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Ferramentas do Sistema

Toyota de Produção
Danilo Marques
Thales Hespanhol
Sumário:
Just-in-time
Sete Desperdícios
Jidoka - dispositivos para detecção das falhas
Takt-time
Kanban
Heijunka
Just-in-time
• A Toyota tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a
organização e os resultados obtidos nas linhas de produção
da Ford;
• Em uma visita às fábricas da Ford, engenheiros da Toyota
notaram que os trabalhadores da Ford eram subutilizados,
as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, a
qualidade era negligenciada ao longo do processo de
fabricação e existiam grandes estoques intermediários.
Just-in-time
• O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar as
perdas.
• Cada processo deve ser suprido com os itens certos, no
momento certo, na quantidade certa e no local certo.
Just-in-time
A viabilização do JIT depende de dois fatores
intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo e produção
puxada.
• Fluxo contínuo: o produto flui através dos processos sem
interrupções.
• Produção puxada: produz somente o que for vendido,
evitando a superprodução.
Just-in-time: Fluxo Contínuo
• Necessário a reorganização do layout fabril, convertendo
layouts funcionais para células de manufatura, compostas
dos diversos processos necessários à fabricação de
determinada família de produtos.
• O objetivo do fluxo contínuo é implementar um fluxo
unitário (um a um) de produção, onde, no limite, os
estoques entre processos sejam completamente
eliminados.
Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados

Just-in-time
A B C
matéria-prima inventário inventário inventário inventário produto acabado

Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre


eles, viabilizando a produção 1×1

A B C Produto
Material Acabado
Just-in-time: Fluxo Contínuo
• É necessário um perfeito balanceamento das operações ao
longo da célula de fabricação.
• Na Toyota, o balanceamento das operações está
fundamentalmente ligado ao conceito do takt time.
Just-in-time: Produção
Puxada
•A produção é baseada na demanda e as informações fluem
em sentido oposto, saindo da demanda e indo até a
empresa. Dessa forma, a quantidade de estoque é
minimizada, já que a produção começa a partir do cliente.
• A produção puxada na Toyota é viabilizada através do
kanban.
Jidoka
O operador e a máquina têm autonomia de parar o
processamento sempre que for detectada qualquer
anormalidade.
A detecção do problema pode ser uma função da máquina,
pois é técnica e economicamente viável, enquanto a solução
ou correção do problema continua como responsabilidade
do homem.
Poka-yoke
• Os dispositivos poka-yoke são a maneira pela qual o
conceito do jidoka é colocado em prática.
Jidoka
• Eliminação do problema rápida devido ao direcionamento do
esforço para a correção.
• Viabiliza um trabalhador a supervisionar mais de uma máquina.
• Não é necessário esperar a linha de produção terminar para
inspecionar e então corrigir os problemas, eliminando o
retrabalho de corrigir mais de uma peça.
7 Desperdícios
São atividades completamente desnecessárias que geram custo,
não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente
eliminadas. Podem ser divididas em 7 grandes grupos:
•Perda por superprodução ;
•Perda por espera;
•Perda por transporte;
•Perda no próprio processamento;
•Perda por estoque;
•Perda por movimentação;
•Perda por fabricação de produtos defeituosos.

7 Desperdícios
•Perda por superprodução
É a mais danosa, pois tem a propriedade de
esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser
eliminada.
Existem dois tipos de perdas por superprodução:
I) Perda por produzir demais (superprodução por
quantidade);
II) Perda por produzir antecipadamente
(superprodução por antecipação)


7 Desperdícios
•Perda por espera
Intervalo de tempo no qual nenhum processamento,
transporte ou inspeção é executado.
O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde para
seguir em frente no fluxo de produção.
Exemplo: um lote de 1000 peças está sendo
processado e a primeira peça, após ser processada,
fica esperando as outras 999 peças passarem pela
máquina para poder seguir no fluxo com o lote
completo.
7 Desperdícios
•Perda por transporte
Alterações de layout que dispensem ou eliminem as
movimentações de material.
Somente após esgotadas as possibilidades de melhoria no
processo é que, então, as melhorias nas operações de transporte
são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes,
transportadores suspensos (aéreos), braços mecânicos, talhas,
pontes rolantes, etc.
7 Desperdícios
• Perda no Próprio Processamento
São parcelas do processamento que poderiam ser
eliminadas sem afetar as características e funções
básicas do produto/serviço.
7 Desperdícios
• Perda por estoque
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima,
material em processamento e produto acabado.
Uma grande barreira para o ataque às perdas por
estoque é a “vantagem” que os estoques
proporcionam de aliviar os problemas de sincronia
entre os processos.
7 Desperdícios
• Perda por movimentação
Movimentos desnecessários realizados pelos
operadores na execução de uma operação. Este
tipo de perda pode ser eliminado através de
melhorias baseadas no estudo de tempos e
movimentos.
7 Desperdícios
• Perda por fabricação de produtos defeituosos
Resultado da geração de produtos que apresentem alguma
de suas características de qualidade fora de uma
especificação ou padrão estabelecido
Takt Time - TK
• É o ritmo de produção necessário para atender toda a
demanda;
• Sincroniza a taxa de produção ao ritmo de venda.
Takt Time - TK
• TC (Tempo de Ciclo): é o tempo necessário para a
execução de uma peça.
• Pequenas variações no TC podem dificultar o alcance do TK
• Controle do TK
• Tempo de trabalho;
• Número de produtos feitos por uma célula;
• Ajuste no número de células.
TK
TC

