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Compromiso Visible y Demostrado

¿QUE ES LA SEGURIDAD?
La seguridad NO es una prioridad porque las prioridades cambian de acuerdo a
las circunstancias. La seguridad SI es un VALOR. Los valores son pensamientos
profundos, creencias que NUNCA se venden.
El accionar en seguridad es instintivo para todos.
Principios Ley 29783
Principios del Sistema de Gestión de la SST
a) Asegurar un compromiso visible del con la S&S de los trabajadores.
b) Lograr coherencia entre lo que se planifica y lo que se realiza.
c) Propender a la MC, a través de una metodología que lo garantice.
d) Mejorar autoestima y trabajo en equipo a fin de incentivar la cooperación.
e) Fomentar la cultura de la prevención de los riesgos laborales para que toda
la organización interiorice los conceptos de prevención y proactividad,
promoviendo comportamientos seguros.
f) Alentar una empatía del empleador hacia los trabajadores y viceversa.
g) Asegurar retroalimentación desde los trabajadores al empleador en SST.
h) Reconocer al personal proactivo interesado en la MC de la S&S laboral.
i) Evaluar los principales riesgos que ocasionan los mayores perdidas.
j) Fomentar y respetar la participación del sindicato o, en defecto de estas, la
de los representantes de los trabajadores en las decisiones sobre la SST.
Compromiso e Involucramiento Ley 29783
Mejoramiento del Sistema de Gestión de la SST
a) La identificación de las desviaciones de las prácticas y condiciones
aceptadas como seguras.
b) El establecimiento de estándares de seguridad.
c) La medición periódica del desempeño con respecto a los estándares.
d) La evaluación periódica del desempeño con respecto a los estándares.
e) La corrección y reconocimiento del desempeño.
PETS
Pasos para elaborar un procedimiento:
Pasos para elaborar un procedimiento:
1. Listado de trabajos Trabajos riesgosos
(80/20)
2. Elaborar el Análisis de trabajo seguro (ATS)
3. Distribuir para comentarios y correcciones
4. Elaborar el Procedimiento de trabajo (PETS)
5. Distribuir para comentarios y correcciones
6. Aprobación de los PETS por el Comité SSO de
área.
7. Implementar los PETS (Difundirlos y capacitar)
8. Realizar la Observación Planeada de trabajo
(OPT).
9. Revisar y corregir los PETS Paso 2
Las medidas de prevención y protección del Sistema de Gestión de SST

a) Eliminación de los peligros y


riesgos.
b) Tratamiento, control o
aislamiento de los peligros y
riesgos.
c) Minimizar los peligros y
riesgos, adoptando sistemas
de trabajo seguro que incluyan
disposiciones administrativas
de control.
d) sustitución de los
procedimientos por aquellos
que produzcan un menor o
ningún riesgo para el
trabajador.
e) EPP
Las medidas de prevención y protección del Sistema de Gestión de SST

peligro persona medida

Eliminación del
peligro

Alejamiento de
la persona

Aislamiento
del peligro
Control de
Ingeniería

Protección de
la persona
Las medidas de prevención y protección del Sistema de Gestión de SST
Las medidas de prevención y protección del Sistema de Gestión de SST
¿QUÉ RIESGOS SON NO ACEPTABLES?
RIESGO ACEPTABLE
RIESGO NO ACEPTABLE
I.- Liderazgo y Compromiso DS 024 2016 EM
a) Gestión de la SSO igual que gestiona la productividad y calidad del trabajo.
b) Integrar la gestión de SSO a la gestión integral de la empresa.
c) Involucrarse, motivar y cumplir estándares y procedimientos de SSO
d) Brindar los recursos económicos necesarios para la gestión de SSO.
e) Predicar con el ejemplo, determinar responsabilidad en todos los niveles.
f) Comprometerse con la prevención, participando los trabajadores en el desarrollo e
implementación de actividades de SSO, entre otros.
g) Implementar mejoras de acuerdo a los riesgos de SSO de la empresa.
h) El cumplimiento de los compromisos indicados deberá ser registrado en documentos que
acrediten el liderazgo visible de la Alta Gerencia en SSO y estarán disponibles para su
verificación por las autoridades competentes.
Cambio Objetivo
Ago 2012 Oct 2013

Llevar a todos
los líderes a
exceder los
requerimientos

Planes de Acción:
Secuencia de Sesiones Individuales

8 Actualización de la Evaluación y Ajuste al Plan de Acción

5 a 7 Evaluación de Avances y Ajustes al Plan

4 Actualización de la Evaluación y Ajuste al Plan de Acción.

3 Avance del Plan y Plan para Comunicación y Rendición de Cuentas

2 Avance del plan y Plan para Colaboración, Reconocimiento y Orientación a


Acción
1 Línea Base / Plan de Acción Dimensiones Visión y Credibilidad

Los Planes de Acción incluirán visitas a campo para prácticas de Aseguramiento


de Comportamientos
Alineación acompañamiento Excelencia SSO
con Valores Organizacionales
Seguridad:
•Nuestras acciones buscan mitigar TODOS los
riesgos para que en nuestro día a día se
garantice la integridad y salud de nuestros
colaboradores.
Integridad:
• Nuestro comportamiento refleja una actitud
honesta, justa, ética y transparente en todas
nuestras acciones.
VISIÓN
Excelencia:
RENDICIÓN
• Buscamos alcanzar permanentemente los mas DE CUENTAS CREDIBILIDAD
altos estándares de desempeño en nuestro
trabajo para lograr resultados sobresalientes .
Compromiso: VALORES

• Nos sentimos parte de un gran proyecto COMUNICA-


corporativo en el cual creemos firmemente y CIÓN
PRINCIPIOS COLABO-
por el cual damos lo mejor de nosotros mismos RACIÓN

Respeto:
ORIENTACIÓ
• Nuestras acciones buscan generar armonía en N A LA
las relaciones con nuestros colaboradores, ACCIÓN
comunidades, medio ambiente, clientes y RECONOCIMIENTO Y
accionistas. RETROALIMENTACIÓN
Alineación acompañamiento Excelencia SSOMAC con Valores
Organizacionales

Un líder comprometido con la vida desarrolla y comunica una Visión, se orienta a la acción
generando credibilidad, colaboración y compromiso de su equipo, brinda reconocimiento y
re-orientación, y solicita y rinde cuentas por el desempeño SSO.
El Liderazgo Transforma la Cultura

Oct 2011

Dic 2012

Accidentabilidad

Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente

Cambio de Cultura Sustentable


El Logro de la Sustentabilidad de Desempeño

Estrategia General del Proyecto: Una Alianza de Esfuerzos

Accidentabi
CREACIÓN DE COMPETENCIA TÉCNICA

ORGANIZACIÓN

lidad
ESTRUCTURADA CAPACITACIÓN
HSE

METODOLOGÍA IMPLANTACIÓN
GESTIÓN ASISTIDA
HSE / ASP / AMB
Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente
PROGRAMAS DE
IMPLANTACIÓN DE
ELEMENTOS
SUSTENTABILIDAD
DEFINICIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO EN
ACOMPAÑAMIENTO A LA Y DISCIPLINA OPERATIVA
DEFINICIÓN DE HSE/ASP
IMPLANTACIÓN INDICADORES
REACTIVOS Y
PROACTIVOS

ESTABLECIMIENTO
DE METAS Y
OBJETIVOS

REFUERZO DE ROLES Y PROCESOS DE


RESPONSABILIDADES RENDICIÓN DE
HSE CUENTAS

CONVICCIÓN Y
COACHING A LÍDERES VOLUNTAD EN LA
ORGANIZACIÓN
INFLUENCIA HACIA EL CAMBIO DE COMPORTAMIENTOS

COMPROMISO RESPONSABILIDAD
POLÍTICA HSE
VISIBLE DE LÍNEA
INDICE
I. INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
II. DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS
PRINCIPIOS
III. DESCOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS AUDITORIAS
VI. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN REUNIONES
VII. COMPROMISO DEL LIDERAZGO
VIII. PROGRAMAS DE FORMACION
IX. INCENTIVO
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
INSTALACIONES SEGURAS LIDERAZGO Y COMPROMISO INTEGRAL
ENTRENAMIENTO
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS VÁLIDOS
EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL
COMUNICACIONES PERSONALES
PERFORMANCE DE SEGURIDAD

LOS EMPLEADOS CUMPLEN LAS REGLAS QUE TIENEN


PROGRAMA DE INCENTIVOS
INSPECCIONES DE LAS ÁREAS DE TRABAJO
DISCIPLINA CONSTRUCTIVA
ALGUNOS EMPLEADOS SIGUEN LAS REGLAS PORQUE LAS CREEN
NECESARIAS
EL 95% DE LAS CAUSAS DE LESIONES SON ELIMINADAS
MUCHOS EMPLEADOS CREEN EN LAS REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS
AYUDANTES VOLUNTARIOS
TODOS LOS EMPLEADOS CREEN EN LAS REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS
TODAS LAS LESIONES SON PREVENIDAS

