CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TÓPICOS ESPECIAIS EM ADMINISTRAÇÃO

Recursos Humanos

Profª Msc.Ligiane Corrêa de Sousa

E-mail: admligiane@gmail.com

Manaus/AM.
2018
 Gestão de pessoas/ ARH

“Conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de

expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam
realizá-las ao longo do tempo.” (Dutra, 2002, p.17).

Políticas (princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da

organização e das pessoas).

Práticas (procedimentos, métodos e técnicas utilizados para implementação

das decisões).

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 Subsistemas l Planejamento de RH
l Recrutamento e Seleção
da ARH l Remuneração
Subsistema l Benefícios
Higiene, Segurança e
l Análise de Cargos
de Suprimento l

Qualidade de Vida
l Avaliação de l Relações com
Desempenho Sindicatos

Subsistema Subsistema
de Aplicação de Manutenção

l Bancos de Dados
l Treinamento Subsistema de Subsistema l Sistemas de
Desenvolvimento de Informações de RH
l

Pessoas Desenvolvimento de Controle

 Planejamento estratégico de RH

Planejamento para necessidades futuras: decidindo de quantas

pessoas, com que tipo de habilidades, a organização vai precisar.

Planejamento para o equilíbrio futuro: Comparar o número de

empregados necessários com o número de empregados atuais que
se espera que fiquem na organização. Planejamento do
recrutamento ou da dispensa de empregados.

Planejamento do desenvolvimento dos empregados: para garantir

que a organização tenha um suprimento regular de pessoal
experiente e capaz.

Um aspecto importante do planejamento de pessoal é o

desenvolvimento de carreiras.

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 Planejamento estratégico de RH

Elementos centrais no Planejamento de RH

1 – Previsão: Tenta determinar o pessoal de que a organização precisará

para manter seu crescimento e explorar oportunidades futuras. Ex.: o número,
o tipo e a qualidade das pessoas necessárias no futuro; especificam o âmbito
das responsabilidades que terão de ser atendidas e estabelecem que
habilidades e conhecimentos serão necessários aos membros da organização.

2 – Auditoria de RH: Análise e avaliação dos RH atuais da organização,

através da identificação das habilidades e da eficácia no desempenho, avaliar
os pontos fortes e fracos do pessoal em face das necessidade futuras,
desenvolvimento de um plano de sucessão detalhado ou um gráfico de
substituições para os níveis mais altos de administração

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 Principais Indicadores de RH
São formas numéricas de gerenciar o resultado (Falconi, 2004).

PRODUTIVIDADE
n Aumento de Desempenho
n Redução de Absenteísmo
n Redução de TURNOVER
QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
n Aumento de Envolvimento no
Trabalho
n Aumento de Satisfação
n Redução de Estresse
n Redução de Acidentes e
Doenças Profissionais

CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO
n Redução ou Eliminação do Número de Multas
n Redução ou Eliminação de Custos de Contratos Perdidos
n Aumento da Responsabilidade Social e Reputação Geral
 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AULÃO RH
Vamos testar conhecimentos?
PARTE II

Profª Msc.Ligiane Corrêa de Sousa

E-mail: admligiane@gmail.com

Manaus/AM.
2017
 Descrição e Análise de Cargos – Instrumento de R&S

Descrição de Cargos: Significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob
quais condições ele faz e por que faz. Relaciona de maneira breve, as tarefas,
deveres e responsabilidades do cargo.

O formato da descrição de cargos inclui:

q Título do cargo;
q Sumário das atividades a serem desempenhadas;
q Principais responsabilidades do cargo e indicadores;
q Relações de comunicações do cargo com os outros cargos.

Análise de Cargos
• São os requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.

• Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,

habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
• Métodos para levantamento sobre os cargos: Entrevista, Questionário e Observação
direta.
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 O Que é Competência?

• Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades, atitudes, que quando

integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem a ela atingir com sucesso os
resultados que deseja.
• Conhecimento (Saber): conhecimento técnico, cursos, escolaridade, especializações, etc.
• Habilidade (Saber Fazer): Ter colocado em prática o saber.
• Atitude (Querer Fazer; Saber Acontecer, Fazer): Ter atitude, colocar em prática.

