MASP

Metodologia de
Análise Solução
de Problemas
Abril 2006

Marco Gandra
gandraribeiro@gmail.com
MASP
Metodologia
Análise e
Solução de
Problemas

“Se não se conhecer o inimigo nem a si próprio,

sucumbir-se-á em todas as batalhas.”
Sun Tzu, A Arte da Guerra
MASP

•Solução de problemas críticos e graves

•Metodologia sistêmica baseada em
fatos e dados.
•Fatos: Qualidade, Custo, Atendimento,
Moral, Segurança etc.
•Dados:Planilhas de Verificação,
Registros, Gráficos, Fotografias, etc.
MASP A

Definir as
metas
P
GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO
PDCA

IDENTIFICAÇÃO DO
PROBLEMA
Atuar corretivamente Definir
os métodos que Reconhecer a importância
permitirão atingir do Problema
as metas - Apresentação do
propostas histórico
- Mostrar perdas e
ganhos
- Usar - BRAISTORMING
Educar e E DIAGRAMA DE
Verificar os treinar
PARETO
resultados da tarefa
executada
Executar
a tarefa
(coletar
dados) D
C OBSERVAÇÃO
- Descobrir fatores que
causam o problema,
investigar sob vários
ângulos (tempo, local,
CONCLUSÃO tipo, efeito)
- Ir ao local e anotar
- Refletir sobre o que foi pistas
- Usar: 5W1H, DIAG.
feito. PARETO, FLUXOGRAMA
- Registrar todos os fatos
acontecidos
- Partir para novo
problema.

ANÁLISE
- Buscar causas
1 principais
- Estabelecer
8 hipóteses
- Verificar
2 hipóteses
- Usar: BRAINSTORMING,
DIAG. PARETO, GUT,
PADRONIZAÇÃO 3 DIAG. CAUSA E EFEITO

7
- Elaborar
procedimentos
-Treinar os
A P 4
-envolvidos
Comunicar
mudanças
- Definir 1
responsabilidades
- Usar: CDP
C D PLANO DE AÇÃO
- Traçar
estatégiasdiferentes
-Planejar
5 propostas
6 Certificar que não ocorrerão
efeitos
colaterais
- Usar: CDP

VERIFICAÇÃO AÇÃO
- Comparar dados (antes
e depois do
plano)
- Anotar efeitos (bons ou - Divulgar o Plano
ruins) - Treinar
- Se a ação de bloqueio envolvidos
- Executar o
nãofor efetiva, voltar a 2 Plano
(observação) e
recomeçar
- Usar: DIAG. PARETO,
GUT
Reunião
Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Selecione o com o qual irá trabalhar. Certifique-se
de que não estejam ausentes as pessoas
diretamente ligadas ao problema.
Defina claramente os objetivos , o horário e a
duração de cada reunião.
Na véspera de cada reunião faça contato com cada
participante do grupo, salientando a importância
da sua participação. Esse contato prévio
valorizará o evento.
Reunião

Dicas de como fazer as reuniões de MASP

Elabore uma pauta destacando os objetivos, o horário, a
duração e a relação dos participantes da reunião. Relacione
a ordem dos assuntos de modo que aquele que
necessitarem esforços maiores sejam tratados primeiro.
Tópico que une o grupo, como a relação de progressos
alcançados, deverão ser tratados no final.
Reuniões que duram mais de duas horas costumam apresentar
queda de produtividade.
Procure tratar somente da matéria em pauta se desviar-se do
assunto. Se necessário, marque outra reunião para
assuntos importantes que surgirem.
Reunião

