Gestion du changement

Séance 3
 • Le calendrier…
Déroulement séance 3
• Retour sur la séance 2
• Exemples d’un diagnostic
• Cas Consultation et Gestion
qualité
• Modèle de Rondeau
• Le destinataire
• Remise des équipes de projet
• Pour la prochaine séance…

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 Retour sur la dernière • Le cube de Mintzberg
• La cartographie des
changements
séance

• Le modèle de forces de Lewin

• Le diagnostic organisationnel
• Les mesures de Bolmann

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 Le cas Consultation et Cas Consultation et gestion de qualité
Questions:
gestion de qualité

• Quel type de changement s’agirait-il?

• Commentez la qualité du diagnostic
d’André.
• Quelles sont les forces propulsives et
restrictives du changement proposé?
• Que feriez-vous à la place de
Sylvain?
• Quelles seraient les étapes et le
contenu d’un diagnostic sur la qualité?
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 Modèle de Rondeau
Complexité
du Légitimité
changement du Intertie de Disponibilité
changement l’organisation des Pressions de Soutien des
ressources l’environnement groupes
intéressés
Acteurs du changement:

Encadrement
Enjeux et rôles

Haute
direction
Équipes Plan Scénario Cibles
Champions
porteuses
Destinataires Rythme

Régénération
Intégration
Habilitation
Sensibilisation
Orientation

Transformer l’organisation, p.100

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 Le contexte du changement
Complexité
du Légitimité
changement du
Intertie de Disponibilité
changement
l’organisation des Pressions de
Soutien des
ressources l’environnement
groupes
Croît selon la intéressés
complexité de Justification
Mesure de la
l’organisation, relative du •$
mécanique •PESTEL
le rythme changement • Jeux de
aux yeux des de contrôle et •Temps pouvoir des
soutenu
destinataires de décision
•Personnes acteurs
•Technologie • Normes
G R sociales
•Prévoir
E l’imprévisible • Peuvent
être internes
I et externes

L&L Paradox

Transformer l’organisation, p.100

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 Construction de légitimité d’un changement
• Factuelle
– Dirigeants
La légitimité

• Crédibilité individuelle de posséder les

moyens, la capacité et la volonté de réussir un
changement
– Contenu
• Alignement entre le mode opératoire, les
outputs, les objectifs et le domaine d’activité
• Symbolique
– Perceptions de l’image ou de la
réputation
– bâties par explication, argumentation,
rationalisation, justification

Transformer l’organisation, p.15

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005
 • Identifier le besoin de changer
• Amorcer la transformation • Identifier un ou des champions
• Apporter la légitimité • Appuyer par des équipes porteuses
• Maintenir la pression quotidienne • Formées d’individus crédibles
• Assurer les ajustements systémiques • Qui supportent tous le changement?
• Aux niveaux stratégique,
organisationnel, fonctionnel
Acteurs du changement:
Enjeux et rôles

Haute
direction
Équipes
Champions
porteuses
Destinataires

• Doit imprégner une crédibilité à toute

épreuve
• Se présente à tous les niveaux
• Savoir bien les identifier • Se prononce sur tous les aspects
• Reconnaître leurs enjeux
• Adresser leurs préoccupations
• Les impliquer du début à la fin

Transformer l’organisation, p.106

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 Démarche de
•Identifier une •Partage des rôles et
séquence d’activités transformation responsabilités sous les
•Préciser les aspects:
mécanismes de partage
• Stratégiques
d’information
•Points de décision
• Organisationnels
•Allocation de • Fonctionnels
ressources Encadrement

Plan Scénario Cibles

Rythme •Lié aux objectifs

• Opportunisme dans la visés et résulats
temporalité escomptés
• Choix de la vitesse •Nécessite un
d’exécution caractère mobilisateur
• Besoin d’une mesure
de la progression

Transformer l’organisation, p.95

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005
 Conditions à créer au sein de l’organisation
Régénération
Intégration
Habilitation
• Assurer une
Sensibilisation révision
Orientation • Reconstruire la
cohérence des constante des
• Définir plan systèmes pratiques
• Mécanismes de d’action • Améliorer en
partage et • Supporter • Redéfinir
• Rehausser le continu
d’identification –Rôles –Rôles
niveau de au changement –Climat –Responsabilités • Installer une
consience du organisation
• Mobiliser • Équiper –Relations
apprenante
besoin de l’engagement – –Formation • Ajuster
changer et du développer des –Encadrement –Règles
modèle visé attitudes –Ressources –Politiques
• Documenter positives –Pouvoir (marge) • Renforcer les
l’insatisfaction • Construire • Développer pratiques Dans l’action,
–Masse critique –Pratiques renouvelées
• Documenter et –Mécanismes différents cadres
–Irréversibilité
visualiser le –Indicateurs de référence
• Informer • Identifier progrès
nouveau modèle
• Débattre • Communiquer

Transformer l’organisation, p.8

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005
 1. Créer un sentiment d’urgence
Le Modèle de Kotter
2. Former une équipe de direction solide
3. Élaborer la vision
4. Communiquer la vision
5. Empowerment des acteurs
6. Planifier des améliorations à court terme
7. Consolider les améliorations obtenues
pour promouvoir d’autres changements
8. Institutionnaliser les nouvelles méthodes

Transformer l’organisation, p.84

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005
 • Dans la pratique, on accorde
plus d’importance à la gestion
Le destinataire

de projets qu’aux personnes

• Le destinataire s’attend à être
traité comme une ressource (?)
compétente et importante.
• Il veut être reconnu à sa juste
valeur et être respecté.

Gérer le volet humain du changement, p. 17

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005
 1. Sentiment d’appartenance
2. Relations direction-employés
9 dimensions de la
gestion humaine

3. Perception du processus de gestion

4. Qualité de la supervision
5. Prise de décision
6. Diffusion de l’information et
rétroaction (feedback)
7. Évaluation du rendement et suivi
8. Accès à la formation
9. Avantages sociaux trad. & non-trad.

Gérer le volet humain du changement, p. 26

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005
 « On estime qu’en général les changements exigent 2x plus de temps et coûtent
1,5x plus cher, tout en n’atteignant pas les résultats escomptés. »

• Facteurs humains
Pourquoi tant d’échecs?

• Absence de participation
• Manque d’adéquation …
• Décision stratégique
• Manque de légitimité …
• Capacité à changer
• « Culture clash » …
• Mise en œuvre
• Trop peu de formation …

Gérer le volet humain du changement, p. 29

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005
 • Ne pas créer un sentiment d’urgence
• Ne pas créer une coalition suffisamment
d’échecs de Kotter

forte
Les 8 facteurs

• Élaborer une vision floue ou imcomplète

• Ne pas communiquer la vision
• Ne pas permettre l’ajustement ou
l’élimination de pratiques ou structures
nuisibles au changement
• Ne pas obtenir de succès à court terme
• Créer « victoire! » trop rapidement
• Ne pas ancrer les changements dans la
culture

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005

 Le cynisme du changement…

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 • Lectures sous séance 5
Pour la prochaine séance
• Cas: Suites d’une transformation
technologique
• Commentez la mise en œuvre de la gestion
du changement
• Pourquoi y a-t-il un malaise?
• Que devrait faire Marc?
• Cas: Moi, devenir vendeuse!
• Quelles sont les forces propulsives et
restrictives au changement?
• Quels sont les enjeux pour Madeleine?
• Commentez l’effort de légitimisation.
• Que feriez-vous si vous étiez Josée?

Sept ‘05  Carl Letendre, HÉC Montréal 2005