Cortar Soldar Furar Montar Pintar


Processos

TK
TC

Cortar e Soldar e Furar e Montar e


Soldar Furar Montar Pintar
Processos
Takt Time - TK
RESTRIÇÕES
• Resolução rápida de problemas;
• Eliminar causas de paradas de máquinas;
• Reduzir tempos de troca (setup);
• Disposição de material na hora, local e em quantidades
corretas (Kanban, Heijunka);
• Qualidade assegurada.
Kanban
• O excesso de produção é um dos principais
desperdícios que que deve-se evitar;
• Um processo deve fabricar somente o que o próximo
necessita:
• Reduz a falta de produtos;
• Diminui o lead-time;
• Aumenta a qualidade;
• Reduz custos.
Kanban
• Cartão, etiqueta;
• Utiliza a sinalização visual para garantir a eficiência da
técnica de “puxar” a produção;
• Dinamiza a passagem de informação.
Kanban de Produção
Kanban de Movimentação
Quadro porta-kanban
Quadro porta-kanban
REQUISITOS PARA O FUNCIONAMENTO
1. O supermercado deve atender à demanda prevista;
• Acompanhamento periódico
• Reorganizar os recursos sempre que necessário
2. O cliente só retira quando necessário;
3. O fornecedor repõe apenas o que foi retirado pelo cliente;
• Evita a superprodução.
Kanban
FACILIDADES
• Administração do estoque no próprio sistema kanban;
• Sequenciamento por prioridade (quadro kanban)
• Reflete as variações da demanda a curto prazo
• Liberação das ordens no próprio chão de fábrica;
• Acompanhamento e controle visual;
• Não serão formados estoques superiores ou inferiores;
• Podem ser feitos ajustes diários.
Heijunka
• A Estabilidade Produtiva é a situação onde o processo
ou fluxo produtivo é mantido dentro do planejado
(Takt time);
• Indicadores:
• Quantidade produzida;
• Paradas;
• Falta de operadores;
• Qualidade.
Heijunka - Nivelamento
• Sequenciamento de pedidos em um padrão repetitivo;
• Nivelamento das variações diárias dos pedidos;
• Corresponde à demanda no longo prazo;
• Visa flexibilizar a produção (redução de setups);
• Adequar o ritmo da produção à instabilidade do
mercado;
• Produção em pequenos lotes.
Heijunka
A B C
A

C
Heijunka
REQUISITOS:
• Nivelar preferencialmente os itens mais frequentes e de maior
volume;
• Estabelecer e manter atualizado o TK e o tamanho dos lotes de
produção;
• Manter setups baixos;
• Operações padronizadas;
• Utilizar dados do controle da produção para a sustentação da
produção nivelada.
Heijunka Box
• Ferramenta de gerenciamento visual;
• Auxilia os operadores a fazer a programação da
produção;
• Programação nivelada associada ao controle kanban;
• Visualização da programação de um dia, turno ou
semana;
Heijunka Box
INFORMAÇÕES
a) Estoque de cada produto em qualquer instante;
b) Sabe-se se a produção está atrasada ou adiantada;
c) Sabe-se se trabalhamos com pouco ou muito estoque;
d) Horários de setup;
e) Antecipa-se a falta de componentes.
Considerações Finais
• Ferramentas de gestão visual;
• Permite ajustes a curto prazo;
• Produz as quantidades necessárias no momento
correto, seguindo a demanda dos clientes;
• Fácil entendimento para os operários;
• Precisa-se de banco de dados e um setor de PCP muito
bem implementado;
Referências
ARAÚJO, Larissa Elaine Dantas. Nivelamento da capacidade de produção
utilizando quadros heijunka em sistemas híbridos de coordenação de ordens
de produção, 2009.
TARDIN, Gustavo Guimarães; LIMA, Paulo Corrêa. O papel de um Quadro de
Nivelamento de Produção na produção puxada: um estudo de caso. In:
ENEGEP. Campinas: Abepro, 2000.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e
Prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017. 280 p.
VIDOR, Gabriel. Conceitos e Características de Sistemas Poka-Yokes: uma
revisão de literatura, 2011.