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Intervenção nas Organizações: Mudança

e Desenvolvimento organizacional

CARLA CARVALHO

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5. AVALIAR A MUDANÇA & O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

TÓPICOS A ABORDAR NESTA SESSÃO:

① PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA MO & DO: definição, objetivos e etapas;
② PAPEL DO CONSULTOR: tipo de relação, dificuldades e erros a evitar,
③ PRINCIPAIS TÉCNICAS USADAS NESTE ÂMBITO;
④ INVESTIGAÇÃO EM DO: tendências atuais e futuras.
⑤ SÍNTESE DE IDEIAS E RECOMENDAÇÕES.

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 5. AVALIAR A MUDANÇA & O DESENVOLVIMENTO ORGNIZACIONAL

OBJETIVOS DA SESSÃO/TEMA:
① Explicitar em que consiste o processo de avaliação da Mudança e do
Desenvolvimento Organizacional: definição, objetivos e etapas;
② Explicitar o papel do consultor no âmbito deste processo;
③ Identificar as principais dificuldades a este nível e os erros a evitar,
④ Enumerar, descrever as principais técnicas e critérios usadas neste
âmbito;
⑤ Discutir a direção da investigação em DO: tendências atuais e futuras.
⑥ Síntese das principais ideias e recomendações em matéria de avaliação
da mudança e do desenvolvimento organizacional.

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 5. AVALIAR A MUDANÇA:
O CONSULTOR INTERNO/EXTERNO E O PROCESSO DE CONSULTORIA

5.1 A RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE

Segundo Merron (2005): No centro da atividade de consultoria está o
desejo de uma organização-cliente em receber ajuda, e o de um
consultor em oferecer ajuda (serviço especializado).
Normalmente a organização cliente define um determinado problema e
contrata um consultor para o resolver, pagando pelo serviço e
implementando o conselho-solução.
 No entanto, a CONSULTORIA raramente é vista como uma forma de
fazer crescer ou desenvolver a organização.
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 5. AVALIAR A MUDANÇA:
O CONSULTOR INTERNO/EXTERNO E O PROCESSO DE CONSULTORIA
5.1 RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE
 O tipo de relação que muitas vezes se estabelece entre o cliente e o
consultor faz com que, no final do contrato, a organização cliente não
tenha (regra geral) muito mais conhecimento do que aquele que tinha
antes, uma vez que o conhecimento não pode ser passado facilmente.
 O conhecimento organizacional deve ser aprendido através da
exploração e partilha de ideias.
 No entanto, a maioria do conhecimento dos consultores é transferido
para as organizações simplesmente sob a forma de relatórios e de
apresentações de informação.
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VÁRIAS SÃO AS DIFICULDADES COM QUE O CONSULTOR SE PODE
DEPARAR NA SUA APROXIMAÇÃO AO CLIENTE:
❶ Há que ter em conta que o problema inicial apresentado pela
organização ao consultor é usualmente um sintoma de outros
problemas subjacentes, sendo a tarefa do consultor articular as
diferentes camadas do problema numa forma coerente e simples.
❷ O cliente pode resistir em partilhar informação e demonstrar
relutância em dar a história completa ou todos os dados necessários à
compreensão do que se passa.
❸ O consultor deve ainda estar atento ao clima político experienciado na
organização, sendo desejável que os consultores evitem pensar que as
organizações não são “arenas” políticas (Block, 1999).
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 VÁRIAS SÃO AS DIFICULDADES COM QUE O CONSULTOR SE
DEPARA NA SUA APROXIMAÇÃO AO CLIENTE:

❹ Segundo Merron (2005), outro problema que pode ser um obstáculo

à criação de uma relação saudável entre o cliente e o consultor é:
 A existência de uma relação paternalista para com o cliente, uma vez
que muitos consultores tendem a “querer controlar” a consultoria o
máximo que podem, convencendo os clientes que os seus métodos já
experimentados têm os melhores resultados  sendo que o acto de
prometer sucesso alimenta o desejo do cliente em ser “salvo”.