CERO ACCIDENTES

COMPROMISO GERENCIAL
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS
I. INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
Gerentes Lideres
Actitud Su perspectiva es impersonal y pasiva. Su perspectiva es personal y activa. Dan forma a las ideas en
hacia Las metas surgen de las necesidades y lugar de responder a ellas. Operan cambios en el sentir,
objetivos no del deseo provocan imágenes, expectativas. Cambian el modo de
pensar de las gentes acerca de lo que es posible y lo que es
deseable
Concepto Negocian y unifican. Equilibran los Desarrollan formas innovadoras de encarar los problemas.
de trabajo diferentes puntos de vista. Establecen Aumentan las opciones y transforman las ideas en imágenes
acuerdos, limitan las opciones. Evitan apasionantes. Buscan el riesgo cuando aparecen
el riesgo oportunidades prometedoras
Relación Prefieren trabajar con personas, pero Atraídos por las ideas, se relacionan con los demás
con los tratando de involucrarse lo menos directamente, intuitivamente, con la empatía. Se enfocan en
demás posiblemente. Ausencia de empatía. Se la sustancia de los eventos y las decisiones, incluyendo el
enfocan en el proceso (por ejemplo: significado de estos para los participantes. Sus subordinados
“como se toman las decisiones en lugar los describen con objetivos muy emocionales: “amor” “odio”.
de que decisiones tomar”). Se Sus relaciones son turbulentas, intensas, desorganizadas.
comunican enviando señales ambiguas. Aun así, logran una motivación mas intensa y proliferan los
Sus subordinados lo perciben como resultados inesperados.
inescrutables, distantes y
manipuladores. La organización
acumula burocracia e intriga política
Sentido Provienen de instituciones establecidas Provienen de la lucha por operar profundos cambios en
de si y fortalecidas. Se sienten parte de la relaciones humanas y económicas. Se sienten independientes
mismos organización de la organización
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
INTEGRACION DE LA ETICA Y VALORES EN LA ALTA GERENCIA
1. La moral es una guía que usan las personas para
comportarse según sus valores y costumbres. La ética es
la justificación de los actos morales que cada persona
interpreta.
2. La gerencia ha sido desempeñada por lideres que se
organizan y trabajan en equipo. La aplicación de la ética
y valores bien cimentados, permitirán tomar decisiones
correctas que influyen positivamente en el capital
humano a su cargo.
3. El trabajo de un líder eficaz es desarrollar una buena
relación con el personal, fomentar la unidad y unión así
como el trabajo en equipo dentro de la organización
para asegurar los comportamientos seguros
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
INTEGRACION DE LA ETICA Y VALORES EN LA ALTA GERENCIA
4. El líder eficaz en la alta gerencia es el que guía y
conduce al equipo para alcanzar exitosamente los
objetivos, actúa con valor y determinación en los
momentos que sean necesarios sin abusar de su
autoridad.
5. La alta gerencia debe ser controlada por profesionales
calificados, no solo por su intelecto y experiencia sino
por sus principios y valores que proporcionen un
comportamiento intachable.
6. Un gerente para desarrollar una buena gestión de
seguridad, debe poseer los valores de responsabilidad, ,
*
compromiso, integridad, puntualidad y respeto.
7. Cuando la alta gerencia practica la moral y la ética se
convierte en influencia positiva para la formación y
desarrollo de la sociedad
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
INTEGRACION DE LA ETICA Y VALORES EN LA ALTA GERENCIA
8. Es necesario implementar un departamento de recursos humanos
empático con el personal para que la empresa demuestre un ambiente
de oportunidades, donde sus colaboradores pueden desarrollar y
potencializar sus talentos para lograr su éxito personal y profesional
9. La alta gerencia es la responsable de propiciar las relaciones
interpersonales con los colaboradores y crear un ambiente adecuado
para el desarrollo adecuado de las labores diarias provocando un
resultado positivo que tendrá un impacto beneficioso en la empresa.
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
GERENCIA Y LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
1. Un buen líder del siglo XXI, cree en los
demás, cuenta con una gran mente
estratega, están sus acciones bien
centradas, son sinérgicos, no le temen
al cambio, tienen auto renovación y
trabajan en pro de la auto realización
muy positivos, inspiran confianza,
logran un buen clima organizacional,
manejan adecuadamente la influencia
del poder, alientan a sus seguidores, es
paciente, cumple con la promesa que
hace, son responsables, están presto a
servir, a escuchar y a enfrentar con
actitud positiva los cambios
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
GERENCIA Y LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
2. Un buen líder con rumbo a la excelencia, quiere y trabaja para construir
un mundo cuerdo, una empresa ordenada, creativa y equilibrada, en
donde se usa eficientemente el potencial humano. No lo olvide.
3. Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se
tornaran muy inseparables, deberá ser estratega, pero al tiempo
organizador y líder, pero para poder organizar necesita saber hacia
donde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según
se lo vaya exigiendo cada época de la historia.
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
GERENCIA Y LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
4. Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de
las cosas malas que pueden afectar una organización y ser consciente de
que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el
camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen también puntos negros que opacan el panorama. Hay que
saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas,
personales, especificas y generales. “la idea es concebir una maquina
perfecta para la dirección con todos los conocimientos en cuanto a la
administración se refiere, pero con mucho de corazón y carisma entre
las personas”
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
El liderazgo de la Gerencia y Línea de Mando en toda la Organización deberá
mostrar su compromiso, entre otras cosas, a través de:
1. Análisis y toma de decisiones que se requieran para alcanzar los resultados
planeados;
2. La presentación oportuna de informes de cumplimiento de planes y
programas, y
3. Todas las acciones encaminadas a implantar, mantener y mejorar el sistema
SSO, así como contribuyendo para alcanzar mejores resultados en el negocio.
4. Impulsar el cumplimiento de la Política de SSO y sus Principios, iniciando con
su ejemplo, Fijando
Objetivos y Metas que integran el desempeño en SSO, estableciendo el proceso
de mejoramiento continuo, lo cual se debe reflejar en indicadores proactivos.
5. Participación y liderazgo en: auditorías, investigaciones de incidentes, juntas
de SSO, dar seguimiento, calificar, reconocer y disciplinar el desempeño en SSO.
6. Realizar las acciones de liderazgo necesarias para coordinar e impulsar la
participación del personal en todas las actividades para apoyar, promover,
fomentar e impulsar la implantación y sustentabilidad del sistema de SSO.
I.- INTEGRACION DE LA ALTA GERENCIA
Podemos definir el Compromiso Gerencial Visible (CGV )como el
liderazgo ejemplar que, mediante un conjunto ordenado y sistemático de
decisiones, genere la base para que la organización:
1. Crea firmemente en el deseo claro que la empresa quiere mejorar su
desempeño en seguridad, moldeado en el trabajo perfectamente
desarrollado.
2. Vean el “ejemplo del de arriba” y todo el personal se motive a mejorar
su propia práctica en seguridad.
3. Cada individuo de la organización conozca y acepte su
responsabilidad en el desempeño y resultados del sistema de gestión
de seguridad
4. Genere la participación e inclusión de todos los niveles en el
desarrollo y mantenimiento del sistema de gestión en seguridad.
5. Sepan que la gerencia otorgará todos los recursos adecuados para que
este sistema de gestión sea exitoso.
II.
DESDOBLAMIENTO DE LA
POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
la mayoría de los accidentes y de las enfermedades
profesionales se pueden prevenir, basta con aplicar los
conocidos principios de la prevención de riesgos.
Los principios están contenidos en la política y hay que
tenerlos presentes siempre para cumplirlos
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
Una vez discutidas las ventajas de fortalecer el compromiso visible y
demostrado, el Equipo de Liderazgo, revisa, valida o enriquece, los principios
para conformar una Declaración de Principios de Liderazgo para el CT, la
cuál será firmada por cada uno de los miembros del Equipo de Liderazgo.
Los Principios que pueden ejemplificar la Declaración arriba mencionada
pueden ser tomados de la Política de HSE, expresados en plural:
POLÍTICA
Una empresa eficiente y competitiva, que se distingue por el esfuerzo y el
compromiso de sus trabajadores con la Seguridad, la Salud Ocupacional
PRINCIPIOS:
1. La SSO son valores con igual prioridad que la producción, el transporte, las
ventas, la calidad y los costos.
2. Todos los incidentes y lesiones se pueden prevenir
3. La SSO son responsabilidad de todos y condición de empleo
4. Nos comprometemos a continuar con la protección y el mejoramiento del
Medio Ambiente en beneficio de la comunidad
5. Los trabajadores petroleros estamos convencidos de que la SSO son en
beneficio propio y nos motivan a participar en este esfuerzo
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
Introducción Responsabilidad Empresarial

Relacionar las partes interesadas (ej. Si se está asociado a una institución o gremio de
trabajadores, clientes, dueños y la productores mineros nacional o internacional y se
comunidad) con su compromiso de SSO reconoce su validez e importancia, adherirse a su
Sitio Seguro de Trabajo enunciado de principios relacionados con SSOMAC.

No se observa meta de operar sin Respeto por Recursos Naturales


lesiones, enfermedades e incidentes
ambientales Promocionar el uso eficiente de los recursos naturales
No se observa creencia de que todas los utilizados como insumo para las operaciones
incidentes / accidentes son prevenibles
No se observa punto relacionado a la
Mejora Continua
promoción de actividades de seguridad
Fuera del Trabajo
Continuamente evaluar y mejorar la conducta del
Protección Ambiental personal así como los equipos utilizados con la intención
de minimizar riesgos e impacto ambiental debido a la
Explícitamente enfatizar el priorizar operación
acciones tendientes a continuamente
reducir la huella ambiental producto de Considerar siempre aspectos SSOMAC en todo etapa
las operaciones tempranal de desarrollo de procesos y realizar análisis y
estudios para eliminar preocupaciones potenciales
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS

Responsabilidad de la Gerencia Comunicaciones


La Gerencia debe tener conocimiento de los Dar soporte al dialogo en torno a los procesos y
temas relevantes de Seguridad, Salud y Medio productos que se manejen así como de las
Ambiente y asegurarse de que existan políticas consecuencias que tales actividades puedan
que se cumplan para proveer la base para el tener en torno a la S&SO
establecimiento de metas y objetivos Establecer buenas relaciones con las autoridades,
Responsabilidad de la Gerencia de informar, líderes de opinión, corporaciones, comunidades
educar y motivar a su personal para y organizaciones para demostrar responsabilidad
comprender y cumplir con las políticas y leyes en las áreas de S&SO.
aplicables
Responsabilidad de Empleados y Contratistas
Obligación de todo empleado y contratista de
cumplir con la Política SSOMAC corporativa así
Cumplimiento de la Política como con cualquier otra política relacionada a la
Disponibilidad de la política a todo empleado, misma así como leyes y regulaciones.
contratista o el público Su cumplimiento se convierte en una condición de
Compromiso de utilizar los recursos de la empleo o contrato
empresa a fin de honrar los enunciados de la
política y de esta manera promover el negocio Emergencias
Esta política debe ser aplicable a las Compromiso de estar preparados para confrontar
operaciones de Volcan dentro y fuera de Perú situaciones de Emergencia y compartir esta
experiencia para ayudar a las comunidades a
promover su preparación para tales situaciones
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
RECOMENDACIONES
Una empresa minera dedicada a la exploración, explotación, tratamiento y beneficio de
minerales, cumpliendo con altos estándares de calidad en todas las etapas de sus
procesos, está convencida de que las enfermedades ocupacionales y accidentes e
incidentes con daño a las personas, medio ambiente, equipos ó instalaciones son
prevenibles.
Bajo este principio actúa de manera segura y responsable, respetando a sus empleados,
clientes, proveedores, contratistas y comunidades, comprometiéndose a:

1. Cumplir o superar los requisitos legales relacionados con las actividades de la


compañía en base a la prevención en Seguridad, Salud, Medio Ambiente, Calidad y
Responsabilidad Social.
2. Identificar, evaluar y controlar los peligros, aspectos ambientales, y riesgos de las
actividades, desarrollando las medidas preventivas que garanticen la seguridad y salud
de las personas, integridad del patrimonio de la empresa así como el cuidado del
medio ambiente.

