Universidad Central del Ecuador

Facultad de Ciencias Administrativas

Carrera de Contabilidad y Auditoría
Desarrollo Gerencial II

Grupo N. 5
Planeación y Control de Negocios
Integrantes:
• Ascanta Xavier
CURSO: CA 10 - 1
• Larco Stefania
• Ñato David
• Rodríguez Jessica
• Salazar Patricio
• Toro Michelle

Octubre 2017 – Marzo 2018

 LA IMPORTANCIA DEL
PLANEAMIENTO COMO
HERRAMIENTA DE MANAGEMENT
 ETIMOLOGÍA

Management Manage

Latín manus Maneggiare

 MANAGEMENT

actuación
Administración o objetivos y
conjunta y
gestión valores comunes
eficaz
 IMPORTANCIA

 No hay management estratégico, sin Planeamiento Estratégico, pero a pesar de los

grandes aportes de esta herramienta, algunos todavía discuten sus bondades.

El Planeamiento Estratégico (PE) es

uno de los principales temas del
management (su esencia es la
competitividad).

El Planeamiento Estratégico podría ser ver

al mismo como un conjunto de actividades
cuyo propósito es relacionar la empresa
con su contexto y permitiéndole orientar
favorablemente .
TIPOS DE PLANES
 TIPOS DE PLANES
El resultado del proceso de planeamiento se materializa en los diferentes tipos de planes:

PLANES ESTRATÉGICOS PLANES TÁCTICOS PLANES OPERATIVOS

• Abarcan aspectos • Interpretan la • Se identifican con los

globales, amplios, planeación estratégica objetivos y
genéricos. para acercarla más a procedimientos
• Ayuda a la la realidad.
específicos.
organización a • Son los que dan los
posesionarse en detalles necesarios • Se establecen con
relación con el futuro para poner en acción mayor grado de
que influye. las estrategias. detalle.
• Depende de las • Nos muestran cómo se
características de la alcanzarán los objetivos
actividad de la generales
organización.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Planeación estratégica

 Es una herramienta básica de mejora para cualquier negocio. A través de

este documento se expresan los objetivos empresariales que se desea
alcanzar, a medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va
conseguir.
 Fases de la Planeación
Especificación y
Identificación del Elección de la
asignación
problema mejor
definitiva

Especificación de Evaluación de
Presupuesto
objetivos alternativas

Formulación de
Determinación de planes viables
premisas (cursos de acción
alternativos)
 PLAN DE NEGOCIOS
 Es una declaración formal de un conjunto de objetivos de una idea o iniciativa
empresarial, que se constituye como una fase de proyección y evaluación.
 CONTROL DEL PLAN DE NEGOCIOS
 Dentro del plan de negocios tenemos el control del mismo para poder
controlarlo utilizaremos los siguientes pasos:

Establecimiento
de estandares

Medida y
compracion de
resultados

Corrección de
las
desviaciones
PROYECTO DE INVERSIÓN
 DEFINICIÓN: conjunto de
actividades con objetivos y
trayectorias organizadas para la
resolución de problemas con
recursos privados o públicos
limitados
PROYECTO SURGE: De la
necesidad de resolver PROYECTO DE INVERSIÓN
problemas en una empresa.
Para su elaboración:
PLANEACIÓN
INDISPENSABLE
SURGE: Necesidad de
algunos individuos o
empresas de aumentar las
ventas de productos o
servicios.
 CLASIFICACIÓN DE
PROYECTOS

Por el resultado a
Por el tipo:
obtener:

Agropecuarios (producción Rentables

animal o vegetal)

Industriales (extractivas No Rentables

como minería, calzado y
cementeras)

De servicios (educación,
salud)
 EVALUACIÓN DE
PROYECTOS

Herramienta Económica Tipos:

ayuda: Análisis de Mercado

Análisis de Proyectos Análisis Técnico

Operativo
determina:
Análisis Económico y
Financiero
Resultados

Retroalimentación
se toma:

