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ORGANIZACIÓN Y
DIRECCION DE www.senati.edu.pe

EMPRESAS
 Proceso de
Organizar
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 La organización es la segunda fase del proceso
administrativo. A través de ella el sistema establece la
división del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se
establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se
definen las funciones, los deberes y las dependencias de
las personas o grupos de personas.

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 Importancia
del Proceso
de Organizar
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 • Es una función permanente dentro de la forma de operar a
cualquier organismo social.
• Es un medio que permite el logro eficiente de los logros.
• Proporciona distintas formas de estructurar un organismo social.
• Evita la lentitud y la ineficiencia de las actividades, al dotar de
sistemas y procesos organizacionales al organismo social.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones
y responsabilidades.

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 Principios
Generales del
Proceso de
Organizacion
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 Los principios son declaraciones, enunciados o
preceptos que guían al director en el acto de construir
una organización. Desde el periodo clásico de la
administración se han establecido quince principios que
deben observarse al organizar una empresa o institución
según Melinkoff, se pueden enumerar en orden jerárquico
de la siguiente manera:

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• Principio del Objetivo. De acuerdo con este principio, la organización
debe establecer los fines permanentes hacia los cuales se encamina la
organización.

• Principio del canal de supervisión bien definida. Según este

principio, en el organismo debe existir una serie de canales de
supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación.
Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.

• Principio del espacio control. De acuerdo con este principio, se debe

establecer el número de personas que deben depender de otra
directamente.

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• Principio del equilibrio dirección-control. Este principio establece que, a
medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de
la parte de ésta que delegue.

• Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad. De acuerdo con este

principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo
debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

• Principio de fijación de responsabilidades. Este principio establece que la

responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.

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• Principio de simplicidad. Establece que dentro de cualquier
organismo sólo deben establecerse las funciones que sean
indispensables para los fines del organismo.

• Principio de la selección y adiestramiento del personal. Se enuncia

diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en
forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

• Principio de la excepción. Se enuncia afirmando que los jefes o

ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los
problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico
correspondiente.
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• Principio de identificación. Este principio establece que todos los
actos o hechos que se sucedan o que sean susceptibles de suceder en
la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificación adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o
cosas semejantes.

• Principio de la moral interna. Este principio establece que debe haber

responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los
objetivos institucionales comunes entre los integrantes de la empresa

• Principio de la unidad de mando. Afirma que el subordinado no debe

recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.

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• Principio de jerarquía o de escala jerárquica. Establece que debe existir una
cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el
último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de toda
organización.

• Principio de especialización. Establece que a medida que la empresa se

amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que
trabajen en una sola especialidad o área de actividades.

• Principio de centralización – descentralización. Se enuncia diciendo que

hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad están
centradas en la dirección superior de la institución y que hay descentralización
cuando, por delegación de autoridad, la adopción de decisiones y la
responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias.
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 División del
Trabajo

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 Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones
productoras. Observando esta división cada obrero se ocupa
siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros
de una fábrica se alcanza un resultado común por la reunión de sus
esfuerzos.
En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con
ella y por ella puede haber grande y buena producción; pudiéndose
también añadir que la división del trabajo camina al compás de la
civilización del mundo, pues cuanto más adelantada es una
sociedad, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones,
porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y
mejor satisface las necesidades de la producción.

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 Estas son características de la división del trabajo:
• Ahorro de capital: Cada obrero no tiene que disponer de todas las
herramientas que necesitaría para las distintas funciones.
• Ahorro de tiempo: El operario no tiene que cambiar constantemente
de herramienta.
• Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo
que el error disminuye.
• Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos
experiencia puede incorporarse al mercado laboral.
• Invención de nuevas máquinas.

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 COMPONENTES.
Los componentes son todo lo necesario para que un puesto de trabajo
pueda funcionar de acuerdo a los objetivos previamente establecidos.
Los principales componentes de la división del trabajo son por ejemplo:
las maquinarias, equipos, herramientas, mobiliario, materiales, insumos y
todo lo que el trabajador deberá de utilizar, para que pueda cumplir
eficazmente con la labor que se le encomendó.

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 TAREAS.
Las tareas son el conjunto de procedimientos que serán diseñadas
para cada labor específica en cada una de las diferentes áreas de
las empresas, las tareas dan lugar a la especialización de las
actividades y funciones de cada función a realizar. Estas tareas se
derivan de los objetivos de la planeación y juntas forman todas las
funciones de la empresa, que son la base en la organización. Es
por ello que se puede afirmar que las funciones se subdividen en
tareas.