Dicas de como fazer as reuniões de MASP

No início da reunião procure estimular os participantes:
-Relembre os objetivos
-Ressalte a importância de cada um.
-Fale sobre a importância desse trabalho para a organização e
seus membros.
-Diga-lhes em linhas gerais, o que será feito.
Procure evitar debates paralelos.
Não deprecie qualquer opinião. Tenha em mente que todas elas
são valiosas. Tenha consideração para com os menos
experientes do grupo.
Reunião
Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Defina uma periodicidade para as reuniões de
acordo com as necessidades e disponibilidade do
setor. A freqüência às reuniões está diretamente
ligada ao grau de união do grupo.
Alguns pontos poderão indicar que a discussão deva
ser encerrada:
- faltam fatos e/ou pessoas para se tomar decisão
- O tempo previsto para discussão é insuficiente
- São previstas mudanças que alterarão uma
decisão imediata.
Reunião
Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Reserve alguns minutos para destacar os progressos
alcançados e para marcar a data, a hora e o local
da próxima reunião.
Atribua as responsabilidades durante a reunião pois
isso possibilitará que os membros se
comprometam perante o grupo, resultando em
um melhor entrosamento, apoio mútua e
facilitando o acompanhamento das tarefas
delegadas.
Reunião
Dicas de como fazer as reuniões de MASP
Depois da reunião a ata deverá conter
-Dia, hora e local da reunião
-Nome do coordenador
-Nomes dos presentes e ausentes (com justificativa)
-Pauta prevista e modificações, se for o caso
-Descrição do que foi feito (resultados)
-Horário de encerramento
-Data, Hora e local da próxima reunião.
Motivação do Problema

Busque a Raiz do Problema

Pergunte as pessoas envolvidas, por que
O problema não é resolvido. Elas:

Não Quer
Motivação do Problema

Busque a Raiz do Problema

Não sabem? Treinamento, pesquisa,
análise de problema!
Não podem? Quem Pode? Pergunte
A pessoa indicada se: Não Sabe,
Não Pode ou se ela Não Quer resolver o
Problema em questão!
Não quer? Medidas administrativas!
Roteiro

1. Identificação do Problema
2. Observação
3. Análise P Planejar,
Objetivos, Meios e
Coletar Dados
4. Plano de Ação
5. Ação D Executar plano

6. Verificação
C Controlar,

7. Padronização Medir e Comparar

8. Conclusão A Avaliar,
Corrigir, Melhorar e
Padronizar
1-Identificação do Problema

Escolha do Problema
Diretrizes gerais da área de trabalho
(Qualidade, Custo, Atendimento,
Moral, Segurança)
1-Identificação do Problema

Seqüência Básica para Análise de Problema

• Levante todas as informações que você puder sobre o
problema.
• Convoque todas as pessoas envolvidas.
• Faça uma reunião visitando se possível o local no qual
ocorre o problema, tome nota de tudo.
• Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida.
• Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos
“meios” foque o trabalho na busca dos “fins” (Resultado
Final).
1-Identificação do Problema
Fluxograma
Conheça o processo no
qual há problema, o
fluxo grama é a
representação gráfica
de um processo.
Existe vários símbolos e
formas de se fazer um
fluxograma, usaremos
neste curso um formato
simplificado, porém não
menos eficiente.
1-Identificação do Problema
Fluxograma
Símbolo Significado Instruções

Início, fim Início , fim, entradas ou

saídas para outro fluxo

Ação, tarefa Descrever sucintamente a

ação no interior do
símbolo
Decisão Inscrever a pergunta sobre
a qual será tomada a
decisão
Conector Inscrever o número da
conexão
1-Identificação do Problema

Fluxograma (Um Exemplo)

Início

N Obtenção de Aprovação do
É Gerente
chefe imediato
?
S S
N
É de avião Aprovad
? o
S S

Solicitar autorização do Obter aprovação do Gerente de

diretor executivo unidade ou Gerente Geral

N
Aprovad S N
Aprovad
o S o
Solicitar marcação da
viagem com
antecedência de sete
dias, obtendo assim Cancelar Viagem
melhor condição de
1 negociação.
Carro , Ônibus 1
1-Identificação do Problema

