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ESTRATÉGICA
Índice
1. Introducción
2. Definición de Planeación Estratégica
3. Qué no es
4. Objetivos de la P.E.: Qué nos permite
5. Responsables: quienes se encargan de ella?
6. El proceso de planeación
7. Definición de los Valores y Creencias de la Alta Administración
8. Ejemplos de jerarquización de Valores en una organización
9. Componentes y construcción de la Misión
10. Construcción de la Visión, (Hoja de Trabajo)
11. Ejemplos de Visión
12. Definición de los Grupos de Interés
13. Diagnóstico
1. Interno (Fortalezas y Debilidades)
2. Del entorno (Oportunidades y Amenazas)
14. Estrategias
1. Elementos para su diseño
2. Clasificación
INTRODUCCION
Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de operar, llevan
a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la anticipación de eventos
que se estima ocurrirán en el entorno de la empresa, así como en su interior.
Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto de explorar el futuro, quienes lo
han de hacer, lo hagan con claridad, precisión, metodología consistente y compromiso.
Las empresas no están integradas por unidades aisladas que funcionan con su autono-
mia propia. Al contrario, todas sus parte operan con un elevado nivel de interdependen-
cia, unos de otros y todos entre sí. Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de ser
compartido por todos los principales directivos , es muy importante establecer métodos
criterios, definiciones, etc. y clarificar el procesos y sus etapas.
La planeación Estratégica es una serie de actividades que tienen como fin el identificar
las oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los aspectos económi-
cos, sociales, etc. Y que influyen en nuestra operación para el logro de la Misión.
Este trabajo tiene como finalidad apoyar al directivo a definir un plan estratégico de
la unidad a planear.
ES
En forma general:
Tiempo
La planeación Estratégica es un proceso que inicia con la definición de los valores y creencias de la
Alta Administración (Equipo Estratégico) y el establecimiento de la visión y la misión de la Institución
definiendo después las estrategias y objetivos necesarios para alcanzar esta visión y misión. Y por
último desarrolla toda una planeación detallada hasta el nivel de actividad en la operación para
obtener los fines buscados.
¿Que no es la PE?
• Un ejercicio académico.
• Una vía para que "gane el jefe".
• Caos producido por la participación.
• Cosa reservada a especialistas.
• Un conjunto de sofisticadas herramientas
• Medicina infalible a la primera
La PE permite:
• Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total.
• Elevar la eficacia social de la organización.
• Instrumentar los cambios que demanda el entorno.
• Mejorar la eficiencia interna.
• Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.
• Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos.
• Analizar situaciones complejas con una metodología
• simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad.
¿Quienes se encargan de la PE?
EL DIRECTOR DE LA UNIDAD ESTRATEGICA
No sería aconsejable intentar
instalar un proceso de plane-
ción si quien encabeza la EL CUERPO DIRECTIVO INMEDIATO
organización no está conven- Buscando llevar la planeación
cido de su utilidad. cada vez a niveles más operati-
vos. es decir, más profundos.
Y a nuevas áreas. De manera
estructurada
Por lo tanto el definir estos valores y creencias tiene como fin el crear un ideal común
y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina, que al ser llevada
a todos los miembros de la organización y al estar presente día a día, llegue realmente
a convertirse en parte de sus valores y creencias.
CONSTRUCCIÓN DE LA MISIÓN
ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION
De su correcta comprensión depende el éxito
de la planeación y el sentido de la metodología
de calidad.
¿Cómo?
¿Para quién?
¿Para qué?
• ¿ PORQUE ES IMPORTANTE?
• ¿ PORQUE ES IMPORTANTE?
GRUPÓS DE INTERES
EXTERNOS:
GRUPÓS DE INTERES
•Clientes o usuarios
INTERNOS:
•Proveedores
•Gobierno
•Trabajadores
•De interés especial
•Consejos
•Medios
•Sindicato
•Instituciones financieras
•otros.
•Otros
DIAGNOSTICO
DE ENTORNO INTERNO
EXTERNAS
• POLITICAS, GUBERNAMENTALES
• Y JURIDICAS
• TECNOLOGICAS
• ECOLOGICAS Y MEDIOAMBIENTALES
• SOCIALES, DEMOGRAFICAS
• CULTURALES Y GEOGRAFICAS
• ECONOMICAS, COMPETITIVAS O DE
• MERCADO
INTERNAS
• TECNICO-ADMINISTRATIVAS
• DE AMBIENTE FISICO
• INFLUENCIAS ENTRE PROCESOS
• CLIMA LABORAL
• CALIDAD DE LAS SALIDAS
ESTRATEGIAS
Resultan de nuestro posicionamiento, es decir,
de que tan buenos somos para responder a los
desafíos del entorno, para poder alcanzar la
Misión.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Crecimiento
Mejora Continua
Mantenimiento
Diversificación
ESTRATEGIA
CONCEPTO
ES LA PRIMERA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA MISION
Las estrategias son "los grandes caminos" que en su conjunto, y llevados
a cabo con éxito, permiten alcanzar la misión.