La mejor o mejores
decisiones
 VALORACIÓN ECONÓMICA
DE PROYECTOS

Métodos Propuestos

Ye y Tiong

Método basados en el Método que considera el

retorno esperado retorno esperado y el riesgo

se construyen a partir de
un escenario del proyecto,
con valores estimados a
partir de un cierto grado de
certeza

se prefieren los proyectos

donde el periodo de pago
es más corto

el proyecto será viable

Tasa Interna de El Valor Presente Neto

Retorno (TIR) es mayor a la (VPN) es igual o mayor que
tasa de referencia que el cero.
inversionista espera.
Mide la cantidad total de la ganancia o pérdida
que un proyecto producirá en comparación con
la cantidad que se puede ganar simplemente
guardando el dinero en un banco o invertirlo en
alguna otra oportunidad que genera un
rendimiento igual a la tasa de descuento.
 FLUJOS NETOS DE CAJA ANUALES
Año 0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Inversión Inicial 190.000,00
Ingresos 80.000,00 80.000,00 80.000,00 120.000,00
Egresos 22.000,00 16.000,00 14.000,00 10.000,00

Flujo de Efectivo 58.000,00 64.000,00 66.000,00 110.000,00

Tasa de Descuento: 7%
 58.000,00 64.000,00 66.000,00 110.000,00
VAN= -190.000,00 + + + +
(1+0,07)^1 (1+0,07)^2 (1+0,07)^3 (1+0,07)^4

VAN= -190.000,00 + 54.205,61 + 55.900,08 + 53.875,66 + 83.918,47

VAN= -190.000,00 + 247.899,82

VAN= 57.899,82

VAN POSITIVO: Si un proyecto a largo plazo tiene un valor presente neto positivo,
entonces se espera que produzca más ingresos lo que significa que la empresa debe
seguir adelante con el proyecto.
PRESUPUESTO ECONÓMICO Y
FINANCIERO
 PRESUPUESTO
Antes Previsto - futuro

Estimaciones, supuestos

INGRESOS GASTOS

pueden generarse
financiamiento previsto

equilibrado
 VENTAJAS DESVENTAJAS

Optimiza resultados mediante el Los datos a ser estimados

manejo adecuado de los estarán sujetos a juicio de
recursos quienes los determinen

Es solo una herramienta de

Facilita la vigilancia efectiva de
gerencia
cada una de las funciones y
actividades de la empresa.
Su implementación y función
necesitan tiempo
 Recursos Comprende el Las personas que
económicos y análisis de la deseen empezar un
financieros inversión, la negocio deben tener
necesarios para proyección de los en cuenta que esta
desarrollar o llevar a ingresos y gastos y la será, su mayor
cabo las actividades forma de fuente de
o procesos. financiamiento. información.
Son todas aquellas Estas por lo general
que están más a la requieren de cumplir
mano del empresario con requisitos más
y por lo general son estratos de garantía real
las más baratas a la o firma solidaria y al
hora de evaluar su evaluar su costo es más
costo financiero. alto.
Son los que se realizan
Este tipo de presupuestos
para cubrir la
corresponden a los planes de
planificación de la
desarrollo que, generalmente,
organización en el ciclo
adoptan los estados y grandes
de operaciones de un
empresas.
año.
Son aquellos que elaboran los gobiernos,
estados, empresas descentralizadas, etc., para
controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.
 MANUAL DE
CONTABILIDAD
GUBERNAMENTAL
DIAGRAMA DE
GANTT
Fue desarrollada por Henry Gantt, durante la primera guerra
mundial.

Una gráfica de Gantt es una forma fácil para calendarizar

tareas. Es esencialmente una gráfica en donde las barras
representan cada tarea o actividad. La longitud de cada
barra representa la longitud relativa de la tarea

La figura es un ejemplo de una gráfica de Gantt de dos

dimensiones donde el tiempo esta indicado en la dimensión
horizontal y en la dimensión vertical se encuentra una
descripción de las actividades.

Consiste, esencialmente, en relacionar el tiempo de la

actividad planificada con el tiempo que realmente se
demoró en su ejecución.

