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Administração de Produção e

Operações

Capacidade produtiva unidades da


rede de operações

Prof. MSc.: Francisco Paulo


NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

FORNECIMENTO
PLANEJAMENTO DEMANDA
DE PRODUTOS E E CONTROLE DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SERVIÇOS

RECURSOS DE ATIVIDADES QUE CONSUMIDORES


PRODUÇÃO CONCILIAM DA
OPERAÇÃO
FORNECIMENTO E
PRODUTIVA
DEMANDA

Prof. MSc. Francisco Paulo de Oliveira Lima


PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO PRAZO
PLANEJAMENTO  PREVISÕES DE DEMANDA AGREGADA
 DETERMINA OS RECURSOS DE FORMA AGREGADA
 OBJETIVOS ESTABELECIDOS EM GRANDE PARTE EM
DIAS/SEMANAS/MESES

TERMOS FINANCEIROS
HORIZONTE DE TEMPO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÉDIO PRAZO


USA PREVISÕES DE DEMANDA DESAGREGADA
PARCIALMENTE
DETERMINA RECURSOS E CONTINGÊNCIAS
OBJETIVOS ESTABELECIDOS TANTO EM TERMOS
FINANCEIROS COMO OPERACIONAIS

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZO


USA PREVISÕES DE DEMANDA TOTALMENTE
DESAGREGADA OU DEMANDA REAL
MESES/ANOS
HORAS/DIAS

FAZ INTERVENÇÕES NOS RECURSOS PARA CORRIGIR


DESVIOS
CONSIDERAÇÃO DOS DESVIOS OPERACIONAIS ad hoc
CONTROLE (caso a caso)

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O QUE É CAPACIDADE?

Capacidade de produção é a cadência máxima de produção de uma


organização. Diversos fatores subjacentes ao conceito de capacidade
tornam o seu entendimento um tanto complexo.

Primeiro, variações diárias como ausência e férias de empregados,


quebra de equipamentos e atrasos na entrega de materiais se
combinam para tornar incerta a capacidade de produção.

Em segundo lugar, os ritmos de produção de diferentes produtos e


serviços não são os mesmos.

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POR QUE GERENCIAR A
CAPACIDADE?

A função principal de uma unidade produtiva é atender


satisfatoriamente sua demanda, para tanto é necessário que
haja capacidade.

Portanto, uma operação define seu potencial de execução de


atividades produtivas.

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POR QUE GERENCIAR A
CAPACIDADE?

Aspectos importantes:

• Envolvem grandes somas de capital;

• Requerem grande antecedência;

• É difícil, caro e demorado reverter uma decisão de


capacidade;

• Impacto direto no desempenho operacional da unidade


produtiva

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RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE

Muitas organizações operam em níveis abaixo da capacidade


máxima de produção, seja porque a procura é insuficiente para
ocupar completamente sua capacidade, seja por uma política
deliberada, de forma que a operação possa prontamente
responder novos pedidos.

Frequentemente algumas partes da operação estão funcionando


abaixo de sua capacidade máxima enquanto outras estão em sua
plenitude. São as partes que estão trabalhado na sua capacidade
máxima que restringirão a capacidade de toda a operação

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RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE

35 unid/hora

A D E

40 unid/hora 30 unid/hora 55 unid/hora

50 unid/hora

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RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE

30 unids/hora

35 unids/hora

30 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora

A D E

40 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora


30 unids/hora

50 unids/hora

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RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE

30 unids/hora
RESTRIÇÃO
B DE
CAPACIDADE
35 unids/hora

30 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora

A D E

40 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora


30 unids/hora

50 unids/hora

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DECISÕES DE CAPACIDADE

O planejamento e controle de capacidade determinará a capacidade efetiva da


operação, de forma que ela possa responder à demanda, isto envolve escolhas
de como a operação deve reagir as flutuações de demanda.

Estas decisões deverão ser tomadas dentro dos limites (restrições) de


capacidade estabelecidos pela estratégia de capacidade de produção da
operação de longo prazo.

Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produção devem


decidir como ajustar a capacidade da operação no médio prazo.

No curto prazo as demandas apresentam variações, muitas vezes aleatórias,


que exigirão do gerente de produção a necessidade de promover ajustes de
forma a flexibilizar o volume produzido face a procura.