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 DISEÑO DE CARGOS.
El cargo es la descripción detallada de todas las actividades
desempeñadas por un trabajador. Estas actividades deberán ser ajustadas
de acuerdo a la posición que ocupa dicho trabajador en el organigrama de
la empresa. El puesto de trabajo requiere de un diseño adecuado y un
perfil viable para cada trabajador. Un diseño de cargo erróneo es fuente
principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los
recursos humanos.

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 El diseño de cargos, consiste en determinar las actividades específicas
que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y
cómo se relacionan estos cargos con los demás trabajos en la
organización.
El diseño de cargo incluye:
a) El contenido de cada cargo.
b) Los métodos de trabajo.
c) Las relaciones con los demás cargos.
d) Capacitación definida para cada cargo.
e) Requerimientos del perfil del trabajador para que ocupe el cargo.

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 PUESTOS DE TRABAJO.
Puesto de trabajo es el lugar que ocupa determinada persona para poder
cumplir determinada tarea u oficio. El puesto de trabajo es el principal
nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este
vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su
organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas
pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas
(promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este
momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las
organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno
de los principales determinantes del montante económico recibido por tal
concepto.
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 Departamentaliz
acion

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 Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización
debían tener una especialización y agruparse en departamentos.
La división del trabajo crea especialistas que necesitan
coordinación. Esta coordinación se facilita al reunir a los
especialistas en departamentos bajo la dirección de un
administrador
Las técnicas de la departamentalización las podemos aplicar
buscando un modelo que se ajuste para su adecuado desarrollo,
es por ello que detallaremos a continuación cada uno de los tipos
de departamentalización más utilizados por las empresas.

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DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL:

Gerente
General

Gerente Personal
Gerente de
Gerente de Ventas
Finanzas

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 CARACTERISTICAS
Agrupación por las actividades o
funciones principales.
División del trabajo interno por
especialidad.
Auto-orientación, introversión
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VENTAJAS
Permite agrupar a varios especialistas
bajo una misma jefatura común,
cuando la actividad es especializada.
Permite la economía de escala por
utilización integrada de personas,
máquinas y producción en masa.
Adecuada para la actividad continua,
rutinaria y establecida a largo plazo.
Refleja un elevado nivel de auto-
orientación y de introversión
administrativa por parte de la
organización.
DESVENTAJES
Dificulta la adaptación y la flexibilidad
respectos a los cambios externos,
pues su enfoque introvertido no se da
cuenta y ni visualiza lo que sucede
fuera de cada departamento
Pequeña cooperación
interdepartamental.
Contraindicada en circunstancias
ambientales imprevisibles y
susceptibles al cambio.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS Y SERVICIOS:

División
Farmacéutica

División División Química

Farmacéutica División Vacunas

Dpto. Dpto. Dpto.

Dpto. Dpto. Dpto.
Dpto. Dpto. Pigmentos Insecticidas Fosfatos
Analgésicos Antibióticos Jarabes
Vacunas Medicamentos

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 BANCO

Sección de Sección de Sección de

Sección de Sección de Registro Financiamiento
Cuentas
Cobranzas Cambio
Corrientes

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 CARACTERISTICAS
Agrupación por resultados en cuanto Define responsabilidad por productos
a productos o servicios
División del trabajo por líneas de
productos/servicios. Énfasis en
productos o servicios.
Orientación hacia los resultados.
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VENTAJAS
o servicios, facilitando la evaluación
de resultados.
Mejor coordinación
interdepartamental. Mayor
flexibilidad.
Facilita la innovación ideal para las
circunstancias susceptibles al cambio.
DESVENTAJES
Debilidad de la especialización
Alto costo operacional por la
duplicidad de las especialidades.
Contraindicada en circunstancias
estables y rutinarias. Enfatiza la
coordinación en detrimento de la
especialización.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA:
División
Operaciones

Región Centro Región Norte Región Sur

Agencia Agencia
Agencia Agencia Agencia Agencia
Tacna Arequipa
Junín Huancayo Cajamarca Lambayeque

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 CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJES

Agrupación según ubicación
territorial.
Énfasis en la cobertura geográfica.
Orientación hacia el mercado.
Extroversión.
Mayor ajuste a las condiciones
locales y regionales.
Fija la responsabilidad por localidad
o región facilitando la evaluación.
Ideal para empresas minoristas.
La organización se enfoca más en un
ambiente territorial hacia un
mercado que hacia sus aspectos
internos.
Debilidad de la coordinación (ya sea
planeación, ejecución y control) de la
organización como un todo.
Se concentra más en el mercado y no
en la especialización.
Frente a la libertad que tienen
pueden dejar de lado el proceso
administrativo.