3. Mejorar continuamente el desempeño ambiental a través del soporte de nuestro


Sistema de Gestión ISO 14001, dando prioridad a acciones encaminadas al uso
racional, protección de los recursos naturales y la prevención de la contaminación.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
RECOMENDACIONES
4. Buscar la mejora continua de sus procesos productivos, el desempeño en seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente a través de mecanismos de auditoría y monitoreo de
indicadores.
5. Estar preparados para una pronta respuesta en caso de emergencia y/o para mitigar los
impactos generados por ellas
6. Educar, capacitar y concientizar a los empleados y personal contratista en el cumplimiento de
los objetivos y metas establecidos en los sistemas de gestión de seguridad, salud, medio
ambiente y calidad en el trabajo.
7. Promover la participación y consulta de los empleados y sus representantes en todos los
elementos del sistema de gestión de seguridad, salud, medio ambiente y calidad de la
organización.

8. Difundir, promover e incentivar el entendimiento de la Política a los empleados, clientes,


proveedores, contratistas y demás partes interesadas fomentando su cumplimiento.

9. Gestionar y proveer a toda la organización de los recursos requeridos para asegurar el


cumplimiento de los compromisos de esta política.

Esta política, leyes y reglamentos internos están a disposición de todos los empleados,
contratistas y partes interesadas. El incumplimiento de estos requisitos, es condición de
empleo o mantenimiento del contrato.
II. DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
Alineación acompañamiento Excelencia SSO con Valores Organizacionales

Un líder comprometido con la vida desarrolla y comunica una Visión, se orienta a la


acción generando credibilidad, colaboración y compromiso de su equipo, brinda
reconocimiento y re-orientación, y solicita y rinde cuentas por el desempeño SSO.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS

I. VISIÓN
c1 Mi actuación comunica altos estándares personales en SSO
c2 Ayudo a otros a cuestionarse y repensar sus suposiciones en SSO
c3 Comunico la Visión en SSO de la Organización “Diciendo y Haciendo”
c4 Demuestro voluntad para considerar y aceptar nuevas ideas
Ayudo a todos los trabajadores a considerar el impacto de sus acciones en la seguridad de
c5
otros y la cultura de seguridad de la organización
c6 Reto e inspiro al personal para que se enfoque en los Valores y visión de SSO
c7 Describo gráficamente como pudiera ser el futuro en SSOMAC en ,,,
II. CREDIBILIDAD
c1 Admito mis errores con otros
Represento a mis subordinados; represento y apoyo los intereses de mi equipo ante
c2 directivos de niveles más altos
c3 Doy información veraz sobre el desempeño en seguridad aun si no es bien recibida
c4 Solicito ideas sobre como mejorar mi propio desempeño
c5 Actúo consistentemente en el establecimiento y aplicación de altos estándares en SSO
Demuestro mi voluntad en la toma de decisiones en SSOMAC, aunque éstas no sean
c6
populares o que pudieran involucrar riesgos personales para futuros ascensos
c7 Demuestro personalmente interés por el bienestar de mi personal
c8 Doy seguimiento a mis compromisos en tiempo y forma
c9 Trato a otros con dignidad y respeto
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS

III. COLABORACIÓN
c1 Promuevo la cooperación y colaboración en SSO
Hago preguntas para animar la retroalimentación del personal sobre situaciones de SSO que
c2 les afectarán
c3 Ayudo a otros a que resuelvan por si mismos los problemas relacionados a SSO
c4 Animo a otros a implementar sus soluciones y decisiones para mejorar SSO
c5 Busco y escucho diferentes puntos de vista
c6 Expreso mi confianza en las habilidades de otros
c7 Apoyo las decisiones que toman mis subordinados
c8 Obtengo el compromiso de otros antes de implantar cambios

IV. RECONOCIMIENTO Y RETROALIMENTACIÓN

c1 Reconozco públicamente las contribuciones de los demás

c2 Reconozco rápidamente al personal por un trabajo bien hecho con SSO

c3 Reconozco los esfuerzos de seguridad más a menudo en lugar de criticarlos

c4 Doy retroalimentación positiva y reconozco el buen desempeño

c5 Encuentro formas de celebrar nuestros avances en SSO


II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS

V. ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN
c1 Soy proactivo y no reactivo al atender problemas de SSO
c2 Me comprometo a responder en un tiempo razonable a problemas de SSO
c3 Demuestro energía y un fuerte sentido de urgencia para lograr resultados en SSO
c4 Me oriento a resultados en SSOMAC y los obtengo con rapidez y excelencia
c5 Enfoco mis esfuerzos en las prioridades más importantes de SSO
c6 Demuestro persistencia para resolver problemas de SSO
c7 Hago lo que sea necesario para que las iniciativas que mejoran SSO tengan éxito
c8 Capturo tan pronto surgen las oportunidades que pudieran mejorar SSO
c9 Soy creativo e innovador en la mejora de SSO
VI. COMUNICACIÓN
Fomento que mi personal dé información completa, veraz y honesta de SSO aún si esta no es
c1 favorable
c2 Mantengo a mi personal informado acerca del “estado global” en SSOMAC
c3 Me comunico efectiva y frecuentemente hacia arriba, hacia abajo y a través de la organización
c4 Comunico y discuto activamente información de SSOMAC con subordinados directos
c5 Comparto con el personal los antecedentes y bases de las políticas y procedimientos de SSO
c6 Escucho activa y respetuosamente las preocupaciones sobre SSOMAC que surgen.
c7 Digo constructivamente lo que pienso acerca de SSOMAC
c8 Pregunto lo que otros piensan acerca de SSOMAC
Me aseguro que otros se sientan confortables en expresar problemas y preocupaciones de
c9 SSO
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS

VII. RENDICIÓN DE CUENTAS


c1 Evalúo justamente el desempeño de mi gente por sus esfuerzos y resultados en SSO
c2 Comunico con claridad los roles de mi personal en SSOMAC
c3 Creo el sentido de que "la gente es responsable del nivel de seguridad" de su área o función
c4 Establezco con claridad las responsabilidades en SSOMAC de mis subordinados directos
Hago que las personas rindan cuentas y cumplan sus compromisos de SSOMAC en tiempo y
c5 con excelencia
Reviso frecuentemente con mis subordinados directos, los indicadores de su desempeño en
c6 SSO
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
I. PRINCIPIO DE PREVENCIÓN
El empleador garantiza, en el centro de trabajo, el
establecimiento de los medios y condiciones que protejan la
vida, la salud y el bienestar de los trabajadores, y de aquellos
que, no teniendo vínculo laboral, prestan servicios o se
encuentran dentro del ámbito del centro de labores. Debe
considerar factores sociales, laborales y biológicos,
diferenciados en función del sexo, incorporando la
dimensión de género en la evaluación y prevención de los
riesgos en la salud laboral.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
II. PRINCIPIO DE
RESPONSABILIDAD
El empleador asume las
implicancias económicas,
legales y de cualquier otra
índole a consecuencia de un
accidente o enfermedad que
sufra el trabajador en el
desempeño de sus funciones
o a consecuencia de el,
conforme a las normas
vigentes.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
III. PRINCIPIO DE
COOPERACIÓN
El Estado, los
empleadores y los
trabajadores, y sus
organizaciones
sindicales establecen
mecanismos que
garanticen una
permanente
colaboración y
coordinación en
materia de seguridad
y salud en el trabajo.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
IV. PRINCIPIO DE
INFORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN
Las organizaciones
sindicales y los
trabajadores reciben del
empleador una oportuna y
adecuada información y
capacitación preventiva en
la tarea a desarrollar, con
énfasis en lo
potencialmente riesgoso
para la vida y salud de los
trabajadores y su familia.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
V. PRINCIPIO DE GESTIÓN INTEGRAL
Todo empleador promueve e integra la gestión de la seguridad
y salud en el trabajo a la gestión general de la empresa.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
VI. PRINCIPIO DE
ATENCIÓN
INTEGRAL DE LA
SALUD
Los trabajadores que
sufran algún
accidente de trabajo
o enfermedad
ocupacional tienen
derecho a las
prestaciones de
salud necesarias y
suficientes hasta su
recuperación y
rehabilitación,
procurando su
reinserción laboral.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
VII. PRINCIPIO DE
CONSULTA Y
PARTICIPACIÓN
El Estado promueve
mecanismos de consulta y
participación de las
organizaciones de
empleadores y
trabajadores más
representativos y de los
actores sociales para la
adopción de mejoras en
materia de seguridad y
salud en el trabajo.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
VIII.PRINCIPIO DE PRIMACÍA
DE LA REALIDAD
Los empleadores, los
trabajadores y los
representantes de ambos, y
demás entidades públicas y
privadas responsables del
cumplimiento de la
legislación en seguridad y
salud en el trabajo brindan
información completa y
veraz sobre la materia. De
existir discrepancia entre el
soporte documental y la
realidad, las autoridades
optan por lo constatado en la
realidad.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
IX. PRINCIPIO DE PROTECCIÓN
Los trabajadores tienen derecho a
que el Estado y los empleadores
aseguren condiciones de trabajo
dignas que les garanticen un estado
de vida saludable, física, mental y
socialmente, en forma continua.
Dichas condiciones deben
propender a:
a) Que el trabajo se desarrolle en un
ambiente seguro y saludable.
b) Que las condiciones de trabajo sean
compatibles con el bienestar y la
dignidad de los trabajadores y
ofrezcan posibilidades reales para el
logro de los objetivos personales de
los trabajadores.
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
POLITICA DE SSO
• Debe estar definida por la dirección
• Debe ser apropiada a la naturaleza
de las actividades, productos y
servicios de la organización
• Debe incluir los siguientes
compromisos
• De mejora continua
• De cumplimiento con los requisitos
legales, ambientales y de calidad
• De disminuir riesgos e impactos
ambientales
II.DESDOBLAMIENTO DE LA POLITICA Y LOS PRINCIPIOS
La alta gerencia del titular minero establecerá la política de S&SO,
siendo responsable de su implementación y desarrollo, de forma que
brinde cobertura a todos los trabajadores; evidenciara lo sgte.:
a) Que sea apropiada a la naturaleza y magnitud de los riesgos.
b) Que sea un Compromiso de prevención y de MC.
c) Que se cumpla los requisitos de las normas legales e internas.
d) Que esté documentada, implementada y vigente.
e) Que establezca metas y objetivos.
f) Que sea comunicada a todos.
g) Que esté disponible para los trabajadores.
h) Que sea visible para todos los trabajadores y visitantes.
i) Que sea revisada periódicamente
III.
DESDOBLAMIENTO DE
METAS Y OBJETIVOS
III. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
Objetivos y Metas de Seguridad y Salud
- Se documentará los Objetivos y Metas de Seguridad y
Salud en el Trabajo para sus operaciones.
- Estos Objetivos y Metas serán específicos, cuantificables,
alcanzables, y susceptibles de seguimiento en forma eficaz,
se basarán en las necesidades de la empleadora.
- Se desarrollarán objetivos y metas para mediciones de
efectos como frecuencia e índices de severidad, así como
mantenimiento, mejora e iniciativas.
- Existirán objetivos para toda la empleadora así como para
cada proyecto.
- Se hará un seguimiento del desempeño frente a los
objetivos y con resultados de indicadores mensualmente
para su revisión y comentario.
III. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
SGSST OBJETIVOS Y METAS DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO - 2018