Um problema é o resultado indesejado de um

trabalho (esteja certo de que o problema
escolhido é o mais importante baseado em fatos e
dados).
Por Exemplo:
• Perda de produção por parada de equipamento
• Custo elevado da Administração
• Acidentes recorrentes
• Baixa lucratividade nos contratos
1-Identificação do Problema

Histórico do Problema
• Gráficos
• Fotografias
• Planilhas
• Banco de Dados
• Análise de Falha
1-Identificação do Problema

Histórico do Problema
• Qual é a Freqüência do problema?
• Como ocorre o problema?
• Onde ocorre o problema?
• Quando ocorre o problema?
• Equipe/pessoas envolvidas no
problemas?
1-Identificação do Problema

Relato de Perdas e possíveis ganhos

• O que está perdendo?
Tempo
Dinheiro
Material
• O que é possível ganhar?
1-Identificação do Problema

Estratificação do Problema
Análise de Pareto, permite priorizar
temas e estabelecer metas numéricas
viáveis. Subtemas também podem ser
estabelecidos se necessários.
NOTA:Não se preocupe com as Causas.
Só resultados indesejáveis.
1-Identificação do Problema

Gráfico de Pareto
Grandes Gastos X Poucos Itens
Despesas Administrativas

1908ral
1906ral
1905ral
1904ral 1903ral
1902ral 1902ral
1901ral 1900ral 1900ral 1900ral
1900ral
1-Identificação do Problema

Um Caso
Fazer um gráfico de pareto para perda de
produtividade de escavadeiras
Dados – Horas perdidas:
Chuva 30 horas / ano
Não utilização do equipamento 144 horas / ano
Manutenção corretiva 90 horas / ano
Manutenção preventiva 60 horas / ano
Outros 20 horas / ano
1-Identificação do Problema

Perda de Produtividade

1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Manutenção

Manutenção

Outros
Equipament

preventiva
Utilização

corretiva
de

o
1-Identificação do Problema

Nomeação de um Responsável

•Nomear a pessoa responsável ou

nomear o grupo responsável e o líder.

•Propor uma data-limite para ter o

problema solucionado
2-Observação

Descoberta das características do

problema através de coleta de
dados.
Recomendação:
Quanto melhor for o levantamento,
mais fácil será resolver o problema.
2-Observação

Ferramentas

•Estratificação
•Lista de verificação (Planilha de Dados)
•Gráfico de Pareto
•Priorize – Escolha dos temas mais
importantes
2-Observação

Observe o problema sob vários pontos de vista

(estratificação)
A-Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à
tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc
B-Local: Os resultados são diferentes em partes
diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base,
periferia)? Em locais diferentes (Acidentes em
esquinas, no meio da rua, calçadas), etc?
C-Tipo: os resultados são diferentes dependendo do
produto, matéria-prima, dos materiais usados?
2-Observação

D-Sintoma: os resultados são diferentes se os

defeitos são cavidades ou porosidade, se o
absenteísmo é por falta ou licença médica, se a
parada é por queima de um motor ou falha
mecânica, etc?
E-Indivíduo: que turma? Que operador?
Deverá também ser necessário investigar aspectos
específicos, como por exemplo: condições dos
instrumentos de medição, confiabilidade dos
padrões, treinamentos, quem é o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condições
climáticas, etc.?
2-Observação

Para coletar os Dados, faça as

perguntas:
O que?
Quem?
Quando?
Onde?
Por quê?
Como?
2-Observação

Estratificação
Transformar um grande problema em Padronização

vários pequenos problemas Verificação

Despesas Administrativas
Ação
1908ral

5W2H
1906ral
1905ral
1903ral
1904ral
1902ral
1902ral
1900ral 1900ral
1901ral 1900ral

Causas
1900ral

Despesas Administrativas

1908ral
1906ral
1905ral
1903ral
1904ral
1902ral
1902ral
1900ral 1900ral
1901ral 1900ral Despesas Administrativas
Despesas Administrativas
1900ral
1908ral
1908ral
1905ral 1903ral
1906ral 1902ral
Despesas Administrativas

