INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Asignatura: Integrantes:
Calidad Aplicada a la Gestión Empresarial.
España Trejo Ángela.

Unidad IV: Gotay Escobedo Elda Cecilia.

Sistema de Calidad Lagunes Rivera José Antonio.
Peraza Jiménez Wilfrido Rafael.
Docente:
Lic. Timoteo Hernández Martínez. Poot Chi Sergio Enrique.
Rosales Chab Yesenia Guadalupe
Semestre: 7° “Grupo B”

Cd. Chetumal, Quintana Roo., 21 de octubre del 2017.

Introducción:

La Gestión de la Calidad se ha convertido actualmente en la condición necesaria para cualquier

estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. El aumento incesante del nivel de
exigencia del consumidor, junto a la explosión de competencia procedente de nuevos países con
ventajas comparativas en costes y la creciente complejidad de productos, procesos, sistemas y
organizaciones, son algunas de las causas que hacen de la calidad un factor determinante para la
competitividad y la supervivencia de la empresa moderna.
4.1 Gestión de la Calidad

La historia del movimiento por la calidad, permitió identificar varias

generaciones dentro de la literatura, con diferencias notables en su
concepto de Gestión de la Calidad. Estos enfoques han ido adecuándose a
las nuevas concepciones de calidad, tanto en la determinación de las
variables a incluir.
La complejidad ha sido además atizada con los procesos de reforma de todos los
modelos existentes, entre ellos las normas ISO 9000:2000. No es, pues, extraño que
autores como Conti (1999) se pregunten si tanta actividad refleja las necesidades de
los usuarios, o bien denuncia simplemente la competencia entre modelos de gestión
para captar adeptos.
Cada autor selecciona los elementos que considera importantes, omitiendo
frecuentemente otros que también definen el contenido de un enfoque de Gestión
de la Calidad actualmente.

1. Se olvida que la Gestión de la Calidad es un concepto complejo y abstracto

(Fayas, 1995: 177), esto es, un constructo inobservable, en absoluto fácil de
conceptuar y medir si no es a través de otras variables directamente
observables, aunque sólo sea a través de percepciones.
2. Muchas definiciones adoptan una conceptualización parcial de la Gestión de la
Calidad. Sigue existiendo una importante incertidumbre sobre cómo poner en
práctica los enfoques de Gestión de la Calidad, sin que se conozcan con seguridad
los principios, las prácticas y las técnicas para su desarrollo óptimo (Flynn,
Schroeder y Sakakibara, 1995; Greene, 1993).
Por ejemplo, un principio como la orientación hacia el cliente, asumido en diversos enfoques, puede
conducir a que la organización lleve a cabo prácticas como la recogida sistemática de información
sobre las necesidades, expectativas y satisfacción del cliente, que se hacen efectivas a través de
estudios de mercado, pruebas de gusto en mercados seleccionados antes del lanzamiento de un nuevo
producto, etc.
En cuanto a la operativización de la Gestión de la Calidad, se
plantean dos problemas: identificar los elementos que forman
parte de las dimensiones, y precisar la forma en que se
interrelacionan para formar el constructo.
 Los trabajos académicos
Con este fin han buscado construir un patrón de los principios y las mejores
prácticas y técnicas para la implantación de la Gestión de la Calidad, testando su
universalidad y la consistencia de sus interrelaciones (por ejemplo, mediante un path
analysis) así como sus relaciones con el desempeño.
 4.2 CERO DEFECTOS

El movimiento cero defectos con Crosby (1979) y su idea de que el único estándar
aceptable es el cero defectos, ha conducido al rechazo del concepto de nivel
óptimo de calidad, basándose en que una calidad más alta siempre reduce costes e
incrementa la rentabilidad gracias al potencial de ahorro que existe en los costes de
no calidad.

En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de 14 pasos tendiente a

lograr la meta de "cero defectos" empleando la planeación, implementación y
operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. El programa
planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los
trabajadores por parte de la dirección de .la organización, dándole un gran peso a
las relaciones humanas en el trabajo.
 Los 14 puntos de mejora continua
 Compromiso de la dirección: La alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad.

 Equipos de mejora de la calidad: Se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

 Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organización.

 El costo de la calidad: Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

 Tener conciencia de la calidad: Se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo
de evitarlo.

 Acción correctiva: Se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.

 Planificación cero defectos: Se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
 Capacitación del supervisor: La dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el
programa de mejora.

 Día de cero defectos: Se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en
su funcionamiento.

 Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores.

 Eliminación de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación
error cero.

 Reconocimiento: Se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.

 Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

 Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

4.3. Calidad total.
Evolución de la calidad

La calidad total es una estrategia de gestión a través de

la cual la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados de los
accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando
los recursos de que dispone: personas, materiales,
tecnología, sistemas productivos, etc.