Comenzó aplicándose en el área de producción de las

empresas y desde ahí se extendió a todo tipo de
actividades.
 Metodología de Diagramas de Gantt

Listar todas las

Anotar una escala de
actividades que
tiempo .
componen el proceso.
 Ventajas Desventajas
 Es muy sencilla y facil de entender  No muestra relaciones de
procedencia entre actividades
 Permite hacer sin muchas
claramente .
dificultades
 No permite optimizar el desarrollo
 Da una representación global del
de un programa.
proyecto
 No muestra las actividades
 Lo maneja los paquetes
criticas o claves de un proyecto.
computacionales.
 PASOS PARA CONSTRUIRLO

 Listar las actividades en columnas .

 Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo.
 Calcular el tiempo para cada actividad.
 Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
 Reordenar cronológicamente
 Ajustar tiempo o secuencias de actividades
DIAGRAMA DE
PERT
Es un diagrama de Evaluación del
Programa y de Revisión Técnica

Es una herramienta que se utiliza en

escenarios de gestión de proyectos

Estos diagramas son útiles para seguir el

tiempo y los recursos necesarios para
completar un objetivo.

Los diagramas PERT son más eficaces en la

contabilidad de la incertidumbre en un
proyecto
APLICACION
El PERT es especialmente útil en aquellos
programas en los que deben
considerarse muchas operaciones,
interdependientes e interrelaciones.

Es la mejor forma de tratar a las

actividades nuevas, para cuyo
conocimiento no se dispone de suficiente
experiencia.

Algunas de las aplicaciones en potencia

son las campañas de publicidad,
creación de nuevos productos, estudios y
planes de mercado.
 VENTAJAS DESVENTAJA

 La producción de planes realistas,  PERT dependen de la habilidad

detallados y de fácil difusión, que para predecir marcos de tiempo
incrementan las probabilidades de
alcanzar los objetivos del proyecto.
precisos para multitudes de
tareas. Los proyectos
 La predicción de las duraciones y complicados que involucran
de la certidumbre de las mismas.
muchas actividades y
 El centrar la atención en aquellas proveedores pueden hacer esta
partes del proyecto que son predicción difícil
susceptibles de impedir o demorar
su realización.
 Informar de la incompleta
utilización de los recursos.
 La fácil simulación de alternativas.
 La obtención de informes
completos y frecuentes del estado
del proyecto.
DIAGRAMA DE CPM
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés
Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el
desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es
determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste
como una secuencia de actividades relacionadas entre sí,
donde cada una de las actividades tiene una duración
estimada.
 ETAPAS APLICACIÓN

 Definir el proyecto con todas sus  Que el proyecto sea único, no

actividades o partes principales. repetitivo, algunas partes o su
 Establecer relaciones entre las totalidad
actividades. Decidir cuál debe  Que se deba ejecutar todo el
comenzar antes y cuál debe
seguir después. proyecto o parte de él, en un
tiempo mínimo, sin variaciones, es
 Dibujar un diagrama decir en tiempo crítico.
conectando las diferentes
actividades en base a sus  Que se desee el costo de
relaciones de precedencia. operación más bajo posible
 Definir costos y tiempo estimado dentro de un tiempo disponible.
para cada actividad.
 Identificar la trayectoria más
larga del proyecto, siendo ésta la
que determinará la duración del
proyecto (Ruta Crítica).
 Utilizar el diagrama como ayuda
para planear, supervisar y
controlar el proyecto.
 VENTAJAS

Proporciona una
metodología estándar Identifica los
Enseña una disciplina elementos más
de comunicación
lógica críticos del plan
(tiempo, personal;
costo)

Simula los efectos de

Aporta la posibilidad las decisiones
de cumplir alternativas o
exitosamente los situaciones imprevistas
plazos propuestos.
 CONTROL DE GESTION

Adicional también un
proceso que permite
Es el proceso administrativo guiar a la gestión
que sirve para evaluar el empresarial a los
grado de cumplimiento de los objetivos que se ha
objetivos organizacionales planteado y a su vez
previstos por la dirección o
es un instrumento que
gobierno corporativo.
permite evaluarla.
 Áreas a las que
debe aplicarse el
control de
gestión.

