade de
negócios faz excepcionalmente bem – como o programa de
relacionamento com o cliente, as tecnologias sociais, a
fabricação ou a promoção – que tem importância estratégica
para a empresa. Geralmente, ela é baseada no conhecimento
ou em um processo.

• Já um ativo estratégico é um recurso, tal como o nome de


uma marca ou uma base existente de clientes, que é forte em
relação aos concorrentes. A formulação da estratégia deve
considerar o custo e a viabilidade de gerar ou manter ativos
ou competências que garantam a base para uma vantagem
competitiva sustentável.
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C. Ativos e competências

• As sinergias obtidas da operação de uma empresa que


amplia seus mercados pode ser um ativo importante e
uma fonte de vantagem competitiva sustentável – VCS.

• As sinergias, que são significativas porque são


baseadas em características organizacionais que não
são facilmente copiadas, pode se dar em diversas
formas.

• As sinergias também podem basear-se no


compartilhamento de um mesmo ativo, como com a
marca HP que compartilhou dezenas de unidades de
negócios.. 44
C. Ativos e competências

• Outra fonte de sinergia é o compartilhamento de


estratégias da área funcional entre unidades de
negócios. A Ford foi capaz de patrocinar a Copa do
Mundo, por exemplo.

• Outra fonte de sinergia é o compartilhamento da


pesquisa e desenvolvimento (P&D).

• Finalmente, uma combinação de produtos pode resultar


em uma proposição de valor.

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D. Estratégias e programas funcionais

Estratégias funcionais ou programas que poderiam orientar a


estratégia empresarial podem incluir:
• Programa de relacionamento com o cliente
• Estratégia de construção da marca
• Estratégia de tecnologia social
• Estratégia de comunicação
• Estratégia de tecnologia de informação
• Estratégia de distribuição
• Estratégia global
• Programa de qualidade
• Estratégia de terceirização
• Estratégia logística
• Estratégia de manufatura
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Critérios para selecionar estratégias
empresariais
• Os principais critérios úteis para escolher entre as
alternativas podem ser agrupados em cinco questões:
1. O retorno sobre o investimento (RSI) é atrativo? Criar uma
proposição de valor que seja atrativa para os clientes pode
não valer a pena se o investimento ou os custos operacionais
forem excessivos.
2. Existe uma vantagem competitiva sustentável? A menos
que a unidade de negócios tenha ou possa desenvolver uma
vantagem competitiva real que seja sustentável ao longo do
tempo frente à reação da concorrência, um retorno atrativo de
longo prazo será improvável.
3. A estratégia terá sucesso no futuro? A estratégia precisa
sobreviver às dinâmicas do mercado, com suas ameaças e
oportunidades emergentes.
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Critérios para selecionar estratégias
empresariais

4. A estratégia é viável? A estratégia deve estar prevista nos


recursos humanos e financeiros da organização. Ela também
deve ser internamente consistente com outras características
organizacionais.

5. A estratégia se adapta a outras estratégias da empresa?


As fontes e os usos do fluxo de caixa estão em equilíbrio? A
flexibilidade organizacional é reduzida com o investimento em
recursos humanos ou financeiros? Uma potencial sinergia é
capturada pela estratégia?

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Administração estratégica de mercado

• A administração estratégica de mercado é um sistema


desenvolvido para ajudar a administração a criar, modificar
ou manter uma estratégia de negócios, além de criar visões
estratégicas.

• Uma visão estratégica é a projeção de uma estratégia futura


ou de conjuntos de estratégias.

• Uma visão estratégica irá mostrar a direção e o propósito de


estratégias e atividades temporárias e pode inspirar a
organização, mostrando um propósito que vale a pena e que
é nobre.

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Com uma estratégia de negócios em mãos, a
tarefa será:

• Desafiar constantemente a estratégia para se certificar


de que ela ainda é relevante para o mercado em
mudança e que responda às oportunidades emergentes.

• Garantir que a organização desenvolva e retenha as


habilidades necessárias e as competências para fazer a
estratégia ter sucesso.

• Implementar a estratégia com energia e foco; a melhor


estratégia, se implementada de forma errada, será um
fracasso (ou pior, irá comprometer a empresa).

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ANÁLISE EXTERNA

• A análise externa deve ser proposital, com foco em


resultados-chave: identificação de oportunidades atuais
e potenciais, ameaças, tendências, incertezas
estratégicas e escolhas estratégicas.

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Níveis

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Análise setorial

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A análise externa

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A análise externa

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ANÁLISE EXTERNA E INTERNA

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Análise interna

• A identificação e a avaliação de pontos organizacionais


fortes e fracos guiarão as prioridades estratégicas,
incluindo tanto o desenvolvimento de novas estratégias
quanto a adaptação das existentes.