OBJETIVO PROCESOS INDICADORES METAS ACTIVIDADES EN EL PROGRAMA ANUAL SST

Min Esp Max


Lograr que las PROGRAMA ANUAL % Cumplimiento del Programa anual SST 80 90 1OO Revisión de avances del Programa anual SST
actividades y IPERC % Revisión anual IPER 100 100 1OO Definir Procedimiento y metodología Capacitar al perso
ambientes de % Actividades con MC Implementadas (Importantes) 100 100 1OO Seguimiento del Proceso IPER
trabajo de la
%Actividades con MC Implementadas (Moderados) 80 90 1OO
Empresa
CAPACITACION %Cumplimiento Programa Capacitación 100 100 1OO Definir Programa anual
Minera sean
%Asistencia a Cursos de Capacitación 80 90 1OO Seguimiento del proceso de capacitación
SEGUROS y
SALUDABLES INSPECCIONES %Cumplimiento Programa Inspecciones 80 90 1OO Definir Procedimiento y metodología para IGP Capacita
% Levantamiento de Peligros registrados en IGP 80 90 1OO personal Seguimiento del Proceso IGP
EVALUACIONES %Cumplimiento Programa EMO (EMO) 100 100 1OO Contar con la asistencia de un Médico Ocupacional
MEDICAS %Asistencia EMO 100 100 1OO Desarrollar los protocolos Médicos para las EMO
% entrega Resultados Médicos 100 100 1OO Contrata los servicios de salud encargado de los EMO
% Entrega de Informes de Aptitud 100 100 1OO
IPER: Identificación de Peligros y evaluación de riesgos
IGP: Inspecciones Generales planeadas
EMO: Evaluación Médicas Ocupacionales
MC: Medidas de Control
III. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
OBJETIVOS METAS

Minimizar la ocurrencia de enfermedades y Se realizará medición de indicadores de


accidentes laborales a través de la gestión de resultado, de accidentalidad, ausentismo por
los riesgos. enfermedad común y laboral.
Minimizar la materialización de los riesgos A través de identificación de peligros y
a través de la implementación de controles. valoración de riesgos, se establecerá un plan de
trabajo y se medirá su cumplimiento.
Garantizar el cumplimiento de los Se realizará verificación permanente al
requisitos legales y otros aplicables a la cumplimiento de los requisitos legales vigentes
Institución. aplicables a la institución.
Incrementar la cultura de reporte de Se Incrementará la ejecución de acciones
acciones preventivas del Sistema de Gestión preventivas a través de reportes de actos y
SST. condiciones inseguras identificadas por todas
las partes interesadas de la institución.
Proporcionar a los trabajadores el Se diseñará y ejecutará un plan de capacitación
conocimiento necesario para desempeñar en temas de SST con un alcance que involucre a
su trabajo en forma eficiente, cumpliendo todas las partes interesadas y se medirá su
con estándares de Seguridad y Salud en el impacto y verificará su cumplimiento.
Trabajo y ambiente.
III. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
El objetivo es la sumatoria de
todas las metas. Es el resultado
final de una serie de metas y
procesos.
El objetivo es la cristalización de
un plan de acción o de trabajo el
cual está conformado por metas.
Una metas, es pues lo que
conduce a lograr el objetivo, y en
consecuencia, el objetivo es el
resultado de haber alcanzado
cada una de las metas necesarias
o planteadas para lograr el
objetivo propuesto.
III. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
JUSTIFICACION
Administrar los procesos SSO,
implica fijar metas y objetivos de
desempeño; mediante dichas
metas y objetivos, se estimula a la
Organización para que formule y
organice las distintas actividades
de SSO en un sólo esfuerzo
integrado. Es por esto necesario,
que en cada centro de trabajo, se
establezcan objetivos y metas de
desempeño alineados tanto con
los principios dictados por la
Política, como con los objetivos
estratégicos emanados de la Alta
Dirección, en materia de SSO.
III. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
DESCRIPCION
habiéndose realizado una adecuada caracterización y análisis
situacional del entorno y teniendo siempre en mente el
cumplimiento de los Principios de la Política en materia de SSO,
se procede a emitir objetivos y metas, estableciéndose los planes
y estrategias correspondientes para su logro. Esas metas y
objetivos deben ser claros, medibles y su cumplimiento
plasmarse mediante indicadores en programas donde se
especifiquen las responsabilidades, recursos involucrados y
fechas de realización.
Las metas establecen la dirección global del esfuerzo; los
objetivos definen los pasos inmediatos necesarios para alcanzar
esas metas y la característica de agresividad debe ser interpretada
como el más alto grado de compromiso e involucramiento por
parte de quien las establece, para lograr su cumplimiento
III. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
OBJETO
Constituir las disposiciones necesarias para que en cada
centro de trabajo, se establezcan Objetivos y Metas como
parte fundamental de la planeación del sistema de SSO,
contribuyendo a lograr el cambio cultural necesario,
evolucionando a una implantación intrínseca en las
actividades de los demás macro procesos e integrándose de
manera inseparable al trabajo, mediante la aplicación de un
sistema eminentemente preventivo y de
participación multidisciplinaria
III. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
¿QUÉ ES META?
Es la finalidad de una acción o plan limitada en tiempo y a un
resultado numérico concreto.
¿PARA QUÉ SIRVEN LAS METAS ?
1. Orientar el esfuerzo individual o grupal hacia el logro de un
resultado esperado
2. Clarificar la definición de un tiempo específico para terminar
un proyecto o alcanzar un resultado concreto
3. Indicar la necesidad de replantear acciones, si no se están
alcanzando los resultados esperados.
4. Facilitar la evaluación y determinación de causas cuando no
se logra el resultado esperado
5. Permitir la comparación del esfuerzo que se realiza de un
periodo a otro
II. DESDOBLAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
ESTRUCTURA DE LA META