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RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE E AVALIAÇÃO DA MUDANÇA
 Ao invés de se constituir uma relação paternalista ou, pelo contrário, de
subalternidade entre ambas as partes, Block (1999) sublinha a
importância da autenticidade  o consultor coloca em palavras o que
está a experienciar com o cliente.
POR EXEMPLO:
 Se o cliente pede para que o consultor lhe diga se os seus colaboradores
estão a cometer erros, e o que eles devem fazer para os corrigir, e se o
consultor sentir que está a fazer o papel de “polícia”, deve dizê-lo
expressamente, reforçando o seu papel de conselheiro, não de “polícia-
controlador-fiscalizador”.

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SCHWARZ (2002) CONSIDERA QUE O CONSULTOR DEVE REVELAR
ALGUNS VALORES NUCLEARES ENQUANTO FACILITADOR:

O CONSULTOR DEVE:
 partilhar informação relevante e passível de ser validada de forma
independente;
 procurar nova informação para determinar se as decisões passadas
devem ser mudadas;
 ser capaz de fazer escolhas livres e informadas e baseadas em
informações válidas;
 sempre que possível, possuir um comprometimento intrínseco e
também ser capaz de compaixão, mostrando capacidade de suspender
o julgamento dos outros.
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5. AVALIAR A MUDANÇA : PARCERIA COM OS CLIENTES
Merron (2005) propõe que os CONSULTORES desenvolvam uma PARECERIA
COM OS CLIENTES, considerando que estes têm potencial para crescer,
posicionando-se como GUIAS OU PARCEIROS, mas não como especialistas.
 Neste sentido, os consultores vêem os seus clientes como responsáveis
pelo resultado alcançado pelas organizações que gerem/dirigem;
 Também devem possuir um comprometimento com a aprendizagem,
em que os assuntos são explorados com detalhe.
 O autor também sublinha a importância do consultor dizer sempre a
verdade e não ocultar o verdadeiro “eu”.

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5.1 DUAS ABORDGENS AO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
MARSHAK e GRANT (2008) DISTINGUEM:
 DO CLÁSSICO  abordagem influenciada pela ciência clássica e pelo
pensamento moderno e a filosofia, onde a realidade é vista como um facto
objetivo, havendo uma ênfase no comportamento modificável,
 DO NOVO  reflecte uma forte influência do pensamento pós-moderno, em
que a realidade é perspectivada como socialmente construída, negociável e
envolvendo poder e processos políticos.

Nesta nova abordagem, a mudança pode ser auto-organizada, é contínua,

cíclica, ou ambas as coisas, e a ênfase é colocada na forma de pensar.

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5.2 INVESTIGAÇÃO EM DO: O QUE SE INVESTIGA ATUALMENTE
 OS ACORDOS SOCIAIS: intervenções em grandes grupos procurando-
se as “bases comuns”, desenhados com o objetivo de alcançar um
acordo entre múltiplas partes, todos os quais são considerados versões
legítimas da realidade,
 A MODIFICAÇÃO DE MODOS DE PENSAR, AS REALIDADES
DIVERSAS E MULTICULTURAIS: nomeadamente a exploração de
como o poder é usado para estabelecer ou reforçar paradigmas
discriminatórios; e
 OS DIFERENTES MODELOS DE MUDANÇA.
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5.3 AVALIAR A MUDANÇA E O DO: DEFINIÇÃO
 A AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO E DA MUDANÇA
ORGANIZACIONAL consiste na aplicação sistemática de procedimentos
das ciências sociais para avaliar a conceptualização, o desenho, a
implementação e a utilidade de programas de intervenção social, e de
determinar o seu impacto, na própria organização ou nos clientes (Lima
& Machado, 1994, cit in Neiva & Paz, 2006).
 Outros autores consideram que a AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL pode
contemplar a investigação de características organizacionais,
independentemente da delimitação de uma intervenção (Neiva & Paz, 2006).