1902ral 1900ral 1913ral

1900ral
1905ral 1900ral

1903ral 1900ral
1903ra
l 1902ra
1904ral l 1900ra
l
1900ra
l
1900ra
l
1902ral
1902ral 1900ral

1900ral 1900ral
1901ral 1900ral
1900ral
2-Observação

Um Caso
Usando os dados do exercício anterior, faça a
estratificação do maior item.
Não utilização do equipamento
2-Observação

Exercício Estratificação (Resolução)

Deslocamento de Operador ao Equipamento
Deslocamento entre frentes de trabalho
Esperando caminhão
Esperando detonação
Abastecimento
2-Observação

Exercício Estratificação (Resolução)

Não Utilização do Equipamento

1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Deslocameto

Abasteciment
detonação
Deslocamento

Espera de
caminhão
de Operador

entre fretes

Espera

o
2-Observação

Exercício Estratificação (Resolução)

Turnos de Trabalho

1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno
 2-Observação

Estratificação
Não Utilização do Equipamento

1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Perda de Produtividade 1900ral

Espera de
o entre fretes

detonação
Deslocameto

Abasteciment
Deslocament
de Operador

caminhão

Espera
1900ral

o
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Equipame…

Manutenção

Manutenção

Outros

Turnos de Trabalho
Utilização

preventiva
corretiva
de

1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
1900ral
Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno
2-Observação

Descoberta das Características

Análise no local da ocorrência do problema
pelas pessoas envolvidas na investigação.
Deve ser feita não no escritório mas no
próprio local da ocorrência, para coleta de
informações suplementares que não podem
ser obtidas na forma de dados numéricos.
Se necessário, utilize filmagens e
fotografias.
2-Observação

Cronograma, Orçamento e Metas

•Estimar um cronograma para

referência. Este pode ser atualizado
em cada processo.
•Estimar um orçamento
•Definir uma meta a ser atingida
 2-Observação
Gráfico de Gantt
APOIO jan/06 fev/06
OS TAG SUP. FABRIC. RESP. TESTE MECATRON 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
71148002 PC-3 460V Helder Argeu Daniel
PC-3 460V Leonard

71148003 DC LINK 1A Joaquim Joaquim

DC LINK 1A Joaquim Joaquim
DC LINK 1B Joaquim Edvaldo
DC LINK 1B Joaquim Joaquim
DC LINK 2 Joaquim Joaquim
DC LINK 2 Joaquim Joaquim
DC LINK 2A Joaquim Edvaldo
DC LINK 2A Joaquim Edvaldo
Kit Frenagem Joaquim Joaquim
Kit Frenagem Joaquim Joaquim

71148004 CCM BOF Helder

CCM BOF
CCM Inversores Helder Rubens Daniel
CCM Inversores Leonard Leonard
CCM Adic. Mats. Helder
CCM Adic. Mats.
CCM Helder
CCM
3-Análise
Definição das Causas Influentes

Tempestade cerebral - Brainstorming

(torro de parpites)
Formação do grupo de trabalho, envolvendo todas as pessoas
que possam contribuir na identificação das causas.
Pergunte: Por que ocorre o problema?
Tempo para raciocínio
Apresentação das anotações / sugestões
3-Análise

Regras de um Brainstorming
•Não criticar as idéia
•Não interpretar as idéias do participante
•Não deve haver discussões
•Incentivar a liberdade
•Vale “carona”na idéia de um colega

O tempo de duração de uma sessão está vinculado à

capacidade de geração de novas idéias. Em geral 15
minutos são suficientes
 3-Análise

Formação do grupo de trabalho

Envolva todas as pessoas que possam contribuir na
identificação das causas.
As reuniões devem ser participativas
Diagrama de causa e efeito
Anote o maior número de causas. Estabeleça a relação de
causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais
nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nas
ramificações menores.
3-Análise