Verbo Indicador de Objetivo de la contribución Periodo de


en desempeño Ejecución
Activo Calidad
Cantidad
Costo
Tiempo
Integrar brigadas para la prevención del cáncer antes del 31 de
cervicouterino en zonas urbano diciembre del
marginadas 2011
Lograr El 96% de de los usuarios de áreas hospitalarias durante el
satisfacción ejercicio 2011
IV.
DESCRIPCION DE
FUNCIONES
IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES
El accionar en Seguridad es instintivo
Cultura corporativa
• Una compañía “libre de lesiones” no acepta las lesiones o los
incidentes como un costo del negocio. Todos son responsables.
Mediciones
• Indicadores proactivos.
• Evaluaciones de la madurez de la cultura de Seguridad.
• Evaluaciones del liderazgo/involucramiento de la gerencia.
Seguridad
• Seguridad es parte integral del negocio y es valorada por su
aporte al negocio y su experiencia técnica.
• Equipo bien equilibrado con foco global en los problemas de los
empleados/corporativos (gente, asuntos de la comunidad, etc.).
IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES
El accionar en Seguridad es instintivo
Equipo de proyecto
• Se brindan servicios proactivos anticipándose a las necesidades
futuras del negocio.
• Propiedad de Seguridad, apoyada y liderada por todos los miembros
del equipo.
• Personal reducido, eficiente y dedicado que abraza Seguridad junto
con los costos y los programas.
• Modelo a seguir por todo el personal de cero lesiones e incidentes.
Gerencia
• Líder en la industria.
• La relación con Seguridad es el modelo a seguir por otros grupos de
apoyo.
• El representante de Seguridad es un miembro activo de gerencia
IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES
Roles y Responsabilidades de Seguridad y Salud en el
Trabajo
– Se definirá los roles y responsabilidades de Seguridad y
Salud en el Trabajo para todos los niveles de gerencia, que
define el trabajo necesario para satisfacer los requisitos de
su sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.
- Estos Roles y Responsabilidades se documentarán en el
Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo, que se
distribuirá a todos los niveles de gerencia.
IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES
Revisiones por la Gerencia –
Se realizan de tres formas en: Reuniones Semanales de Gerencia,
Reuniones Mensuales de Gerencia y Reuniones con el Comité de
Seguridad. - Estas reuniones formales anuales considerarán
aspectos tales como:
• Informes mensuales (que incluyen indicadores de desempeño);
• Informes de accidentes/incidentes, tendencias;
• Informes de auditoría y acciones de auditoría inconclusas;
• La necesidad de modificaciones y formular procedimientos;
• Revisión y discusión de objetivos y metas para al año venidero;
• Presupuesto y recursos necesarios para llegar a las metas; y
• Aspectos legales y otros.
IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
Gerente
- Participa en inspecciones mensuales de sus áreas de trabajo.
- Participa en Revisiones del Sistema de Seguridad y Salud en el
Trabajo, por lo menos una vez al año.
- Participa en reuniones trimestrales con los empleados, donde
se tratan temas de Seguridad y Salud en el Trabajo.
- Llevan a cabo investigaciones de accidentes de conformidad
con las normas vigentes.
- Definen los Objetivos y Metas anuales en la Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo para sus áreas de
responsabilidad.
IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
Supervisor
- Participa en inspecciones mensuales de sus áreas de trabajo.
- Incluye la Seguridad y Salud en el Trabajo como una parte
habitual de sus reuniones con el personal.
- - Participa en reuniones, donde se tratan temas de Seguridad y
Salud en el Trabajo - Llevan a cabo investigaciones de
accidentes e incidentes de conformidad con las normas
vigentes. - Definen los Objetivos y Metas anuales del Programa
de Seguridad y Salud en el Trabajo para sus áreas de
responsabilidad.
IV. DESCRIPCION DE FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo
- Desarrolla y proponen metas y objetivos anuales a la Alta Gerencia.
- Desarrolla y propone un presupuesto anual, que garantizará que haya
suficientes recursos para Seguridad y Salud en el Trabajo.
- Proporciona mensualmente datos a la Alta Gerencia para revisar el
plan de Seguridad y Salud en el Trabajo con una frecuencia mensual.
- Programa revisiones formales de la Gerencia con una frecuencia no
menor de un año y proporciona a la Gerencia información que se
usará en estas Revisiones.
- Elabora el Plan de Mejoramiento Continuo de Seguridad y salud en el
trabajo antes del inicio del año en que se aplicará.
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO
EN LAS AUDITORIAS
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS AUDITORIAS
 Una Auditoria de SSO se verifica si las actividades
relativas a la Prevención se cumplen y si son adecuadas
para conseguir los objetivos.
 La actuación del Líder al verificar que no se cumplen los
objetivos es lograr que se priorice la prevención y no se
limite a la protección para lo cual debe tener en
consideración lo siguiente:
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS AUDITORIAS
 Un elemento fundamental para el éxito de los programas
de salud y seguridad minera yace en el comportamiento y las
cualidades que poseen y promueven los líderes que tienen a
cargo su implementación en la organización.
 Las actitudes y los atributos personales de estos líderes son
vitales para inspirar a los empleados a lograr mejoras
significativas en los procesos y en los resultados asociados a la
gestión de la seguridad y el cuidado de la salud en el trabajo.
 Si se examina el comportamiento de los responsables que han
tenido a su cargo programas en seguridad con alta efectividad,
se podrán observar ciertos atributos y características
recurrentes que han sido claves para lograr estos resultados.
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS AUDITORIAS
Cinco cualidades de un líder en seguridad efectivo
1. Comportamiento visible
 Los líderes efectivos lideran con el ejemplo, y se adhieren
estrictamente al protocolo de salud y seguridad en todo
momento. Sus acciones establecen un procedente que los
empleados deben seguir, incluso cuando no
son observados. Por lo general, si el líder toma el camino
más corto o asume riesgos despreocupadamente, los otros
miembros del equipo tenderán a comportarse de la misma
forma. Los líderes deben estar alertas en todo momento
(sobre todo en temas de seguridad) y deben seguir las
normas establecidas para proteger la salud de los
trabajadores, estableciendo un ejemplo para ellos.
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS AUDITORIAS
Cinco cualidades de un líder en seguridad efectivo
2. Capacidad de respuesta oportuna
 Otro atributo clave es comportarse con diligencia para atender todos los
problemas que podrían afectar la seguridad y priorizar las soluciones.
 Un líder en seguridad debe estar preparado para identificar y responder con
rapidez a los problemas cuando estos surgen, obteniendo y difundiendo las
lecciones aprendidas, estimulando la cooperación y generando confianza y
motivación entre los empleados. Al involucrar a las personas en la gestión
de la seguridad, a diferencia de solo informarlos, se genera una mejor
comprensión y un mayor respeto por la misma, contribuyendo a desarrollar
una fuerte cultura de seguridad.
 La incapacidad de mostrar una respuesta estricta pero constructiva con
relación a los problemas de seguridad puede, poco a poco, erosionar la
confianza de los integrantes del equipo en el programa, y generar una
cultura de negligencia
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS AUDITORIAS
Cinco cualidades de un líder en seguridad efectivo
3. Enfoque proactivo
 Un líder en seguridad efectivo sabe que no solo es imperativo que
responda con rapidez a los incidentes de seguridad, también debe ser
proactivo en el enfoque y anticipar de manera continúa los factores
de riesgo potenciales, especialmente en aquellos que podrían estar
ocultos en el comportamiento rutinario de los empleados.
 La observación cuidadosa de las áreas de trabajo resaltará formas
posibles de mejorar la seguridad, además de escuchar lo que las
personas involucradas en las tareas tienen que decir sobre cada
problema. Los trabajadores son una fuente vital e importante: las
consultas proactivas regulares son vitales para la seguridad general
de la empresa. Se debe llevar a cabo reuniones informales y
específicas para discutir las áreas de alto riesgo, los informes de
seguridad, los cambios propuestos y reforzar los conceptos
vinculados a la supervisión de la seguridad
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS AUDITORIAS
Cinco cualidades de un líder en seguridad efectivo
4. Comunicación efectiva
 Los mejores procedimientos de seguridad no servirán de mucho, a menos
que todos los trabajadores en todos los niveles de la empresa
se comuniquen con efectividad sobre los peligros o problemas potenciales, y
trabajen en equipo para resolverlos.
 Un líder en seguridad efectivo es consciente de que los trabajadores poseen
una ventaja distintiva al resaltar peligros en el trabajo y al proporcionar
aportes esenciales y valiosos sobre los procedimientos y políticas que
pueden resultar más eficaces, debido a su conocimiento del trabajo y las
prácticas diarias.
 Fortalecer la comunicación contribuye a crear un ambiente poderoso para
todos, facilitando la implementación de las decisiones y prácticas de
seguridad. Los líderes invierten tiempo y energía en crear un marco que
facilite a los trabajadores informar los peligros en un foro abierto, que
resalte su contribución y les permita ganar respeto entre los gerentes y sus
colegas.
V. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS AUDITORIAS
Cinco cualidades de un líder en seguridad efectivo
5. Meticuloso
 Otro atributo importante de un líder en seguridad efectivo es poseer
un sentido de responsabilidad hacia la salud y la seguridad
del personal, así como un deseo de incrementar constantemente el
nivel propio de competencia y conocimiento. El rol del líder es
supervisar y ocuparse de todos los detalles necesarios para conseguir
la excelencia en seguridad, sin descuidar el desempeño y
productividad requeridos para que la organización cumpla sus
objetivos.
 Debe mantenerse actualizado sobre lo que viene ocurriendo en las
operaciones, sobre los resultados de las inspecciones y las auditorías,
así como asegurar que la información y datos relevantes sean
documentados, comunicados y sobre todo aprovechados con
efectividad para mejorar los resultados.
VI. ACTUACION DEL LIDERAZGO
EN LAS REUNIONES
VI. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
CHARLAS DE SEGURIDAD DE SUPERVISORES
Meta Llevar a cabo reuniones de seguridad más eficientes.
Objetivo Entender los factores involucrados en llevar a cabo una
reunión de seguridad eficiente.
Planeando la Reunión de Seguridad
Conozca a los Asistentes Para cumplir con las necesidades de los
asistentes, usted necesita saber quien estará presente en la reunión
Piense en lo siguiente: • Edad • Educación • Niveles de experiencia
Con el reconocer estas diferencias, usted puede determinar el mejor
enfoque para la reunión.
Duración y Frecuencia de la Reunión
Decidir cuanto tiempo los trabajadores pueden estar fuera del trabajo
sin afectar seriamente a las operaciones. Una vez que lleguen a formar
las reuniones de seguridad una rutina establecida, las reuniones
subsecuentes serán más fáciles de planear y presentar. Los trabajadores
también llegarán a aceptar las reuniones de seguridad como parte de
sus trabajos.
VI. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
CHARLAS DE SEGURIDAD
Determine el Tema
• Observar las prácticas diarias de trabajo
• Los procedimientos de seguridad de la compañía y las normas de orientación
• Los reportes de accidentes y lesiones de la empresa
• Los resultados de las inspecciones de seguridad y las acciones correctivas
• Las instalaciones de equipo nuevo
• Las directivas de la gerencia
Asuntos actuales deben incorporarse a la reunión cuando sea posible.
Tipo de Reunión que se debe Tener
• Las reuniones formales se planean y se calendarizan por adelantado. Los trabajadores
son avisados mucho antes sobre los temas o asuntos que se van a tratar.
• Reuniones informales o “del momento” son aquellas oportunidades que se
aprovechan con los trabajadores inmediatamente antes de que comienza un trabajo.
Estas reuniones son de 5 a 10 minutos de duración y se concentran solamente en
aquellos asuntos de seguridad que serán encontrados durante un turno específico de
trabajo. Los trabajadores que participan activamente en resolver problemas de
seguridad tienen mayor interés en mantener costumbres seguras de trabajo.
VI. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
CHARLAS DE SEGURIDAD
Tipo de Presentación
Decida con mucha anticipación cómo quiere presentar los temas a los participantes.
Hay muchas maneras de realizar esto. Algunas incluyen:
• Conferencia
• Estudios de Casos
• Discusiones
• Prácticos
• Demostraciones
• Capacitación en el trabajo
• Audiovisual (usado junto con una de las otras maneras; de no ser así a la mejor los
participantes se duermen)
• Simulación
Siga cualquier de las anteriores con una buena clausura. Esto le ayudará a determinar si
los trabajadores entendieron la materia. Use este tiempo para contestar preguntas,
tratar problemas, y obtener temas para futuras reuniones de seguridad.
VI. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
CHARLAS DE SEGURIDAD
Puntos Importantes
• Comience la reunión con un resumen de lo que se trata y por qué es
importante.
• Presente la reunión como parte esencial de los objetivos de seguridad de la
empresa.
• Mantenga el tono informal para fomentar participación
• Sea tan flexible como sea posible dentro de los límites de la agenda.
• Proporcione ejemplos de violaciones de seguridad y sus consecuencias.
• Pida participación del grupo en toda la reunión.
• Haga resumen al terminar la reunión.
• Anuncie la fecha, hora, y lugar de la próxima reunión de seguridad.
• Acabe siempre en una nota positiva.
Con el mantener estos puntos en mente, estará usted enfocado en el mensaje
que quiere entregar y será mucho más fácil mantenerse bien encaminado.
VI. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
CHARLAS DE SEGURIDAD
Lista de Control para la Reunión de Seguridad
• ¿Ha sido designado un individuo como el responsable de las reuniones de
seguridad?
• ¿Ha sido determinado la frecuencia y la duración de las reuniones formales
de seguridad?
• ¿Se les ha preguntado a los empleados de la clase de temas que les gustaría
tratar en las reuniones de seguridad?
• ¿Ha sido seleccionado un tema para la próxima reunión de seguridad?
• ¿ Ha sido anunciada la fecha y hora de la próxima reunión?
• ¿Está reservada la sala de reuniones?
• ¿Está disponible equipo audiovisual si se necesita?
• ¿Están preparadas las notas y formularios de evaluación?
• ¿Firmaron todos los empleados la lista de asistencia?
• ¿Ha sido archivado debidamente la documentación?
VI. ACTUACION DEL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES
REUNIONES DE TRABAJO
1. Sigue el trabajo estándar: agenda de los temas que se van a tratar, una duración
establecida y el apoyo multimedia. Un buen líder sabe cómo modificar el
programa a las necesidades, pero nunca lo ignora y siempre respeta el tiempo de
los otros.
2. Cuenta una historia
3. Integra: Une los datos duros con opiniones, sugerencias, comentarios. La tarea
del líder es ampliar la visión de las personas y llevarlos a buscar respuestas útiles.
4. Llega a una conclusión: de nada sirve tener tres juntas diarias si no se resuelve
una cuestión y se toman acciones concretas y sencillas para atacar los
problemas. Es necesario “matar” los problemas para que no vuelvan otra vez por
lo que debes tratar de que en la junta se defina la problemática, cuál fue su causa,
cómo controlarlo o contenerlo, cuáles serán las medidas que se tomarán para
evitar que regresen quiénes estarán encargados de ellas.
5. Compromete a los asistentes: Si diriges la .junta, debes tratar de identificar
quién tiene dudas y a quién le ha quedado claro para poder educar e involucrar a
los asistentes en lo que significa la reunión y lo que se debe hacer después de ella.
6. Destaca las buenas ideas que sirvan para resolver los problemas: las juntas
son una gran oportunidad para que la gente reflexiones sobre las realidades y
necesidades de una situación. Un buen líder sabe seguir las juntas y busca generar
las respuestas de su equipo a través del desafío, el impulso, el entrenamiento y
después toma en cuenta todas las sugerencias de sus empleados.
VII. COMPROMISO DEL LIDERAZGO
“El dinero no es el factor que propulsará su éxito futuro, sino
la energía emocional e intelectual de cada empleado.”
—Hamel and Prahalad, Competing For The Future
El grado en que las
acciones de los COMPROMISO
empleados contribuyen
positivamente al éxito
del negocio