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Objetivos da administração estratégica de mercado - A
administração estratégica de mercado pretende:

• Antecipar a consideração de escolhas estratégicas - Quais


eventos externos estão criando oportunidades e ameaças para que
uma reação oportuna e apropriada possa ser gerada? Quais
questões estratégicas enfrenta a empresa? Quais opções
estratégicas devem ser consideradas?
• Ajudar um negócio a lidar com a mudança - Se um ambiente
específico é extremamente estável e os padrões de venda forem
satisfatórios, pode haver pouca necessidade para uma mudança
estratégica significativa – quer em direcionamento ou em
intensidade.
• Forçar uma visão de longo alcance - As pressões para
administrar com foco em prazos curtos são fortes, mas elas
frequentemente levam a erros estratégicos.

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Objetivos da administração estratégica de mercado - A
administração estratégica de mercado pretende:

• Dar visibilidade à decisão de alocação de recursos. Permitir que


a alocação de recursos seja ditada por forças políticas ou pela
inércia (por exemplo, a mesma es
• Ajudar a análise estratégica e a tomada de decisão. Conceitos,
modelos e metodologias estão disponíveis para ajudar um negócio
a coletar e analisar informação e direcionar decisões estratégicas.
• Oferecer uma administração estratégica e um sistema de
controle. O foco em ativos e competências e o desenvolvimento de
objetivos e programas associados a impulsos estratégicos oferecem
as bases para administrar um negócio estrategicamente.
• Oferecer comunicação vertical e horizontal e sistemas de
coordenação.

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O ciclo de planejamento

• Uma pesquisa na McKinsey envolvendo uma pesquisa de opinião


de mais de 700 executivos sugere formas de tornar o processo de
desenvolvimento da estratégia mais eficaz. Especialmente, o
processo estratégico deve:
- Começar pelas questões - A escolha estratégica será bem servida
se identificar questões estratégicas fundamentais associadas.
- Reunir as pessoas certas – Ter pessoas que irão implementar a
estratégia, os tomadores de decisão.
- Adaptar os ciclos de planejamento aos negócios.
- Implementar um sistema de desempenho estratégico - As principais
iniciativas estratégicas devem ter metas de progresso mensuráveis
assim como os objetivos finais esperados. O que será uma barreira
ao sucesso? O que precisa acontecer para a estratégia se manter
no caminho?

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O papel do marketing na estratégia

• A visão de que o marketing é tático está mudando;


agora é mais e mais frequentemente aceito como parte
da administração estratégica da organização.

• Um papel do marketing é ser o orientador primário da


análise estratégica.

• O grupo de marketing está na melhor posição para


compreender os clientes, concorrentes, o mercado e os
submercados e as forças ambientais e tendências.

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O papel do marketing na estratégia

• Por meio da gestão de pesquisas de marketing e de


dados do mercado, ele controla grande parte da
informação necessária na análise externa.

• Um segundo papel do marketing é direcionar a


estratégia de crescimento da empresa.

• Um terceiro papel é o de lidar com as disfunções do


produto e de mercados geográficos.

• Um quarto papel do marketing é participar do


desenvolvimento de estratégias de negócios.

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Marketing versus estratégias de negócios

• Uma estratégia de marketing é um subconjunto de


estratégias de negócios e envolve os mesmos quatro
componentes, embora o escopo seja restrito ao marketing.

• Isso inclui a alocação do orçamento de marketing em


produtos e mercados, a proposição de valor ao cliente por
segmento, ativos e competências de marketing e estratégias
de áreas funcionais do marketing.

• A decisão de investimento em produto-mercado pode ser


influenciada por julgamentos que o marketing pode oferecer
sobre a saúde e a vitalidade de um competidor de produtos e
mercados.
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Marketing versus estratégias de negócios

• A proposição de valor, na maioria dos casos, será


direcionada por uma estratégia de marketing porque será
informada pelos insights dos clientes e da equipe de
marketing e seus parceiros que estão próximos dos clientes.

• A equipe de marketing deve se encarregar de desenvolver a


proposição de valor e adaptá-la às várias combinações de
produtos e mercado, assim como aos contextos de mercado
em mutação.

• O marketing deve ser a voz do cliente na discussão da


estratégia, certificando-se que a proposição de valor é
baseada em substância e que é significativa para o cliente.
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Marketing versus estratégias de negócios

• Uma vez que os ativos e competências do marketing


são sempre importantes subconjuntos que fundamentam
uma estratégia de negócios, o marketing terá um papel
em sua identificação, criação e priorização.

• A estratégia de marketing envolverá ativos de marketing


como a marca (Unilever) ou a distribuição (Frito-Lay), e
competências como a expertise em patrocínios (Nike) ou
a capacidade de introdução de novos produtos (P&G).
Em contraste, uma estratégia de negócios irá incluir
ativos como plantas (HP), tecnologia (Oracle) e
parceiros de terceirização (GAP) e competências como
a capacidade da P&D (TI), expertise em fabricação
(Toyota) e logística (Walmart). 72
Marketing versus estratégias de negócios

• Por fim, a habilidade da equipe de marketing


para desenvolver e implementar estratégias
funcionais eficazes serão cruciais para o
sucesso de uma estratégia de negócios.