Escolha as causas mais prováveis

(Hipóteses)
EFEITO

As causas prováveis, são as assinaladas na tarefa anterior têm

que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis
baseadas nos dados levantados no processo de observação.
Deve-se aproveitar também as sugestões baseadas nas
experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado
nas informações colhidas na observação, priorize as causas
prováveis.
 3-Análise
Dando Prioridade GUT
(Hipóteses)

G - Gravidade
U - Urgência
T - Tendência

Item a priorizar G U T GxUxT

 3-Análise

 GRAVIDADE
Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo
nível desse dano ou prejuízo em cinco casos:

5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

4 Muito Graves

3 Graves

2 Pouco Graves

1 Sem Gravidade
3-Análise

 URGÊNCIA
 Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e
responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE.
 A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO.
 A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à OPORTUNIDADE
do momento conjuntural.
 A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões:

5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente

4 Muito Urgente

3 Urgente

2 Pouco Urgente

1 Sem Urgência
 3-Análise

 TENDÊNCIA
Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito;
responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação;
caracteriza-se por cinco perguntas:

5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato

4 Vai Piorar a Curto Prazo

3 Vai Piorar a Médio Prazo

2 Vai Piorar a Longo Prazo

1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar

3-Análise

Escolha as causas mais prováveis

(Hipóteses)

Cuidado com os efeitos “cruzados”:

problemas que resultam de 2 ou mais
fatores simultâneos. Maior atenção nesses
casos.
 3-Análise
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Medida Mão de Obra Material

CAUSAS
5 Por Quês?
EFEITO

Medida Mão de Obra Material

Máquinas Método Meio-Ambiente

CAUSAS
EFEITO

Máquinas Método Meio-Ambiente

CAUSA PRIMÁRIA CAUSA PRIMÁRIA

Causa Terciária

CAUSA
SECUNDÁRIA

EFEITO
 3-Análise
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

 Método - quando as causas estiverem relacionadas a execução ou falta ou

inadequação, de práticas operacionais, aplicação de procedimentos,
instruções de trabalho ou métodos de análise.

 Medição - quando as causas estiverem relacionadas a equipamentos de

medição e ensaio, medição através de indicadores, pesquisas, etc.

 Mão de obra - quando as causas estiverem relacionadas a treinamento,

capacitação, disciplina de pessoal (própio ou de terceiros), escolha de mão
de obra para a atividade desenvolvida, ou situações similares.
 3-Análise
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

 Máquinas / Equipamentos - quando as causas da NC estiverem relacionadas

ao uso / quantidade de equipamentos de produção ou veículos,
manutenção, ou situações similares.

 Materiais - quando as causas estiverem relacionadas ao uso de materiais,

dentro ou fora de especificação. Materiais de embalagem, materiais de
identificação, insumos de produção, etc..

 Meio ambiente - quando as causas estiverem relacionadas a condições

ambientais de preservação / aplicação dos produtos, ou condições
ambientais para realização de tarefas, processos e utilização de
equipamentos, etc.
3-Análise

Análise das causas mais prováveis

(Verificação das Hipóteses)

•Coletar novos dados sobre as causas mais

prováveis usando lista de verificação
•Analisar dados coletados usando Pareto,
Diagramas de Relação, Histogramas,
Gráficos
•Testar as causas
3-Análise

Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses)

•Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações

•Estratifique as hipóteses. Colete dados utilizando a lista de
verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar,
o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a
hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão
e gráficos para verificar a evolução
•Teste as hipóteses através de experiências
3-Análise
Análise das causas mais prováveis
(Verificação das Hipóteses)