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COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
DEMANDA

TEMPO
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COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

CAPACIDADE
MÁXIMA
DEMANDA

CAPACIDADE
ÓTIMA

TEMPO

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COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

CAPACIDADE
MÁXIMA
DEMANDA

CAPACIDADE
CAPACIDADE ÓTIMA
OCIOSA

TEMPO
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COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

CAPACIDADE
MAU SERVIÇO MÁXIMA
DEMANDA

CAPACIDADE
CAPACIDADE ÓTIMA
OCIOSA

TEMPO
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COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

CLIENTES PERDIDOS
CAPACIDADE
MAU SERVIÇO MÁXIMA
DEMANDA

CAPACIDADE
CAPACIDADE ÓTIMA
OCIOSA

TEMPO
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IMPACTOS GERADOS PELAS POLÍTICAS DE
CAPACIDADE

 Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e


demanda.

 As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre


capacidade e demanda.

 O capital de giro será afetado se uma operação decidir formar


estoques de produtos acabados antecipando-se à demanda.

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IMPACTOS GERADOS PELAS POLÍTICAS DE
CAPACIDADE

 A qualidade dos bens e serviços pode ser afetada por um


planejamento e controle que inclui grandes flutuações nos
níveis de capacidade – contratação de mão-de-obra
temporária.

 Na velocidade de resposta à demanda.

 Na confiabilidade do fornecimento.

 Na flexibilidade do volume.
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Capacidade Produtiva

O volume máximo (potencial) de atividade de agregação


de valor que pode ser atingido por uma unidade
produtiva sob condições normais de operação.

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MEDIDAS DE CAPACIDADE
PRODUTIVA

Várias definições de capacidade associam a mesma a escala ou volume


fixo:

Ex: Equipamento com capacidade de 2.500 ton.


cinema com capacidade de 300 lugares.

Estas definições não indicam a capacidade de processamento, o que


também é importante.

Para tanto é necessário introduzir a dimensão tempo e transformar


a capacidade de volume fixo em fluxo por período.

Ex: 20.000 ton por dia


900 espectadores por dia
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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE
CAPACIDADE PRODUTIVA

MEDIDAS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES

UTILIZAÇÃO = VOLUME PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE DE PROJETO


EFICIÊNCIA = VOLUME DE PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE EFETIVA

CAPACIDADE EFETIVA = CAPACIDADE DE PROJETO – PERDAS PLANEJADAS


VOLUME DE PRODUÇÃO REAL = CAP. EFETIVA – PERDAS QUE PODEM SER EVITADAS

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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE
CAPACIDADE PRODUTIVA

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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS

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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS

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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
DE PROJETO
200 HORAS
SEMANAIS CAPACIDADE
EFETIVA
140 HORAS
SEMANAIS

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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
DE PROJETO PERDAS

200 HORAS EVITÁVEIS


SEMANAIS CAPACIDADE
EFETIVA 60 HORAS
SEMANAIS
140 HORAS
SEMANAIS

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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
DE PROJETO PERDAS

200 HORAS EVITÁVEIS


SEMANAIS CAPACIDADE
EFETIVA 60 HORAS
SEMANAIS
140 HORAS
SEMANAIS PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS
SEMANAIS

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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
DE PROJETO PERDAS

200 HORAS EVITÁVEIS


SEMANAIS CAPACIDADE
EFETIVA 60 HORAS
SEMANAIS
140 HORAS
SEMANAIS PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS
SEMANAIS

PRODUÇÃO REAL (80 h/s)


UTILIZAÇÃO = = 0,40
CAPACIDADE DE PROJETO (200 h/s)
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UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

PERDAS
PLANEJADAS
60 HORAS
SEMANAIS
CAPACIDADE
DE PROJETO PERDAS

200 HORAS EVITÁVEIS


SEMANAIS CAPACIDADE
EFETIVA 60 HORAS
SEMANAIS
140 HORAS
SEMANAIS PRODUÇÃO
REAL
80 HORAS
SEMANAIS

PRODUÇÃO REAL (80 h/s)


EFICIÊNCIA = = 0,57
CAPACIDADE EFETIVA (140 h/s)

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Gestão tática de capacidade

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Produção nivelada em relação à
demanda

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Produção segue demanda

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Produção nivelada por trechos

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Modelos de Exercícios

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