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5.4 AVALIAR A MUDANÇA E O DO: CRITÉRIOS
De acordo com os autores do modelo geral da mudança planeada (Cummings
e Worley, 2009), no que respeita à avaliação mais circunscrita aos efeitos de
uma intervenção e a sua correspondência com os critérios e objetivos
iniciais, importa referir que:
❶ A primeira avaliação é realizada durante a implementação de um
programa - feedback da implementação - e tenta responder à pergunta
“como é que a intervenção está a correr?”, debruçando-se a avaliação
sobre as diferentes características da intervenção e dos seus efeitos
imediatos, assim como sobre as perceções das outras pessoas
envolvidas.

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5.4 AVALIAR A MUDANÇA E O DO: CRITÉRIOS
❷ A segunda avaliação - feedback da avaliação - pretende avaliar o
impacto global da intervenção, e quais os recursos que devem
continuar a ser alocados nela, e se se justificam outras intervenções.
EM SUMA: tenta medir os efeitos da mudança a longo-prazo, incluindo
uma série de medidas de resultados tais como o desempenho, a
produtividade e o turnover.

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5.4 AVALIAR A MUDANÇA E O DO: CRITÉRIOS
CRÍTICAS A ESTE PONTO DE VISTA:
 Cook e Shadish (1986, cit in Neiva & Paz, 2006) questionam o uso dos
objectivos dos programas de mudança e de DO, como orientadores das
pesquisas de avaliação da Mudança e do Desenvolvimento
Organizacional.
 Os autores argumentam que os programas apresentam objectivos que
são definidos politicamente ou que apresentam efeitos que não são
planeados, mas são, muitas vezes, mais importantes que os objectivos
que são planeados.

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5.4 AVALIAR A MUDANÇA E O DO: CRITÉRIOS
Cook e Shadish (1986) PROPÕEM ASSIM OUTROS CRITÉRIOS COMO:
• analisar o quanto (em que medida) as exigências dos clientes da organização
e dos gerentes do programa são atendidas,
• estudar fatores que poderiam fomentar as decisões sobre o programa;
• avaliar os resultados do programa a partir da perceção de grupos de
referência.
E AINDA…
 Cummings e Worley (2009), pelo contrário, consideram que as variáveis
medidas no âmbito da avaliação da mudança ou do DO devem derivar
do modelo conceptual e teórico subjacente à intervenção.

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5.4 AVALIAR A MUDANÇA E O DO: CRITÉRIOS DE MEDIDA
 Por outro lado, os autores indicam que se deve evitar a tendência para
medir apenas os resultados e negligenciar as variáveis de intervenção,
uma vez que as medidas dos resultados são ambíguas sem o
conhecimento de como a intervenção foi implementada.
POR EXEMPLO:
 uma mudança negligenciável em medidas de desempenho e satisfação
pode significar que a intervenção errada foi escolhida, que a
intervenção correcta não foi implementada com eficácia, ou que as
variáveis incorrectas foram medidas.

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 5.5 AVALIAR A MUDANÇA E O DO:
CRITÉRIOS E DESENHO DA INVESTIGAÇÃO
 Neste sentido, é importante efectuar-se um bom desenho de
investigação para avaliar a mudança.
 Cummings e Worley (2009) lembram que a maioria dos desenhos de
investigação para avaliar o DO são quase-experimentais.
 Os autores consideram que os desenhos de investigação devem ter pelo
menos uma unidade de comparação, devem incluir análise estatística e, se
possível medidas longitudinais.

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5.6 AVALIAR A MUDANÇA: ETAPAS

 A avaliação da mudança organizacional não tem que ser realizada num

só momento ou só como uma forma de analisar a sua eficácia,
 pelo contrário, ela deve acompanhar todo o processo desde os estágios
iniciais até aos períodos de follow-up.