Após a verificação, houve confirmação de

alguma causa mais provável?
Com base nos resultados das experiência será
confirmada ou não a existência de relação entre
o problema (efeito) e as causas mais prováveis
(hipóteses).
3-Análise
Teste de consistência da causa
fundamental
Existe evidência técnica de que é possível
bloquear a causa?
O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
Se o Bloqueio é tecnicamente impossível ou se
pode provocar efeitos indesejáveis (Sucata, alto
custo, retrabalho, complexidade, etc.) pode ser
que a causa determinada ainda não seja a causa
fundamental, mas um efeito dela. Transforme
no novo problema e pergunte outro “POR QUE”
voltando ao início do processo de análise.
4-Plano de Ação
Elaboração da estratégia de Ação
Discuta com o grupo envolvido:
Certifique-se de que as ações serão tomadas
sobre as causas fundamentais e não sobre os
seus efeitos.
Certifique-se de que as ações propostas não
produzam efeitos colaterais. Se ocorrem, adote
ações contra eles.
Proponha diferentes soluções, analise a eficácia
e custo de cada uma, escolha a melhor.
4-Plano de Ação
Elaboração do plano de ação para o
bloqueio e revisão do cronograma e
orçamento final
Ferramentas:
•Discussão com o grupo envolvido.
•5W2H
•Diagrama de barras
•Custos
4-Plano de Ação
Elaboração do plano de ação
Discuta:
•Defina O QUÊ será feito
•Defina QUANDO será feito
•Defina QUEM fará
•Defina ONDE será feito
•Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito
•Determine a meta a ser atingida e quantifique ($,
toneladas, defeitos, etc.)
•Determine indicadores para o acompanhamento dos diversos
níveis envolvidos.
 PLANEJAMENTO
What Who Where Why How When

(A s su n to ) Q u a l a o p e ra ç ã o ?
W hat O que Q u a l o A ss u n to ?

(R e sp o n s á v e l) Q u e m c o n d u z e sta
W ho Q uem o p e ra ç ã o ? Q u a l d e p a rta m e n to
re s p o n sá v e l?

5W W h e re O nde O n d e a o p e ra ç ã o s e rá c o n d u z id a ?
E m q u e lu g a r?

W hen Q uando Q u a n d o a o p e ra ç ã o s e rá c o n d u z id a ?
A q u e h o ra ? C o m q u e fre q ü ê n c ia ?

W hy Por Q ue P o r q u e a o p e ra ç ã o é n e c e s sá ria ?

(M é to d o ) C o m o c o n d u z ir e s ta o p e ra ç ã o ?
1H H ow C om o D e q u e m a n e ira ?
5-Ação
Treinamento
Divulgar o plano de ação a todos
Certifique quais ações necessitam da ativa
cooperação de todos. Dê especial atenção a estas
ações.
Reuniões participativa
Apresente claramente as tarefas e a razão delas
Técnicas e treinamento
Certifique que todos entenderam e concordam com
as medidas propostas
5-Ação
Execução da Ação
Planos e Cronograma
Durante a execução verifique fisicamente e no local
em que as ações estão sendo efetuadas.
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem
ser registrados com a data em que foram tomados.
6-Verificação
Comparação dos resultados
Pareto, carta de controle, histograma
•Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a
ação de bloqueio para verificar a efetividade da
ação e o grau de redução dos resultados
indesejáveis.
•Os formatos usados na comparação devem ser os
mesmos antes e depois da ação.
•Converta e compare os efeitos, também em termos
monetários.
6-Verificação