• Estratégias de marketing empregarão


estratégias funcionais de marketing como
publicidade da marca, propaganda, tecnologias
sociais, mídia, call-centers, treinamento de
pessoal de contato com o cliente, etc.

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Marketing versus estratégias de negócios

• Uma estratégia de negócios, é claro, envolverá


uma ampla gama de estratégias funcionais
referentes à fabricação, locais das fábricas,
contratação de executivos fora do marketing,
planos de compensação amplos da empresa,
etc.

• Dessa forma, o marketing é um parceiro,


normalmente um parceiro chave, no
desenvolvimento e implementação de uma
estratégia de negócios.
74
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL

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ESTRATÉGIAS DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL

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ESTRATÉGIAS DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL

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ESTRATÉGIAS DE GESTÃO
ORGANIZACIONAL

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Pontos-chave

• A estratégia precisa ser desenvolvida e executada em


um contexto de mercado dinâmico.
• Para lidar com isso, é importante desenvolver
competências em análise estratégica, inovação e
administrar muitos negócios, além de desenvolver VCSs
e plataformas de crescimento.
• Uma estratégia de negócio inclui a determinação da
estratégia de investimento em produto-mercado, a
proposição de valor para o cliente, ativos e
competências e a estratégia funcional da área.

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Pontos-chave

• Uma estratégia de marketing envolve a


alocação do orçamento de marketing além da
decisão produtos-mercado, a proposição de
valor para o cliente por segmento, os ativos e
competências de marketing e as estratégias de
áreas funcionais de marketing.

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Pontos-chave

• Administração estratégica de marketing, um


sistema projetado para ajudar a administração a
criar, mudar ou reter estratégias de negócios e
criar visões estratégicas, incluir a análise
estratégica do negócio para identificar
oportunidades existentes ou emergentes,
ameaças, tendências, incertezas estratégicas,
informações necessárias para as áreas,
cenários e alternativas estratégicas.

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Pontos-chave

• O papel do CMO (chief marketing officer –


responsável pelo marketing de uma empresa)
cresceu ao longo dos anos e agora é
frequentemente encarregado por ser um
parceiro no desenvolvimento de estratégias e
um veículo para lidar com disfunções das áreas
de produto-mercado.

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Certa vez, duas moscas
caíram num copo de leite...
A primeira era forte e valente. Assim,
logo ao cair, nadou até a borda do copo.
Como a superfície era muito lisa e suas
asas estavam molhadas, não conseguiu
escapar. Acreditando que não havia
saída, a mosca desanimou, parou
de se debater e afundou.

Sua companheira de infortúnio, apesar


de não ser tão forte, era tenaz e, por
isso, continuou a se debater e a lutar.
Aos poucos com tanta agitação, o leite
ao seu redor formou um pequeno nódulo
de manteiga no qual ela subiu.
Dali, conseguiu levantar
vôo e sair do copo.
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Tempos depois, a mosca tenaz, por
descuido, novamente caiu num copo, desta
vez cheio de água. Como pensou que já
conhecia a solução daquele problema,
começou a se debater na esperança de
que, no devido tempo, se salvasse.
Outra mosca, passando por ali e vendo a
aflição da companheira de espécie, pousou
na beira do copo e gritou:

86
"Tem um canudo ali, A mosca tenaz respondeu:
nade até lá e suba".
"Pode deixar que eu sei como
resolver este problema."
E continuou a se debater mais
e mais até que, exausta,
afundou na água.

SOLUÇÕES DO PASSADO, EM
CONTEXTOS DIFERENTES,
PODEM TRANSFORMAR-SE
EM PROBLEMAS.
SE A SITUAÇÃO SE MODIFICOU,
DÊ UM JEITO DE MUDAR.
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Quantos de nós, baseados em experiências anteriores,
deixamos de observar as mudanças ao redor e ficamos lutando
inutilmente até afundar em nossa própria falta de visão!

Criamos uma confiança


equivocada e perdemos a
oportunidade de repensar
nossas experiências.
Ficamos presos a velhos
hábitos que nos levaram ao
sucesso
e perdemos a oportunidade
de evoluir.
É por isso que os japoneses dizem que na garupa do sucesso vem
sempre o fracasso. Os dois estão tão próximos que a arrogância pelo
sucesso pode levar à displicência que conduz ao fracasso.
Os donos do futuro sabem reconhecer essas transformações e fazer
as mudanças necessárias para acompanhar a nova situação.
(De: Os Donos do Futuro - Roberto Shinyashiki)
Se a única ferramenta que você conhece é o martelo,
todo problema que aparece você pensa que é prego.
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Dúvidas? Questionamentos? Aflições?

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