Identificação das
Identificação das
competências necessárias
competências das
para assegurar
pessoas.
GAP
conformidade do produto. (lacuna)

Ação:
Contratação; Pessoas
competentes
Treinamento;
Redistribuição de
tarefas
 Cultura Organizacional
• os membros da organização (Chiavenato, 1999). É um conjunto de
hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes
e expectativas compartilhados por todos

A essência da cultura de uma empresa é expressa:

• pela maneira como ela faz seus negócios;

• pela maneira como ela trata seus clientes e funcionários;

• pelo grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades;

• e pelo grau de liberdade expresso por seus funcionários com relação à

empresa. Elementos da Cultura Organizacional
• Valores e crenças
• Rituais e cerimônias
• Histórias e Mitos
• Tabus
• Normas
•Heróis
 O Iceberg da Cultura Organizacional

Aspectos formais e abertos: Componentes visíveis e

publicamente observáveis,
•Estrutura organizacional
•Títulos e descrições de cargos orientados para aspectos
•Objectivos e estratégias operacionais
•Tecnologia e práticas operacionais
e de tarefas
•Politicas e directrizes de pessoal
•Métodos e procedimentos
•Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

Componentes invisíveis e
•Padrões de influencia e poder
•Percepções e atitudes das pessoas cobertos, afetivos e
•Sentimentos e normas de grupos emocionais, orientados
•Crenças, valores e expectativas
•Padrões informais de integração para aspectos sociais
•Normas grupais e psicológicos
•Relações afetivas
 Recrutamento de Pessoal
Definição:

Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização.(Chiavenato, 1999).

É o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas

na organização. (Pontes, 2001, p.81)

“ Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos

suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção.” (Chiavenato,
1999)

“ O recrutamento pode ser aberto ou fechado”. E pode ser interno e externo.

Ambos possuem vantagens e desvantagens.

O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento.

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 Seleção de Pessoas

“É o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados, visando

manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal.” (Pontes, 2001,p.
126).

Bases para a seleção: coleta de informações sobre o cargo e sobre as

competências exigidas pela empresa.

Técnicas de seleção mais utilizadas: Entrevistas, testes específicos, testes

psicológicos, jogos de empresas, testes de personalidade, etc.

Tipos de Entrevistas: dirigidas (ou estruturadas – com roteiro padronizado) e

Entrevistas livres (sem roteiro definido)

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 Integração/Socialização Organizacional

• Processo de adaptação do indivíduo ao trabalho e à empresa.

•Refere-se a um processo para ajudar os novos empregados a se
adaptarem às suas organizações e responsabilidades de trabalho.
• Visa ajudar os empregados a compreenderem o que é trabalhar na
organização e a fazê-los ficar mais produtivos o mais depressa
possível.
• É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os
integra a sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da
organização.
• Visa, também, criar um ambiente imediato de trabalho favorável e
receptivo durante a fase inicial do emprego.
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 TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (1999, p.294)

Meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se

tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.

 Preparar o treinando de maneira que

“Objetivos do este possa alcançar o grau de eficiência
Treinamento” exigido na execução das atribuições
pertinentes ao seu cargo.

 Proporcionar oportunidades para o

contínuo desenvolvimento pessoal.

 Propiciar condições para a mudança de

atitude dos colaboradores, com várias
finalidades, dentre as quais criar um
clima mais satisfatório na organização.
  Preparar o treinando de maneira
“Objetivos do que este possa alcançar o grau de
eficiência exigido na execução das
Treinamento” atribuições pertinentes ao seu
cargo.

 Proporcionar oportunidades para o

contínuo desenvolvimento pessoal.

 Propiciar condições para a

mudança de atitude dos
colaboradores, com várias
finalidades, dentre as quais criar um
clima mais satisfatório na
organização.
 ETAPAS DO TREINAMENTO
O processo de treinamento
DIAGNÓSTICO DA AVALIAÇÃO E
DECISÃO QUANTO À IMPLEMENTAÇÃO OU
SITUAÇÃO ESTRATÉGIA AÇÃO CONTROLE

LEVANTAMENTO PROGRAMA OU EXECUÇÃO AVALIAÇÃO DOS

DE PLANEJAMENTO RESULTADOS
DO
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
DO TREINAMENTO
DE TREINAMENTO TREINAMENTO

•alcance dos objetivos da • quem treinar?