Listagem dos efeitos secundários

Todas as alterações do sistema podem provocar
efeitos secundários positivos ou negativos
6-Verificação
Verificação da continuidade ou não do
problema
Gráfico seqüencial - GANTT
•Quando o resultado da ação não é tão satisfatório
quanto o esperado, certifique-se de que todas as
ações planejadas foram implementadas conforme o
plano.
•Quando os efeitos indesejáveis continuam a
ocorrer , mesmo depois de executada a ação de
bloqueio, significa que a solução apresentada foi
falha.
6-Verificação
Efetividade do bloqueio
Pergunta: A causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
Utilize as informações levantadas nas tarefas
anteriores para a decisão.
Se a solução foi falha, retornar ao processo 2
Observação.
7-Padronização
Elaboração ou Alteração do Padrão
Estabelecer novo procedimento operacional ou
rever o antigo pelo uso do 5W1H
Incorpore sempre que possível um mecanismo
“Foll Proff” (aprova de bobeira).
7-Padronização
Elaboração ou Alteração do Padrão
Esclarecer no procedimento operacional “O que”,
“Quem”, “Quando”, “Onde”, “Como” e principalmente
“Por que”, para as atividades que efetivamente devem
ser incluídas ou alteradas nas normas já existentes.
Verificar se as instruções e procedimentos implantados
no processo 4 devem sofrer alterações antes de serem
normalizados, baseados nos resultados obtidos no
processo 5.
Use a criatividade para garantir o não reaparecimento do
problema. Incorpore na norma , se possível, o
mecanismo “aprova de bobeira”, de modo que o trabalho
possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
7-Padronização
Comunicação
Comunicado, circulares reuniões etc.
Evite possíveis confusões: estabeleça a data
de início da nova sistemática quais as áreas
que serão afetadas para que a aplicação da
norma ocorra em todos os locais necessários
ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
7-Padronização
Educação e Treinamento

•Reuniões e palestras.

•Manuais de treinamento.

•Treinamento no trabalho.
7-Padronização
Educação e Treinamento
Garanta que as novas normas ou as alterações nas
existentes sejam transmitidas a todos os
envolvidos.
Não fique apenas na comunicação por meio de
documento. É preciso expor a razão da mudança e
apresentar com clareza os aspectos importantes
que mudou.
Certifique-se que os funcionários estão aptos a
executar as normas. Proceda o treinamento no
trabalho no próprio local.
Providencie documentos no local e na forma que
forem necessários.
7-Padronização
Acompanhamento da Utilização do
Padrão
Sistema de verificação do cumprimento do padrão.
• Evite que um problema resolvido reapareça devido
à degeneração no cumprimento dos padrões.
• Estabeleça um sistema de verificações periódicas.
• Delegue o gerenciamento por etapas.
• O líder responsável pelo projeto, deve acompanhar
periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais
padrão.
8-Conclusão
Relação dos Problemas Remanescentes
•Análise de resultados.
•Demonstrações gráficas.
•Gestão avista.
Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode
ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe,
portanto, delimite as atividades quando o limite de
tempo ideal for atingido.
Relacione o quê e quando não foi realizado.
Mostre também os resultados acima do esperado,
pois são indicadores importantes para aumentar a
eficiência nos futuros trabalhos.
8-Conclusão
Planejamento do Ataque aos
Problemas Remanescentes
•Aplicações do método de solução de problemas no
que forem importante.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para
uma futura aplicação do método de solução de
problemas .
Se houver problemas ligados à própria forma que a
solução de problemas foi tratada, isso pode se
transformar em temas para projetos futuros.
8-Conclusão
Reflexão
Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da
solução de problemas.
Analise as etapas executadas do método de solução
de problemas nos aspectos:
1. Cronograma – houve atrasos significativos ou
prazos folgados demais? Quais os motivos?
2. Elaboração do diagrama causa-efeito – foi
superficial? Isso dará uma medida de maturidade
da equipe envolvida. Quanto mais completo o
diagrama, mais habilidosa é a equipe.
8-Conclusão
Reflexão
3. Houve Participação dos membros? O grupo era o
melhor para solucionar aquele problema? As
reuniões eram produtivas? O que melhorar?
4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas,
brigas, imposições de idéias?
5. A distribuição de tarefas foi bem realizadas?
6. O grupo ganhou conhecimento?
7. O grupo melhorou a técnica de solução de
problemas, usou todas as técnicas?