El grado de aprobación
SATISFACCIÓN
de los empleados de su
empleador
¿Qué es el Compromiso?
¿Qué es el Compromiso?
Ejercicio 1: Identificando a los empleados comprometidos

Discutir en sus mesas:


• ¿Cómo sabemos si un
empleado está comprometido?
¿Qué conductas exhibe?
¿Cómo reconocemos a un
empleado comprometido? 3
2
1 CONTRIBUYE
PERMANECE
HABLA

• Consistentemente • Da su esfuerzo
dice cosas positivas • Desea pertenecer a adicional y exhibe
de la organización a la organización comportamientos
sus colegas, que contribuyen al
proveedores y clientes éxito de la
organización

Modelo de Compromiso de Aon Hewitt


El impacto del Compromiso
en los resultados de negocio
Los empleados
comprometidos que
entienden cómo su trabajo
aporta a la organización y
cómo pueden contribuir,
impactan positivamente los
resultados del negocio
Obteniendo resultados a través del Compromiso
Las empresas con una puntuación de Compromiso en el 25% más alto, tienen
un Retorno Total de los Accionistas (TSR) 50% superior al promedio

Compromiso Impacto en el Negocio

Cambios en Mejor
Mejorar los Empleados Mejores
las conductas desempeño
impulsores del más resultados
comprometidos de los de la
Compromiso del negocio
empleados organización

 Mayor esfuerzo  Mayor  Retorno total de


para satisfacer a satisfacción, los accionistas
los clientes lealtad y superior
 Mayor calidad retención de los
 Más productividad clientes
 Más innovación  Más ventas
 Menos rotación y  Más
ausentismo productividad y
 Menos accidentes eficiencia
en el trabajo
¿Qué viene primero?

Resultados Compromiso
Financieros

10
Factores que impactan el Compromiso
Personas Trabajo
Dirección / Líderes Motivación Intrínseca
Jefe Directo Tareas Diarias
Compañeros Procesos
Clientes Recursos

Compensación Total Oportunidades


Remuneración
Beneficios
Compromiso Oportunidades de Carrera
Aprendizaje / Desarrollo
Reconocimiento

Prácticas
Comunicación Calidad de Vida
Gestión del Desempeño Equilibrio Trabajo / Vida
Personal
Diversidad
Ambiente Físico de Trabajo
Reputación de la Empresa

Modelo de Compromiso de Aon Hewitt


Ejercicio 2: Factores que impactan el Compromiso

 Escoge los tres factores


del listado provisto que en
tu opinión, tienen un
mayor impacto en el
Compromiso de los
empleados
 Discute los resultados con
tus compañeros de mesa
Principales impulsores del Compromiso

Impulsor % de Organizaciones que


tienen este factor entre los
primeros tres
Comunicación 100%
Pago 46%
Reconocimiento 46%
Aprendizaje y Desarrollo 45%
Oportunidades de Carrera 42%

* Fuente: Análisis de estudios de Mejores Empleadores y base de datos de Aon Hewitt


Cómo el
liderazgo
impacta el
Compromiso
El impacto de los líderes…
Impulsor % de Organizaciones que
tienen este factor entre los
primeros tres Correlación
Comunicación 100% con
Pago 46% percepciones
Reconocimiento 46% de los líderes
Aprendizaje y Desarrollo 45% ≥0.88
Oportunidades de Carrera 42%

* Fuente: Análisis de estudios de Mejores Empleadores y base de datos de Aon Hewitt


Relación entre percepciones de paga y liderazgo
90
Cuán preparados se sienten los jefes
para explicar las decisiones de paga

80
70
60
50
40 R² = 0.9047
30
20
10
0
30-40% 40-50% 50-60% 60-70% 70-80% 80-90% 90% +
Satisfacción de los empleados con su paga

* Fuente: Análisis de estudios de Mejores Empleadores y base de datos de Aon Hewitt


El efecto multiplicador de los líderes
100%

80%
Compromiso

60%

40%

20%

0%
Ejecutivos Gerencia Media Empleados

25% Más Bajo Total América Latina 25% Más Alto

* Fuente: Base de datos de Aon Hewitt, Enero 2013

19
La influencia del liderazgo en el Compromiso
En las empresas con alto nivel de Compromiso, los empleados perciben a sus
líderes como más...

Conectados con los Enfocados en el


empleados desempeño

Liderazgo

Orientados al desarrollo
y la visión futura

20
1. Comunican efectivamente los objetivos y metas de la empresa
2. Se comunican de forma abierta y honesta
3. Son coherentes – demuestran consistentemente los valores
a través de sus palabras y acciones
4. Pueden balancear los intereses de la empresa con el de los
empleados
Enfocados en el desempeño
1. Definen objetivos y expectativas
2. Empoderan a sus empleados
3. Pro veen retroalimentación frecuente y efectiva
4. Pro mueven una cultura de responsabilidad – “rendir cuentas”
5. Establecen metas retadoras a todos los niveles
Orientados al desarrollo y la visión futura
1. Generan entusiasmo sobre el futuro de la empresa
2. Comunican efectivamente las competencias y habilidades que los
empleados deben desarrollar para su éxito futuro en la
organización
3. Invierten en oportunidades de crecimiento a largo plazo incluso
en momentos difíciles
Cómo promover
el Compromiso
de los líderes
La importancia de la
segmentación
 Los especialistas de
mercadeo y desarrollo de
productos conocen el valor
de la segmentación

 Lo mismo aplica al tratar de


comprometer a los
empleados
La fuerza laboral se compone de muchos segmentos

Nivel de Nivel de Nivel


Rol
Desempeño Potencial organizacional

Actitudes.
Etapa de Características
Ambiciones,
vida demográficas
Valores
¿A quién debo comprometer?
Sólo líderes comprometidos pueden comprometer a sus
equipos
 El 86% de las Top Companies for Leaders tienen una estrategia formal para
aumentar el Compromiso de sus líderes

Conectados con la Conectados con la


estrategia cultura

Compromiso
de los líderes

Conectados con la Alta Dirección


Haga del Compromiso una disciplina en su empresa
 El Compromiso es una pieza clave
en sus resultados de negocio
 Gestione el Compromiso como un
proceso de negocio de la empresa –
medición, acción, seguimiento y
consecuencias
 Comience desde arriba
 Integre el proceso de Compromiso al
ciclo de negocio de su empresa

30
Pensamiento final para hoy…
¡Gracias!
¿Le interesa el estudio de Logrando el Compromiso:
Prácticas Globales de los Mejores Empleadores?
Déjenos su tarjeta al final del evento o comuníquese con Aon Hewitt Venezuela
Eloy Briceño eloy.briceno@aon.com
Antonio Aneas antonio.aneas@aon.com
VIII.
PROGRAMAS DE
FORMACION
VIII. PROGRAMAS DE FORMACION
1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
2. DIFERENTES FASES EN LA FORMACIÓN
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN
4. SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS
5. DOCUMENTACIÓN RESULTANTE
1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