POSICION COMPETITIVA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
CONCEPTO: Es la finalidad que se pretende alcanzar a través del tiempo
y el espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto
medibles. Representan un reto importante pero factible de
ser alcanzado por el equipo de trabajo.
ATRACTIVIDAD
Que tan necesarios somos (eficacia social).
Como o en que grado cumplimos con las expectativas clientes.
Que alternativas hay a nuestros servicios y productos.
COMPETITIVIDAD
Calidad.
Eficiencia.
Capacidad de respuesta a la demanda.
POSICIONAMIENTO
ATRACTIVIDAD
• Necesidad social del servicio
• Existencia y capacidad del servicio de otros
• oferentes.
• Demanda de nuevos servicios.
• Precio de los servicios en el mercado.
• Percepción de los clientes.
• Crecimiento Demográfico.
• Distribución del ingreso y situación económica.
COMPETITIVIDAD
• Capacidad instalada (recursos materiales)
• Recursos financieros.
• Costo de los servicios.
• Eficiencia y racionalidad.
• Capacidad Gerencial.
• Calificación del recurso humano.
• Actualización del recurso humano.
• Disposición para el cambio.
• Cultura organizacional.
• Sistemas organizacionales.
• Clima laboral.
• Calidad en la atención.
Medición del Desempeño
La medición del desempeño, que apenas inicia en México, ayuda a los Gobiernos Locales a mejorar la eficacia y eficiencia de
los servicios públicos que brindan a la sociedad, a través de la recopilación, análisis y aplicación de información generada por
el proceso de medición. Facilita la elaboración de Políticas Financieras, Operativas y Económicas más redituables para la
sociedad.
Conozcamos un poco mas de los indicadores de desempeño como herramientas para una buena gestión municipal.
El término de “medición del desempeño” implica cuantificar la efectividad y la eficacia de una gestión administrativa
Los indicadores son unidades de producción o de productos que permiten conocer el cumplimiento de objetivos, metas y el
desempeño de una institución, dentro de parámetros previamente establecidos.
•
¿ Cómo saber si el intenso esfuerzo realizado apunta hacia los objetivos y metas establecidas en los planes?
¿Qué argumentos puede esgrimir un gobierno municipal para mostrar sus avances y resultados?
Las preguntas, necesariamente y bajo la óptica de la administración pública profesional, encuentran respuestas que van más
allá de las cantidades monetarias y costos de la obra pública o los metros lineales de calles pavimentadas. En otros términos;
no basta con saber y señalar cuánto se gastó, cuánto se construyó o cuanto fue utilizado un recurso o bien público.
Responder a las preguntas implica, de forma indispensable, de una recopilación y procesamiento de datos, de la
participación decidida del personal y del conocimiento de aquellas herramientas que permitan observar la práctica
gubernamental y su acercamiento, o distancia, de sus objetivos y metas.
Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas
confunden lo que es un indicador con la fórmula para su cálculo. Los hay quienes primero definen el
indicador y luego establecen el objetivo.
Con el propósito de ayudar en esta problemática, es importante señalar una serie de razones que se
brindan para mostrar de dónde nacen los indicadores:
Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo.
Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag
measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead
measures, Drivers), generalmente de corto plazo.
Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en la que
los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior.
Indicadores e Inductores
• Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de
ellos:
• Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado.
• En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones
apropiadas para mejorar el resultado.
• Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de
desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el
resultado.
• Si en una fábrica de repostería se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen
defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podrían ser el tiempo de cocido y la temperatura
del horno.
• En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores, es muy probable que alcance el resultado.
• Existe un acróstico internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar a entender mejor el
propósito de los indicadores.
Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa
Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. (En caso de
que utilice el Balanced Scorecard)
Deben servir para fijar objetivos realistas
Debe ser un proceso fácil y no complicado
Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores)
Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente están vinculados en un sentido formal, matemático,
a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamente
persuasivos.
Ruta metodológica para establecer indicadores
Objetivo
• Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito
Aclarar
• Qué queremos realmente conseguir (aclarar cual es el objetivo buscado)
Variables que muestren logros
• Hallar las variables críticas del objetivo buscado (FCE). (Cómo nos damos cuenta que lo estamos logrando)
Indicador
• Hallar los indicadores adecuados para cada variable
• ¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?
En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. Lo correcto es aclara
primero cual es el objetivo buscado. La secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo,
indicador, meta.
El proceso de definición de indicadores, requiere que se defina con claridad “qué medir, cómo medir, cuándo
medir, fuente de la medición y responsable”.
Análisis de Impacto
VALIDACIÓN DE INDICADORES:
• La norma española AENOR 66175, “Guía para la Implementación de indicadores, asociada a los sistemas de gestión
de la calidad, plantea que la validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y que el
costo de obtención realmente produce beneficios a la organización.
• Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el
propósito por el cual fueron creados.