La calidad para Joseph Juran

Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para
la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad
Juran entiende la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entrega,
fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es
adecuarse al uso.
Trilogía de Jurán

Los tres procesos se relacionan

entre sí. Todo comienza con
la planificación de la calidad. El
objeto de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas
operativas los medios para
obtener productos que puedan
satisfacer las necesidades de
los clientes (Padilla, 2002).
 ¿Qué es calidad total y qué no es?
Satisfacción Qué es
 Añadir valor al cliente.
 Hacer bien las cosas.
 Calidad en todos y cada uno de los aspectos del
negocio.
 Prioridad a la calidad, plazo y coste.
 La calidad la definen los clientes.
Cliente  La mejora de calidad necesita al cliente.
 Cultura de la colaboración.
 Gestionar la creatividad e innovación.
 Una forma de organización firme, permeable y
participativa.
 La mejora procede del trabajo en equipo
multidisciplinar.
 Ser crítico consigo mismo.
 La gestión de calidad prospera cuando hay
autocontrol y no cuando el control es externo.
 Cultura corporativa de aprendizaje y educación
continua.
 La gestión de calidad hace uso de las técnicas,
pero no es en si una técnica.
Personas  Respeto al medio ambiente.
de la empresa  Seguridad y ergonomía en el puesto de trabajo
Qué no es
 Generar despilfarro.
 Admitir errores y no corregirlos.
 Calidad de productos o proceso.
 Prioridad a la producción.
 Calidad definida por la propia empresa.
 Relación estricta comercial con el cliente.
 Cultura del cumplimiento.
 Ni utilizar la imaginación de las personas.
 Organización jerarquizada con niveles de
mando muy diferenciados.
 La mejora procede del trabajo individual.
 La crítica procede del exterior: clientes y
proveedores.
 Formación de las personas puntual y técnica.
 La calidad como técnica para la mejora de
productos o procesos.
 Producción de desechos, ruido, materiales no
biodegradables, etc.
 Condiciones del puesto de trabajo deficientes.
 La no calidad cuesta dinero.
Evitar gastos innecesarios. Beneficios espectaculares a corto
Accionistas Ser rentable a largo plazo. plazo.

La mejora de la empresa mejora a la Cumplir los mínimos requisitos

Sociedad sociedad y viceversa. legales.

Podemos decir que la calidad total implica:

Qué Satisfacción de clientes internos y externos.

Cómo Utilización eficiente de recursos.

Método Mejora continua

Dónde Aplicación de todos los procesos y actividades.

Quién Participación de todas las personas de la empresa

Cuándo siempre
 Aspectos clave de la Calidad Total.

Satisfacer. - complacer o realizar completamente un deseo.

Las necesidades. - que pueden ser explicitas o implícitas, fijas o

cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es
necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la
empresa.

Del cliente. - en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales,

etc.

Y será necesario satisfacer individualmente a cada uno.

Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el cliente demandara

calidad de producto, precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar
parte del concepto “satisfacción”.
Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:

 Liderazgo: La dirección tiene que concluir el proceso.

 Participación de las personas para conseguir eliminar el
despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente.
 Organización para que el sistema apoye iniciativas y no las
frene.
 Herramientas a utilizar por todas las personas para su
aplicación inmediata y eficaz.
 Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la
política global de la compañía a través del despliegue de
objetivos.
 Integración de clientes y proveedores en el proceso para
añadir valor al cliente final.
La calidad total es una herramienta fundamental para la gestión en
las organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestión
a través de la calidad total que redunde en la mejora de su
competitividad (Días, 2010).
 4.4. CÍRCULOS DE CALIDAD

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo
voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o
para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de
decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos
para llevarlas a cabo.
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años
sesenta por Karou Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento
fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por
iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización
debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas
prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección
participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total
de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito
empresarial).

Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia
la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que
algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva
a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos
permanentemente de manera autónoma.
4.5. Modelo Six Sigma.

Six Sigma es una metodología rigurosa, integradora y altamente efectiva para

generar ahorro, maximizar la creación de valor a los clientes y la rentabilidad a los
accionistas.

Es una metodología de trabajo para conseguir la máxima eficiencia de los procesos

analizando su variabilidad y proponiendo soluciones basadas en datos.
Six Sigma se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control de
calidad, en métodos simples y métodos complejos de análisis de datos, y en el
entrenamiento sistemático de todo el personal involucrado en el proceso en cada
nivel de la organización.

El nombre Six Sigma proviene de la medida de variabilidad estadística, conocida

como el "desvío estándar", que es la base del sistema.
Six Sigma.

El proceso seis sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas.

 Definir el problema o el defecto.

 Medir y recopilar datos.
 Analizar datos.
 Mejorar procesos.
 Controlar procesos.
Referencia:
De Velasco, J. P. (1994). Gestión de la calidad Empreasarial. Madrid: Asesoramiento
Empresarial.
Fdez., J. A. (1994). Gestión de la calidad empresarial. Madrid: Esic Editorial.
González, F. J. (2007). Introducción a la gestión de la calidad. Madrid: Delta
Publicaciones.
Díaz, J. (2010). Calidad Total: Origen, evolución y conceptos. Emprendices. Obtenido de
https://www.emprendices.co/calidad-total-origen-evolucion-y-conceptos/
Padilla, G. (2002). Gestión de la calidad. Gestiopolis.
GARCIA-MORALES., E. (1994.). Gestión de calidad y sistemas de Gestión Integrada de la
Documentación. México.: ARAGON