 Para la identificación de las necesidades de formación,


que constituyen la base para la elaboración del Plan de
Formación en SST, se podrán utilizar diversas fuentes de
información, entre ellas las siguientes:
Formación específica: A impartir al personal por obligación
reglamentaria. Por ejemplo, personal profesionalmente
expuesto a ciertos niveles de ruido, operadores de calderas,
personal de nuevo ingreso, personal cambiado de puesto de
trabajo, personal afectado por un cambio tecnológico y
personal afectado por el cambio en los equipos e
instalaciones.
1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

 Evaluación de riesgos: En la determinación de medidas


preventivas, derivadas de la evaluación de riesgos, se
pueden evidenciar deficiencias que para su control
requieran la formación de los trabajadores en aspectos
tales como la manera de ejecutar el trabajo con seguridad
o cómo utilizar correctamente los EPI’s.
 Observación planeada del trabajo: Mientras se lleva a cabo
esta actividad preventiva, es una ocasión para poner de
manifiesto una necesidad de formación en la ejecución de
determinadas tareas y en la actitud de los trabajadores.
1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

 Comunicación de riesgos y sugerencias de mejora: A raíz


de este procedimiento se pueden apreciar necesidades de
formación, bien porque las sugiere directamente el
comunicante, bien porque se deriven como medida
preventiva de la comunicación de un determinado factor
de riesgo.
 Investigación de sucesos: La investigación de los
accidentes laborales y enfermedades profesionales puede
evidenciar que una de las causas del mismo sea la
incorrecta ejecución de una tarea o la inadecuada
utilización de un equipo y que esto sea debido a falta de
formación.
1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

 Auditoría: Las auditorías pueden detectar la existencia de


deficiencias en el procedimiento de formación, de forma
que se requiera una revisión de dicho procedimiento y se
incorporen temas nuevos, o se recicle el personal de
determinadas Áreas de Trabajo.
 Modificaciones en el puesto de trabajo: Los cambios,
modificaciones o incorporación de nuevos equipos,
máquinas o sustancias que afecten a la seguridad y salud
de un puesto de trabajo, o a la manera de desarrollar las
tareas, deberán ir acompañados siempre de una formación
específica a tal efecto.
1. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

 Entrevistas con los mandos: Para obtener información


sobre lo que ellos piensan sobre sus puntos deficientes en
formación, y las necesidades de formación del personal
bajo su responsabilidad.
 Encuestas realizadas al personal: Para obtener
información sobre lo que ellos piensan sobre sus puntos
deficientes en formación.
 Revisión y puesta al día para el personal que realiza
trabajos que se consideran críticos: Teniendo en cuenta
que un trabajo es crítico cuando, si no se realiza
correctamente, puede causar lesión o enfermedad grave,
pérdidas materiales ó daños a las propiedades graves o
cuantiosas.
2. DIFERENTES FASES EN LA FORMACIÓN

El procedimiento deberá tener en cuenta que la formación


de un trabajador en el ámbito de la SST, considerada esta
formación integrada en la formación global requerida para
la realización del trabajo, tiene diferentes fases cuya
determinación, duración y evaluación son variables.
El procedimiento deberá ser capaz de evaluar si el
trabajador ha recibido una formación que le habilita
solamente para realizar su tarea, sin ser capaz de valorar
situaciones anómalas.
 La segunda fase formativa corresponderá a capacitar al
trabajador a resolver situaciones anómalas que puedan
surgir de forma ocasional o excepcional en la realización
de su trabajo.
2. DIFERENTES FASES EN LA FORMACIÓN

 En la tercera fase, el trabajador no sólo puede resolver


situaciones anómalas, sino que ha adquirido tal
experiencia que puede transmitir conocimientos a otros
trabajadores.
 Finalmente, la cuarta fase es aquella en la que la
formación adquirida por el trabajador desborda el ámbito
de su actividad profesional y del propio puesto de trabajo.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN

El procedimiento deberá ser capaz de determinar, diseñar y


evaluar la formación requerida en función de las tareas
desempeñadas y el nivel de responsabilidad. Se deben
considerar los siguientes grupos y niveles de formación:
1. Formación General en SST para todo el personal de la
empresa.
2. Formación Específica para los diferentes niveles de
responsabilidad dentro de la empresa.
3. Formación para el personal dedicado al desarrollo de la
actividad preventiva.
4. Formación para los Delegados de Prevención.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN

Formación de Reciclaje
El procedimiento de formación deberá tener en cuenta la
necesidad de llevar a cabo una formación actualizada y de
forma permanente, repitiendo lo que es absolutamente
necesario e incorporando la formación requerida en base a
las innovaciones tecnológicas o de actividades dentro de la
empresa. Periódicamente, se deberá actualizar la formación
teniendo en cuenta los posibles o incluso pequeños cambios
introducidos en el puesto de trabajo.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN
Plan de acogida
El procedimiento de formación, como elemento básico, debe considerar
que todo trabajador que se incorpore por primera vez a la empresa,
independientemente de su cargo, debe recibir una formación de acogida,
en la que se deberían impartir temas de carácter general, tales como:
 Política preventiva de la empresa.
 Estructura organizativa, departamentos, procesos, etc.
 Manual de Prevención con sus procedimientos generales de actuación.
 Normas generales de prevención de la empresa.
 Plan de emergencia. Medidas de Emergencia.
 Riesgos generales de la empresa y medidas preventivas para los mismos.
 Riesgos específicos y medidas preventivas para los mismos del puesto
de trabajo al que va a ser destinado.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN

Plan de acogida
 Esta formación debe impartirse antes de incorporarse o dentro de
los primeros días del inicio del trabajo. Debería registrarse que tal
formación ha sido impartida.
 Todo el personal de nuevo ingreso en la plantilla, sea fijo o
eventual, y el personal que cambie de funciones a desempeñar o
al que se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los
equipos de trabajo que maneje, deberá ser instruido en el
funcionamiento de los procesos e instalaciones, en la estructura y
organización de la empresa y en las materias de seguridad
necesarias, de modo que tenga un conocimiento global que le
facilite el buen desarrollo de sus tareas y le evite incurrir en
situaciones de riesgo y daño para él mismo, sus compañeros o las
instalaciones. Todo ello se realizará dentro del Plan de Acogida.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN

Plan de acogida
 La aplicación del Plan de Acogida a las tres distintas
modalidades tendrá en cuenta la naturaleza de la
contratación o el cambio de puesto o la introducción de
nuevas tecnologías/equipos, de manera que sea más sencilla
en los casos de personas que conozcan por otras ocasiones el
puesto y zona de trabajo donde vayan a estar destinados.
 Asimismo, el soporte documental que sirva para realizar y
controlar la acogida será más sencillo en función de las
mismas circunstancias.
 Según la modalidad, se designarán los responsables de
impartir los temas y la duración de los mismos.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN

En caso de contratación nueva y de carácter fijo: El Plan de Acogida


para el caso de contrataciones nuevas con carácter fijo tendrá una
duración determinada que se precisará de antemano, dependiendo
de la persona que se trate y la naturaleza del entorno concreto de
trabajo al cual vaya destinada.
En cada caso concreto de esta modalidad de contratación se seguirá
el siguiente procedimiento:
 El Responsable del Área de Trabajo y el Mando Directo afectados,
el Responsable de la ejecución de SST y el Responsable de
RR.HH. determinarán, con carácter previo, la designación de los
formadores, la lista de temas a impartir, la duración de las
distintas acciones informativos formativos y el tipo de
documentación a manejar y a entregar.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN

En caso de contratación nueva y de carácter fijo: El Plan de Acogida


para el caso de contrataciones nuevas con carácter fijo tendrá una
duración determinada que se precisará de antemano, dependiendo
de la persona que se trate y la naturaleza del entorno concreto de
trabajo al cual vaya destinada.
En cada caso concreto de esta modalidad de contratación se seguirá
el siguiente procedimiento:
1. El Responsable del Área de Trabajo y el Mando Directo
afectados, el Responsable de la ejecución de SST y el
Responsable de RR.HH. determinarán, con carácter previo, la
designación de los formadores, la lista de temas a impartir, la
duración de las distintas acciones informativos formativos y el
tipo de documentación a manejar y a entregar.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN

2. El Responsable de la ejecución de SST garantizará que las


acciones formativas de la Acogida se registren
adecuadamente y transmitirá la información al
Responsable de RR.HH. para que se incluya en los
expedientes personales.
3. En cumplimiento de la Acogida, el Responsable de la
ejecución de SST se encargará de elaborar el dossier
adecuado con el/los documento/s necesario/s y de que se
recoja, mediante firma, el “enterado” del operario.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN
En caso de contratación eventual: El Plan de Acogida para el caso de
contrataciones eventuales se acomodará a las pautas de
funcionamiento siguientes:
1. El Responsable del Área, juntamente con el de RR.HH y el de la
ejecución de la SST de la empresa determinarán los temas, los
encargados de impartirla y su duración.
2. Para los casos de ingreso eventual individual, el procedimiento
se iniciará por el Responsable de RR.HH. y terminará en el
Mando Directo, sin más trámite.
3. El Responsable de la ejecución de SST será encargado de
registrar los actos de formación de la Acogida y de transmitirlos
al Responsable de RR.HH. para los expedientes individuales y al
Director de SST.
4. El tiempo de vigencia de la formación de Acogida para el
personal eventual se fija en un año.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN
En caso de cambio de puesto de trabajo ó introducción de nuevas
tecnologías o equipos: El operario que vaya a ser cambiado de puesto de
trabajo o al que se le vayan a introducir en el mismo nuevas tecnologías o
equipos y antes de comenzar la ejecución del mismo, recibirá del Mando
Directo correspondiente una orientación de naturaleza similar a las
establecidas para el ingreso, pero de una forma muy sencilla y limitando la
información - formación a los temas específicos del nuevo puesto y/o área
de trabajo o tecnología o equipo.
Dentro de la lista de temas a impartir será obligatorio incluir como
mínimo los siguientes:
 Identificación de riesgos de accidentes existentes en el puesto y entorno
de trabajo.
 Identificación de riesgos contra la salud existentes en el puesto y
entorno de trabajo.
 Medidas preventivas recomendadas en uno u otro caso.
 Uso de EPI’s obligatorios y/o recomendados en el puesto y entorno.
3. NIVELES Y CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN

Los Mandos Directos recibirán de los Responsables de Área los


soportes formativos e informativos necesarios para
desempeñar adecuadamente esta tarea, entre ellos los
Procedimientos e Instrucciones de trabajo.
Seguimiento de la Acogida: Al finalizar la orientación se
realizará un seguimiento de la formación - información de la
Acogida y del aprendizaje posterior del trabajador. Este
seguimiento lo realizará el Responsable del Área
correspondiente, según los casos, con la colaboración de los
Mandos Directos. Dicho documento, de la misma forma que
en la orientación inicial y una vez finalizado el seguimiento, se
entregará al Responsable de la ejecución de SST y al
Responsable de RR.HH. para que se incluya en el archivo de
expedientes personales.
4. SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS

El procedimiento deberá tener en cuenta que el Director de


SST, junto con el Responsable de la ejecución de SST de la
empresa, realizará el seguimiento del cumplimiento de los
objetivos marcados en el Plan Anual de Formación, en la parte
que corresponde a la SST. Dichos objetivos estarán incluidos
en el Programa Anual de Prevención. Asimismo realizará el
seguimiento de los cursos, seminarios, sesiones y actos
formativos relacionados con la Prevención que se impartan en
la Empresa.
4. SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS

Como consecuencia de este seguimiento, el Director de SST


emitirá la información necesaria para que la Dirección, los
Responsables de Area, Mandos Directos y Delegados de
Prevención conozcan el grado de cumplimiento de los
objetivos de formación previstos y apoyen su progreso.
Todo el plan formativo y programa anual deberá archivarse,
quedando constancia del personal, fecha, duración, horario,
contenido y resultados de la formación impartida.
En el proceso de auditoría se evaluará la ejecución del
programa de formación comparando lo realmente efectuado
con los objetivos establecidos en el mismo.
5. DOCUMENTACION RESULTANTE

Registro de la formación: Por cada nivel jerárquico y puesto de


trabajo, se debe establecer un proyecto de formación que
incluya: la formación requerida previa a su contratación
(formación académica), la formación requerida para el
desarrollo adecuado del trabajo y con seguridad (según lo
establecido en el artículo 19 de la Ley de PRL), que incluya la
utilización de los equipos de trabajo, el manejo de agentes
químicos, las medidas de protección. Se debe llevar un registro
de la formación total que tiene el personal. Por cada actividad
formativa debe haber un registro en el que se indique, título
del curso, formador, entidad, duración, fechas. Se debe
disponer del programa cursado, así como de los ejercicios
realizados y los acuses de que el personal ha recibido el
correspondiente certificado.
5. DOCUMENTACION RESULTANTE

Registro de la planificación de la formación: Anualmente, la


empresa debe preparar el Plan Anual de Formación del
Personal, contando con la consulta y participación de los
Delegados de prevención.
Planificación de los cursos: Por Áreas, puestos de trabajo y
actividades, se deben fijar los cursos que hay que impartir al
personal. Se debe fijar la fecha de realización. El registro debe
recoger estos datos. En el impreso para planificar la formación,
debe figurar el código del procedimiento; Año de la
planificación; el Área de Trabajo; Responsable; Fecha de
elaboración; Fecha de revisión. En columnas: Títulos de los
cursos; calendario en meses para señalar.
5. DOCUMENTACION RESULTANTE

 Datos de cada curso: Por cada curso, habrá que disponer de


los datos del o de los profesores, las fechas de realización, el
programa cursado y la lista de asistentes.
 Diploma: Deberá señalar: título del curso, organización que
lo imparte, nombre del asistente, nombre del profesor, fecha
del curso, número de horas, referencia del programa, firma y
fecha del diploma.
IX.
INCENTIVO
1. OBJETO

 Definir el proceso de incentivos al personal que ha realizado


méritos dentro del Sistema de Prevención de Riesgos
Laborales.
 Otorgar el incentivo que aporten significativamente a
mejorar el ambiente laboral sea con acciones específicas o
propuestas de mejora.

2. ALCANCE

 Aplica a todo el personal que labora en la Empresa Minera y


que anualmente se destaquen en actividades de Seguridad y
Salud
3. RESPONSABLES

La Unidad de SSO, actualizará los documentos dentro del


sistema y verificará el cumplimiento de los aspectos relevantes
para la nominación
Los Superintendentes, controlaran la participación de sus
trabajadores y corroboraran el motivo del incentivo
 El Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo de la empresa
deberá remitir, la nómina de trabajadores de la Empresa,
para que se seleccione a los trabajadores merecedores de los
incentivos a través de una Comisión de Evaluación que
estará integrado por un representante del departamento de
SSO, el Jefe o representante del Departamento de Recursos
Humanos y el Presidente del Comité de Seguridad y Salud
en el Trabajo y presidida por el Director de SSO.
4. METODOLOGIA

Los trabajadores deberían recibir un estímulo por sus actividades


desarrolladas, siempre y cuando éstas se ejecuten en forma segura
en una situación específica riesgosa y en actividades heroicas
relacionadas con la seguridad y salud a favor de los trabajadores de
la Empresa Minera.
Además de su colaboración en acciones que se indica
anteriormente, muchas veces son los trabajadores los que aportan
con ideas innovadoras que permiten la optimización de recursos y
la disminución de los riesgos en su puesto de trabajo, significando
un ahorro para la empresa.
Estas ideas no pueden dejar de ser reconocidas, para lo cual se ha
creado un procedimiento de incentivos a las personas que
participen activamente del Sistema de Prevención de Riesgos
Laborales.
4. METODOLOGIA
Los incentivos tienen como finalidad:
 Premiar el cumplimiento de los deberes, obligaciones y reglas
señaladas en el presente procedimiento.
 Premiar el comportamiento y actitudes excepcionales mostradas
durante el desenvolvimiento de situaciones de emergencia,
accidentes o siniestros.
 Promover la actitud proactiva hacia la gestión de seguridad y
salud en el trabajo, así como con la Política, objetivos, misión y
visión adoptados por la Corporación Nacional de Electricidad
 Cumplimiento de los estándares de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
 Número de condiciones de riesgo e incidentes identificados y
comunicados.
 Identificación de las causas que originaron los incidentes.
 Mayor número de alternativas de solución presentadas
4. METODOLOGIA
4.1 Identificación de la Acción
Las acciones que ameriten ser recompensadas pueden variar y para delinear estas acciones,
se las clasifica en los siguientes tipos:
Acciones que previnieron un accidente
Son aquellos trabajadores que, al realizar una acción preventiva, evitaron que ocurriera un
accidente o incidente que podría haber sido inminente.
Sugerencias para mejorar el ambiente de trabajo
Son consejos encaminados a reducir el riesgo que implica la actividad que realiza el
trabajador o mejorar el ambiente laboral del mismo. Estas ideas serán analizadas y
dependiendo de su viabilidad, necesidad de inversión y nivel de mejora serán reconocidas
con un incentivo.
Acciones oportunas en el caso de un accidente
Se trata de acciones que han cambiado radicalmente los efectos de un accidente o una
emergencia dentro de la Empresa, se puede considerar casos como el brindar primeros
auxilios a heridos, contribuir con la evacuación del edificio, ayudar a apagar incendios, etc.
Acciones de integración entre compañeros
Actividades especiales de compañerismo y solidaridad dentro del grupo de trabajo.
Otras
Los trabajadores que de una u otra manera hayan contribuido con la imagen empresarial,
mejoramiento del ambiente de trabajo, ahorro de recursos, etc.
4. METODOLOGIA
4.2 Tipo de Incentivo
Para ejecutar el programa de incentivos se considerarán las siguientes maneras de
realizarlo:
Reconocimiento
Reconocimiento público al trabajador entregándole una mención de honor, un
diploma o medalla de reconocimiento.
Capacitación
Enviar al trabajador a cursos de capacitación que le ayuden a mejorar su
desempeño en el puesto que ocupa.
Días de descanso
Puede entregarse unos días de descanso fuera de los días de vacación
correspondientes ante la ley, dependiendo de si existe un reemplazo para sus
funciones en este tiempo.
Promoción
Que se promueva al trabajador a un puesto de trabajo mejor.
Otros
Puede entregarse gorras, camisetas o ropa de trabajo extra.
4. METODOLOGIA
4.3 Evaluación
El incentivo depende de la acción que ha realizado el trabajador que
se ha hecho acreedor a este, por lo que es indispensable evaluar el
nivel de mejora o daño que se evitó con la acción mencionada.
La evaluación de la acción se realizará a nivel gerencial, con apoyo
de los departamentos de Recursos Humanos y Seguridad, Salud y
Ambiente, por medio de una reunión en la que se definirá el
incentivo a ser entregado.
La información sobre la acción que ha realizado el trabajador será
reportada al Departamento de Salud, Seguridad y Control
Ambiental por el Administrador del Campamento o el responsable
del frente de trabajo donde se encuentre ubicado dicho trabajador.
Este proceso será comunicado al Ministerio de Trabajo y al IESS, por
medio de un acta en la que se informe sobre la acción que ha
motivado el incentivo y lo que se le ha dado al trabajador.
4. METODOLOGIA - actividades
DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
Conformar el Comité de Evaluación integrado por el Jefe de SSO el representante del
Departamento de Recursos Humanos y el Presidente del Comité de SST, lo presidirá el
Director de SSO
Dirección de
SSO
Solicitar a cada unidad/departamento, la nómina de los candidatos más destacados en el
tema de seguridad y salud, hasta la segunda quincena del mes de noviembre de cada año.

Revisar y analizar la nómina de candidatos Comité de


Evaluación
Elegir al candidato en base a los parámetros siguientes:
 Cumplimiento de los deberes, obligaciones y reglas señaladas en el presente
procedimiento;
 Comportamiento y actitudes excepcionales mostradas durante el desenvolvimiento de
situaciones de emergencia, accidentes o siniestros.
 Excelente desempeño en el cumplimiento de la Política, objetivos, misión y visión Comité de
Evaluación
adoptados por la Corporación Nacional de Electricidad
 Cumplimiento de los estándares de Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Número de condiciones de riesgo e incidentes identificados y comunicados.
 Identificación de las causas que originaron los incidentes.
 Mayor número de alternativas de solución presentadas.

Dirección de
 Otorgar el premio a los 3 primeros trabajadores destacados SSO
Departamento
Difundir en las carteleras e intranet a los ganadores de dichos incentivos de Recursos
Humanos,