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 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES:
División de
Ventas

Departamento Departamento
Departamento
Femenino Infantil
Masculino

Sección Sección
Sección de Sección de Sección Sección
confecciones Juguetes
perfumería ropa interior confecciones calzados

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 CARACTERISTICAS
Interés fundamental por el
consumidor dl producto o servicio
ofrecido por la organización.
Divide las unidades organizacionales
de modo que cada uno pueda servir a
un cliente específico.
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VENTAJAS DESVENTAJES
Satisfacción al cliente. Adaptación del La producción y finanzas pueden
producto o servicios al cliente. volverse secundarias.
Preocupación dirigida al cliente, la No se toma mucha importancia en la
organización queda en segundo plano. organización por el cliente.
Dirigido a negocios en las cuales el Se sacrifican los demás objetivos
producto varía de acuerdo al tipo o (rentabilidad, productividad y
tamaño del cliente. eficiencia, etc.) de la organización.
Predispone a los ejecutivos y a todos Busca solo el bienestar del cliente y no
los participantes satisfacer las de la organización.
necesidades del cliente.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS:

Área de
Producción

Etiquetado Envasado
Lavado Cortado Envasado

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 CARACTERISTICAS
El proceso determina la estrategia
de diferenciación y agrupación.
Las actividades de trabajo deben
ordenarse en el tiempo y espacio
teniendo claridad del proceso.
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VENTAJAS
Busca extraer ventajas económicas
ofrecidas por la propia naturaleza del
equipo o tecnología.
La tecnología pasa a ser el foco y el
punto de referencia para la
agrupación de unidades y posiciones. cambios en el equipo (Hardware), en
Énfasis en los procesos, hace surgir la
reingeniería que reinventan las
empresas a través del pre-diseño
total de los procesos empresariales.
DESVENTAJES
Peca de absoluta flexibilidad y
adaptación, pues la tecnología pasa
por un intenso desarrollo que altera
el proceso.
La computación ha provocado
el proceso (software).
La reingeniería busca reinventar las
organizaciones por medio del
completo rediseño de los procesos
empresariales.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS:

Gerente del
proyecto

Jefe de
Ing. del proyecto Ing. de compras Ing. del control Ing. Contador
ejecución del
del proyecto del proyecto del proyecto.
proyecto

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 CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJES

Adapta la estructura de la empresa a Adquiere la departamentalización Cada proyecto implica muchas

los proyectos que se propone realizar. temporal de productos, al asumir habilidades y conocimientos dispersos
proporciones enormes. en la empresa, pasándose de una
Durante un largo periodo se designan etapa a otra dentro del ciclo de vida.
y concentran unidades y grupo de Gran concentración de diferentes
empleados y se asignan los recursos recursos en una actividad compleja. Cuando termina un proyecto se puede
necesarios para llevar a cabo despedir al personal o paralizar la
proyectos específicos. Cada proyecto tiene su ciclo de vida maquinaria y equipos.
específico.
Requiere una estructura flexible y Provoca una fuerte dosis de ansiedad y
cambiante que se adapte con rapidez Está orientada hacia los resultados. angustia en las personas debido a la
a las necesidades de los proyectos. inestabilidad e el empleo.

Imprevisibilidad del futuro en el

empleo.

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 Especialización

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 Se define especialización cuando un trabajador de una empresa se
centra en una actividad concreta o en un ámbito intelectual
restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades
posibles o la totalidad del conocimiento.
La especialización trae como consecuencia un aumento de la
capacidad de profundizar en el conocimiento, pero también una
pérdida de la perspectiva de conjunto, y un alejamiento de los
intereses de cada uno de los otros campos especializados y que al
final pueden terminar por convertirse en no integrables entre sí.

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 La especialización puede ser individual o por empresas por
ejemplo:
• Individual: Cuando por necesidades de la empresa se capacita a uno
o varios trabajadores en alguna actividad específica como por
ejemplo: manejar una máquina, ajustar algún equipo, manejar algún
software, manejar un instrumento o calibrarlo, etc.
• Empresa: La empresa se especializa en la reparación, asesoría o
mantenimiento de equipos, áreas y/o maquinarias por ejemplo: Un
taller exclusivo para vehículos de una marca específica, asesoría en
sistemas de calidad, mantenimiento de lavadoras, reparación de
montacargas, mantenimiento de grúas aéreas, empresa especialista
en residuos tóxicos etc.