TORNA-SE ANTES DE MAIS CRUCIAL DEFINIR O QUE PODE SER AVALIADO

EM CADA PASSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA.

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5.6 AVALIAR A MUDANÇA: ETAPAS
AMORIM (2005) DIVIDE O PROCESSO DA MUDANÇA EM TRÊS
ETAPAS, SENDO QUE ESTAS SE SUBDIVIDEM EM OUTRAS:
1ª) ETAPA: PREPARAÇÃO DA MUDANÇA  analisar qual é o primeiro passo a
dar, quem precisa de ser envolvido e quais os aspectos que pode influenciar
através de negociações com outros parceiros ou grupos.
 Dever-se-á analisar os elementos sobre os quais se prevê não ter controlo e
verificar as oportunidades de ter algum controlo.

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5.6 AVALIAR A MUDANÇA: ETAPAS
2ª) ETAPA: PLANEAMENTO DA MUDANÇA, SUBDIVIDINDO-SE EM:
① Preparação: pesquisar o que ocorreu durante a última mudança, qual foi o
comportamento do grupo em relação a ela e se houve envolvimento ou se a
experiência foi traumática,
② Planeamento: estabelecer um cronograma para a mudança, bem como os
objeCtivos a serem atingidos,
③ Estruturas de transição: em que se estabelece um grupo temporário que irá
gerir e avaliar o processo de transição, podendo ser necessário transferir poderes
dentro da organização para que linhas de comando temporárias possam coordenar
e identificar possíveis obstáculos na implementação das mudanças,

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5.6 AVALIAR A MUDANÇA: ETAPAS
2ª) ETAPA: PLANEAMENTO DA MUDANÇA, SUBDIVIDINDO-SE EM:
④ Implementação: avaliar se a mudança está a ir na direção certa, e

⑤ Recompensa: reconhecer aqueles que lideram o processo de mudança.

⑥ Avaliar: o que acontece com as pessoas na organização, entendendo a sua

perda.

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5.6 AVALIAR A MUDANÇA: ETAPAS
Segundo Amorim (2005), durante o processo de mudança, os
membros de uma equipa passarão por diferentes fases:
① Recusa,
② Resistência,
③ Experimentação,
④ Comprometimento.
 sendo importante saber diagnosticar essas diferenças e
responder com estratégias específicas a cada uma das fases
mencionadas.
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5.6 AVALIAR A MUDANÇA: ETAPAS
KISIL (1998) FAZ IGUALMENTE CORRESPONDER A AVALIAÇÃO
ORGANIZACIONAL A TRÊS ETAPAS:
❶A FASE DE DIAGNÓSTICO: OBJECTIVOS:
 Rever o plano estratégico,
 Identificar implicações da estratégia que podem afetar a estrutura da
organização e que determinam perspetivas internas e externas -
pesquisando-se, por exemplo:
 as atitudes e as perceções das administrações (de topo e intermédia),
 entrevistando uma amostra selecionada de stakeholders,
 identificando aspectos da estratégia que estão a funcionar bem.
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5.6 AVALIAR A MUDANÇA: ETAPAS
❷ A FASE DA ANÁLISE CONCENTRADA: em que se testam as hipóteses
relacionadas com problemas e oportunidades de melhoria através da análise
de assuntos específicos.
❸ E A FASE DAS RECOMENDAÇÕES: em que se fazem recomendações
específicas, incluindo um novo plano de acção para melhorar os resultados
estratégicos.
Segundo Kisil (1998), há várias questões que devem ser formuladas durante a
avaliação da estratégia organizacional, nomeadamente se esta é consistente
internamente, se é consistente com seu ambiente, se é apropriada em vista dos
recursos organizacionais, se é muito arriscada e se a sua duração é apropriada.