• acompanhamento
organização • como treinar?
•Elaboração de • verificação ou
• determinação dos • em que treinar?
medição
programas de
requisitos básicos da força • onde treinar? treinamentos;
de trabalho • comparação com
• quando treinar? a situação anterior
• Aplicação dos
• análise dos problemas • quanto treinar? programas por
de produção entidades externas,
• Participantes?
• análise dos problemas •Por que treinar?
pela linha ou por
de pessoal ambos
• Qual o custo?
• Resultado da Av.
• Formas de Avaliação?
Desempenho.
• Indicadores?
RESULTADOS SATISFATÓRIOS

RESULTADOS INSATISFATÓRIOS
 Avaliação do Treinamento
Avaliação é a verificação dos resultados do treinamento.

•Av. de Reação: Opinião dos treinandos sobre o evento e alguns dos

pormenores.

•Av. de Aprendizagem: Refere-se aos testes aplicados antes ou após o

treinamento.

•Nível de Mudança de Comportamento: Elaborar check list para cobrir

os tópicos do conteúdo programático e destacar os comportamentos
que se espera dos treinandos após o treinamento.

•Nível de Resultados: O gestor de T&D deve pesquisar junto aos

treinandos e seus superiores o que aconteceu nas áreas de trabalho
pós-treinamento (pesquisas).
 GESTÃO DE DESEMPENHO

 Consiste no processo de observação, avaliação e aconselhamento contínuo

do avaliado, por parte dos gestores, objetivando o desenvolvimento daquele e
a conseqüente alavancagem dos resultados organizacionais.

• Possibilitar ao avaliado uma visão clara e objetiva de seus pontos fortes e

pontos a serem desenvolvidos;

• identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal;

• contribuir na identificação de potenciais;

• apoiar decisões de movimentação de pessoal;

• identificar deficiências no preenchimento de vagas;

• detectar problemas de ordem pessoal;

• incrementar os canais de comunicação, possibilitando melhorias no clima

organizacional.
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 Avaliação de 360 graus
 É feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o
avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado.
 O Processo de administração Participativo por
objetivo
Ação Individual dos
Avaliação
Gerente
Conjunta do
Formulação Proporcionar apoio, alcance dos
Gerente
direção, orientação, objetivos
e e recursos e reciclagem
Conjunta de
processo
Subordinado de ADM
de
POR
se OBJETIVO
objetivos
Ação Individual
Reúnem do
consensuais
Subordinado
desempenhar
as tarefas
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Retroação
Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Existem 5 métodos tradicionais para avaliação do desempenho:

Escalas Gráficas – É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas
estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação do desempenho.

Escolha Forçada - Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de bloco de

frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.

Pesquisa de Campo - Requer entrevista entre em especialista em avaliação (staff), com os

gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.

Incidentes Críticos - Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que

representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativo
(fracasso).

Listas de Verificação – É passeado em uma relação de fatores de avaliação a serem

considerados (check-lists) a respeito de cada fucionário.

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 VÍCIOS E DISTORÇÕES NAS AVALIAÇÕES

•Subjetivismo: avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não

são os valores, objetivos e interesses da empresa.

•Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga

importantes.

•Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar

os fracos e de assumir responsabilidade pelos avaliados como excelentes.

•Efeito Halo: Sua opinião pessoal influencia a avaliação favorecendo as

pessoas de que gosta, independente de sua competência profissional e
resultados.

•Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo

fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação.

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 VÍCIOS E DISTORÇÕES NAS AVALIAÇÕES

•Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento

de avaliação corrija os defeitos das pessoas.

•Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não

contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos.

•Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação,

julgando apenas através do bom senso e considerando
informações irrelevantes como importantes.

•Força do hábito: Insensibilidade para apontar variações no

desempenho do avaliado com relação a ele mesmo em períodos
anteriores.

•Posições contrárias: Interpretações errôneas do objetivo da

avaliação.
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 REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional.São
Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elseveir, 2008.

DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.

São Paulo: Atlas, 2002.

DUTRA, Joel de Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão
de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São

Paulo: Futura, 2000.

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 3.ed.

São Paulo: LTR, 2001.

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