Finanzas Clientes

Procesos
Clientes
productivos
internos
internos
 Componentes de un sistema de control de gestión

1. Determinación del Plan Estratégico

2. El establecimiento de un responsable
3. La definición del catálogo de cuentas y centros de costos.
4. El establecimiento de un sistema de control interno.
5. El uso de un sistema informático para la contabilidad.
6. La determinación de riesgos fiscales.
7. Utilización de técnicas de Benchmarking.
8. El establecimiento de un Sistema de Costos.
9. Sistema de detección de riesgos.
10. Elaboración de un Presupuesto.
11. Determinación de indicadores de desempeño en cada una de las áreas de la
empresa.
12. Sistema de compensaciones o retribuciones variables en función al alcance de
metas.
13. Definición del proceso de cierre mensual.
14. Determinación del reporte financiero mensual.
15. Determinación del reporte de Control de Gestión mensual
 CONTROL ESTRATÉGICO
Un sistema que establece puntos de
referencia, reglas, métodos y dispositivos
para medir la congruencia, el avance,
la eficiencia, eficacia y efectividad en el
logro de las metas estratégicas y
permite además una mejor comprensión
de las crisis.
El Planeamiento Estratégico es un
programa, un proceso que crea futuro
mediante la formulación de un plan de
largo plazo que establece las decisiones
y acciones necesarias para lograr
precisamente estas metas futuras,
dentro de la incertidumbre propia del
cambio para situar a la organización en
una posición competitiva frente a otras
entidades similares.
 CONTROL ESTRATÉGICO

Es un sistema que se basa en el

Planeamiento Estratégico y que está
El Sistema de Control Estratégico contesta
integrado por un conjunto de dispositivos
las tres preguntas claves de la alta gerencia
(con o sin los recursos tecnológicos de la
en la vida de cualquier organización tanto
informática) cuyo objetivo es influir en los
en el sector público como en el privado.
resultados del Plan. Para ello establece
puntos de referencia o certidumbre para ¿Qué tenemos?
medir la congruencia y avance hacia las ¿Qué vamos a hacer?
metas, la utilización eficiente, eficaz y
efectiva de los recursos ¿Cómo y con quiénes lo haremos?
 CONTROL OPERATIVO
La función administrativa de control es
la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivo de la
empresa y de los planes ideados para
alcanzarlos. Es una función de todo
administrador, desde el presidente
hasta los supervisores de una
compañía.
Las técnicas y sistemas de control
son básicamente los mismos del que
sea objeto de control. Donde quiera
que se le encuentre y sea cual sea
el objeto de control, el proceso
básico de control implica tres pasos
de importancia:
1. Establecimiento de normas
2. Medidas de desempeño con
base a esas normas
3. Corrección de las variaciones de
normas y planes.
 Medición de desempeño

Realización de un exhaustivo y
cuidado análisis del sistema de Para que los controles sean
planeación y control, e funcionales, deben ajustarse
identificando de las variables de especialmente a:
insumos importantes
Planes y puestos
Elaboración de un modelo de
sistema Administradores en los
Actualización permanente del individual
modelo;. Las necesidades de eficiencia
. Evaluación regular de las y eficacia
variaciones en los datos de los
insumos.
Realización de acciones.
BALANCED SCORCARD

Es la principal herramienta metodológica que

traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición.
 Obtener claridad y consenso alrededor de la
estrategia

Alcanzar Enfoque

Desarrollar liderazgo

Intervención Estratégica

OBJETIVOS
Educar a la organización

Fijar Metas Estratégicas

Alinear programas e inversiones

Para enlazarlo al sistema de incentivos

Mejorar el sistema de indicadores actuales

Mantenernos enfocados estratégicamente y

evaluar la gestión estratégica
PRESPECTIVAS
DEL
BALANCED
SCORDCARD
MODELOS DE IMPLEMENTACION

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e

indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción.
Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de
trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de
aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más
tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas
donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se
quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control
de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control,
sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos
 Implementar la metodología
Balanced Scorecard, se
constituye en uno de los factores
claves de éxito que puede tener
una empresa, pues ayuda al
CONCLUSION
fortalecimiento del modelo de
gestión permitiendo contar que
muestra el avance de las
estrategia corporativa. con
información oportuna