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5.7 AVALIAR O DO: NÍVEIS DE ANÁLISE E PERCEPÇÃO DA MUDANÇA
 Por seu lado, Smith e Beno (2003) focam-se nos diferentes níveis de
análise existentes em qualquer avaliação de um processo de mudança
organizacional, e que são transversais a todas as etapas.
 SEGUNDO OS AUTORES SÃO CINCO OS NÍVEIS DE ANÁLISE QUE DEVEM
SER MEDIDOS:
❶a reação dos participantes,
❷a aprendizagem percebida,
❸a mudança do comportamento e das atitudes,
❹o impacto na instituição e
❺no alcance de objetivos e a relação custo/benefício.

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5.7 AVALIAR O DO: NÍVEIS DE ANÁLISE E PERCEPÇÃO DA MUDANÇA

 RELATIVAMENTE ÀS ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO, OS AUTORES

ENUMERAM:
❶ o feedback dos participantes,
❷ os questionários,
❸ a informação institucional,
❹ os grupos focais e entrevistas,
❺ os consultores profissionais,
❻ as observações e
❼ os grupos de controlo.

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5.7 AVALIAR O DO: NÍVEIS DE ANÁLISE E PERCEPÇÃO DA MUDANÇA
Segundo Neiva e Paz (2007), um outro nível de análise particularmente
relevante a ser estudado pode ser, A PERCEÇÃO DA MUDANÇA POR
PARTE DOS RH DE UMA ORGANIZAÇÃO.
 No estudo de caso apresentado pelos autores, o qual tinha como
objetivo, avaliar a perceção de mudança organizacional subsequente a
um programa de mudança implementado numa entidade pública
brasileira, houve uma aplicação de instrumentos realizada antes e
depois da implementação do referido programa, em dois momentos,
(durante o período de quatro anos que durou o programa de mudança e DO).

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5.7 AVALIAR O DO: NÍVEIS DE ANÁLISE E PERCEPÇÃO DA MUDANÇA
O INSTRUMENTO DE PERCEÇÃO DE MUDANÇAS INDIVIDUAIS E
ORGANIZACIONAIS FOI CONSTRUÍDO A PARTIR DA ANÁLISE DE
DOCUMENTOS E ENTREVISTAS COM COLABORADORES DA ORGANIZAÇÃO
E INCLUÍA DOIS FACTORES:
O PRIMEIRO referente à perceção de mudança comportamental em
relação à organização com um todo, e
O SEGUNDO referente à perceção de mudança comportamental em
relação à unidade de trabalho do respondente.

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5.7 AVALIAR O DO: NÍVEIS DE ANÁLISE E PERCEPÇÃO DA MUDANÇA
NO QUE RESPEITA AOS RESULTADOS ENCONTRADOS COM ESTE ESTUDO,
CONSTATOU-SE A PERCEÇÃO DE QUE A ORGANIZAÇÃO PASSOU POR
MUDANÇAS A VÁRIOS NÍVEIS/DIFERENTES TIPOS:
 na sua imagem externa,
 nos seus resultados e
 no desenvolvimento da competência profissional dos seus membros,

MAS TAMBÉM SE CONSTATOU QUE A ORGANIZAÇÃO TINHA BAIXA

CAPACIDADE PARA SUPORTAR AS MUDANÇAS.

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5.8 AVALIAR O DESENVOLVIMENTO E A MUDANÇA
ORGANIZACIONAL : ERROS CRÍTICOS
 Kotter (1999), de acordo com o seu modelo da mudança, considera que se
deve evitar declarar vitória prematura, uma vez que após um longo período
de trabalho duro, as pessoas ficam tentadas a declarar vitória do programa
de mudança na constatação do primeiro grande resultado de melhoria.
 Por outro lado, também não se deve negligenciar a incorporação sólida das
mudanças na cultura organizacional, ou seja, as mudanças consolidam-se
apenas quando passam a ser vistas pelos indivíduos como atividades
rotineiras, habituais e incorporadas na cultura da organização.

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