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 Jerarquía

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Permite establecer un orden de superioridad o de subordinación entre
los trabajadores de una empresa. Clasifica en categorías o poderes,
siguiendo un orden de importancia, se aplica a todo tipo de ámbitos
(físicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarquía se
dice que hay una organización jerárquica.

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 Nivel estratégico:
Es uno de los de mayor impacto económico para las empresas. Pertenece
al ámbito de decisión gerencial y contempla el rediseño de las redes
productivas y de distribución para horizontes temporales de varios años.
Nivel táctico:
Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los recursos
productivos disponibles. Al igual que la planificación estratégica, la
planificación táctica también tiene una importante repercusión económica,
ya que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la política
de stocks.

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Nivel operacional:
Realiza la planificación temporal a corto plazo de las actividades de la
empresa, normalmente la planificación diaria a lo largo de un mes. La
importancia de este nivel radica en la necesidad de que los resultados
obtenidos en el nivel táctico para cada mes, se puedan planificar
diariamente. Por eso su repercusión económica radica más en el
cumplimiento de las previsiones del día a día, que en la optimización de
recursos, que en buena medida viene ya determinada por el nivel táctico.
Nivel de control:
Realiza un seguimiento de las actividades de la cadena de producción en
intervalos temporales inferiores al día. Se trata realmente de una
simulación con técnicas de eventos discretos que permite reproducir la
operación a lo largo del tiempo de los centros de producción, incorporando
toda su complejidad, incertidumbre y dinámica.
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 AUTORIDAD
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto
administrativo de dar directivas y esperar que se cumplan. El principio de
autoridad es un dogma básico de los escritores clásicos. Cada puesto
administrativo tiene derechos específicos pertenecientes a quienes los
ocupan y que son adquiridos por la jerarquía o por el título del puesto.

Los clásicos también diferenciaron dos formas de relaciones de autoridad:

la autoridad lineal y la autoridad de staff.

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 • La autoridad lineal: Es aquella que permite que un administrador dirija
el trabajo de un subordinado. Existe una relación de autoridad superior
y subordinado, que se extiende desde la cima de la organización hasta
el escalón más bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando.

• La autoridad de staff: Es la que apoya, ayuda y asesora a todos

aquellos que detentan la autoridad de línea.
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto que
está definido por cada función especificada en la organización, es decir, la
autoridad va con el puesto de trabajo el cual figura dentro de la estructura
de la empresa.

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 PODER.
El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra
para influir en sus decisiones, significa potencial para ejercer
influencia. La autoridad representa el poder institucionalizado, es decir
cuando se tiene un título que la acredite y clave en el proceso
administrativo; representa el poder legal o el derecho de actuar. El
poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los demás.

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RESPONSABILIDAD.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es
decir, la obligación de desempeñar las actividades designadas. Los
clásicos reconocieron dos formas de responsabilidad:Operativa y Final
Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que
puede transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad
que debe retenerse. Un administrador es responsable, en última instancia,
de las acciones de sus subordinados a los que les otorgó la
responsabilidad operativa, lo que significa que nunca pueden delegar la
responsabilidad final.

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UNIDAD DE MANDO.
Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería
tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor
parte de las organizaciones se adhieren en grado considerable a este
principio. Sin embargo, existen ocasiones en que una rígida adherencia a la
unidad de mando ocasiona un grado de inflexibilidad que bloquea el
desempeño de una organización.
UNIDAD DE DIRECCIÓN.
Es necesario no confundir Unidad de Dirección (un solo jefe, un solo
programa), con Unidad de Mando (un trabajador debe recibir órdenes de un
solo jefe). La unidad de dirección se crea mediante la constitución de un
buen equipo de trabajo; la unidad de mando depende del funcionamiento
del personal del trabajador.

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TRAMO DE CONTROL.
Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de
manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de
niveles y gerentes que una organización posee, también es conocido como
amplitud de control.
A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la
organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que
en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el
desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen
tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener
un control estricto.

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COORDINACIÓN.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organización con eficacia. Sin coordinación, los trabajadores perderían de
vista sus papeles dentro de la organización y enfrentarían la tentación de
perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas
de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren
que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella,
entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el
intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede
efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.
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 Gracias
por su atención
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